ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ?
«Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать, и, таким образом, не было необходимости в стратегии»
— Майкл Портер
Мы много лет занимаемся разработкой стратегий и стратегическим развитием бизнеса и уверены, что
Бизнес без стратегии — это управляемый хаос
или просто хаос
или просто хаос
Уверенное развитие компании без стратегии возможно до определенного момента только при сильном руководителе, погруженном в операционную деятельность, и без кратного роста
Хаос в бизнесе не наступает внезапно. Он накапливается годами — через отсутствие приоритетов, распыление ресурсов, конфликты между подразделениями, затягивание в принятии решений и постепенную потерю рыночных позиций. До определенного момента это воспринимается как текущие рабочие вопросы, но однажды хаос накапливается — компания начинает «тонуть»
ЧЕК-ЛИСТ: 20 признаков, что вашей компании пора задуматься о стратегии
Отмечено: 0 из 20 пунктов
Если вы отметили:
Менее 3 пунктов
зона контроля
пора задуматься о стратегии или обновить существующую
4-7 пунктов
зона турбулентности
пришло время внедрения в компании стратегического управления и разработки стратегии
Более 7 пунктов
зона хаоса
критически важно задуматься, куда и как двигаться дальше, собрав компанию в единое целое
Если отметили 4 и более пунктов – не откладывайте.
→ Свяжитесь с нами, мы поможем найти точку входа настройку стратегического управления в вашей компании
Каждая из перечисленных в чек-листе ситуаций — это не обязательно кризис управления, но точно отсутствие единой системы целей, приоритетов и правил игры внутри компании на верхнем (стратегическом) уровне. Все это «лечится» разработкой стратегии и внедрением в компании стратегического управления
У термина «стратегия» множество определений. В работе над проектами мы опираемся на следующие практические аспекты стратегического развития:
01
это направление (вектор) движения компании для достижения стратегических целей бизнеса
02
это умение видеть бизнес как систему и один из элементов внешней среды и принимать на основе этого долгосрочные решения
03
это ключевые проекты и мероприятия в конкретной функциональной сфере (маркетинг, HR, продажи, инновации и др.) для достижения стратегических целей
04
это общий, не детализированный план для компании в целом или конкретной функции, охватывающий длительный период времени
05
это границы ведения бизнеса и правила игры, в соответствии с которыми компания развивается
06
это основа для операционной деятельности и системы мотивации сотрудников
Для нас стратегия — это комплект рабочих документов, с которым ваша компания будет регулярно сверяться и на основе которых будет вести операционную деятельность. Результат разработки стратегии:
Вы знаете, что, кто и когда делает, чтобы достичь целей, стоящих перед компанией
Такой подход позволяет нашим клиентам получать качественные проекты:
Управление и развитие становятся прозрачными и логичными, хаос уходит
Ресурсы и время концентрируются на главном (приоритетах)
Команда находится в едином инфополе и ритмично движется в одну сторону
Исчезают ненужные проекты, дублирование в процессах и бюджетные «черные дыры»
Компания становится понятнее для инвесторов, партнеров и потребителей
Настроенные система контроля и отчетность показывают движение к целям
Маркетинг получает четкие стратегические цели, на которые работает
Продуктовый портфель и портфель проектов перестают конкурировать и начинают усиливать друг друга
Появляются фильтры принятия управленческих решений и возможность говорить «нет»
Что не является стратегией:
Много страниц — мало смысла
Красивая презентация на 100 слайдов или документ на 300−400 листов, где много информации, но мало конкретики
Бюджет вместо стратегии
Бюджет, отвечающий на вопрос «Сколько денег нам нужно?», но не объясняющий, зачем именно на это и как это повлияет на долгосрочные позиции бизнеса
Список желаний
Список «хотелок» без цифр и сроков (стать лидером рынка, выйти в новый сегмент, запустить производство и т. п.)
План без реализации
Стратегия «на салфетке» (на 2−3 страницах) без дорожной карты и плана реализации
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ 2026−2030: НАСТРОЙКА «БИЗНЕС-ЭКВАЛАЙЗЕРА»
Главная задача 2026−2030 годов — определение бизнесом своей стратегической системы координат в нескольких дуальностях. Речь не об «или — или», а о поиске уникального баланса, который станет стратегическим ориентиром компании на ближайшие 3−5 лет
Это бизнес-«эквалайзер» — инструмент регулярной стратегической калибровки бизнеса, позволяющей ему «звучать» наилучшим образом. Один полюс не отрицает другой, они прекрасно уживаются внутри компании, создавая синергетический эффект
Мы видим 5 ключевых дуальностей, в которых сегодня находится бизнес
Онлайн ↔ Офлайн
Классика» ↔ Инновации
Операционная эффективность ↔ Стратегическая гибкость
Специализация ↔ Экосистема
Технологии ↔ «Ручная работа»
СУТЬ ДУАЛЬНОСТИ
Без онлайна работать с уже невозможно. Какая часть перейдет в онлайн — решать самому бизнесу, определив свою О2О (онлайн-офлайн) стратегию
ВОПРОСЫ ДЛЯ БИЗНЕСА
Рекомендуем начать поиск баланса с анализа вашей текущей О2О-стратегии:
- Насколько она соответствует актуальным моделям поведения потребителей?
- Как и почему меняется ваше О2О-соотношение в последние 3−5 лет?
- Что происходит у других игроков рынка?
- Как в рамках пути клиента происходит перетекание потребителей?
- Какие еще каналы продаж и коммуникаций нужно включить в стратегию, чтобы увеличить продажи?
СУТЬ ДУАЛЬНОСТИ
Поиск баланса между ставкой на проверенное временем, приняв реалии «алых океанов», или на новое, где можно создавать «голубые океаны»
ВОПРОСЫ ДЛЯ БИЗНЕСА
Рекомендуем начать поиск баланса с анализа ассортиментного плана на ближайшие 2−3 года:
- Сколько новинок планируется?
- Какое количество новинок — это ответ на тренды и меняющиеся запросы потребителей?
- Какое количество существующих ассортиментных позиций планируется модифицировать?
- Какое количество позиций уже сейчас и с учетом планов развития ассортимента — уникальные?
СУТЬ ДУАЛЬНОСТИ
Поиск баланса между оптимизацией «здесь и сейчас» и фокусом на развитие в горизонте 5−10 лет
ВОПРОСЫ ДЛЯ БИЗНЕСА
Рекомендуем начать поиск баланса с оценки бюджетов 2024—2026 годов:
- Сколько в них заложено денег на «будущее»?
- Какая была обратная связь от потребителей после предыдущих «резать косты»?
- Принимаются ли ключевые решения с учетом возможных стратегических последствий?
- Как часто и на основе каких принципов происходит пересмотр стратегии вашей компании?
СУТЬ ДУАЛЬНОСТИ
Поиск баланса — это определение ключевой экспертизы (специализация) и «радиуса» формирования экосистемы
ВОПРОСЫ ДЛЯ БИЗНЕСА
Рекомендуем начать поиск баланса с аудита ключевых компетенций:
- Что в работе с потребителями является вашей «суперсилой», которую сложно скопировать?
- На каких этапах пути клиента вы лучше всего работаете и почему?
- За какие ваши экспертизу и выгоды потребители платят и готовы даже переплачивать?
- Как вы можете «продать» потребителям еще немного времени, удобства, комфорта и т. п.
- Чего у вас нет, но об этом периодически просят ваши потребители?
СУТЬ ДУАЛЬНОСТИ
Поиск баланса между возможностями технологий и вовлечением в процессы людей
ВОПРОСЫ ДЛЯ БИЗНЕСА
Рекомендуем начать поиск баланса с аудита бизнес-процессов и формируемой потребительской ценности:
- Что можно передать технологиям для увеличения скорости и снижения затрат?
- В каких точках для значимой части потребителей важно взаимодействие с сотрудниками?
- Как изменятся продажи, если часть процессов перевести на технологии или наоборот на сотрудников?
- Готовы ли потребители платить больше за «ручную работу»?
ТОЧКИ ОПОРЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ БИЗНЕСА
Когда вокруг «трясет» и ломаются привычные правила, у бизнеса остаются только истинные точки опоры. Фокус на том, что продолжает работать внутри компании и является ее стратегическим активом, и на внешних (пусть не всегда очевидных) возможностях превращает неопределенность в потенциал роста
ВНУТРЕННИЕ ТОЧКИ ОПОРЫ
- Что в ваших маркетинге и продажах будет работать даже в кризис?
- Почему ваши продукты будут кому-то нужны «по определению»?
- Что нужно закрыть, остановить или вернуться позже?
- Какая экспертиза в любом случае будет нужна хотя бы части потребителей?
- За что вас искренне благодарят потребители? Что вы делаете такого, чего не делают другие?
- Можете ли вы предложить «облегченные» версии ваших продуктов?
- Какие ваши конкурентные преимущества самые сильные и «неубиваемые»?
- Как «спящие» активы вы можете «оживить»? (базы контактов, партнеры, контент и др.)
- Кто из клиентов могли бы стать вашими партнерами или амбассадорами?
- Как вы можете монетизировать вашу экспертизу, помимо продуктов?
/что работает даже в кризис/
ВНЕШНИЕ ТОЧКИ ОПОРЫ
- Какие тренды уже не остановить?
- Кто будет покупать ваши продукты «в любом случае»?
- Как изменятся критерии выбора у потребителей и как вы им соответствуете?
- На чем на вашем рынке потребители будут экономить в последнюю очередь?
- За счет чего (по каким причинам) в первую очередь будут «сыпаться» конкуренты?
- С какими смежными рынками вы можете создать партнерства и коллаборации?
- Какие набирающие силу каналы продаж вы еще не освоили? (b2b-маркетплейсы/сообщества)
- Каких сотрудников и у кого можно попробовать «поймать»?
- Какие «правила игры» на вашем рынке скорее всего не выдержат кризиса?
- Где и как формируются новые «точки сборки» доверия между бизнесом и потребителями?
/как расти, когда «все сложно»/
→ Если вам нужна помощь в настройке «бизнес-эквалайзера» и поиске точек опоры, мы будем рады в этом помочь
РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ, СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
“
Если Вы ничего не планируете, Вы планируете потерпеть неудачу
Мечты и стремления, касающиеся будущего бизнеса, так и останутся просто «хотелками», если сначала не перевести их в стратегию и стратегический план, а затем не опустить их на уровень ежедневных или регулярных действий через операционные планы
Для компаний мы разрабатываем и помогаем в реализации на операционном уровне одну из трех стратегий — корпоративную, развития или маркетинговую
Чем они отличаются и как связаны между собой:
Чем они отличаются и как связаны между собой:
Критерий
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Уровень и роль
- Верхнеуровневый документ
- Закладывает основу и границы ведения бизнеса
- Не является суммой стратегий подразделений или бизнес-единиц
- Часто используется как синоним корпоративной
- Может быть как у компании в целом, так и у подразделений, продуктов, филиалов и др.
- Сфокусирована на росте
- Функциональная, подчинена корпоративной стратегии
- Увязывает между собой элементы комплекса маркетинга
- Связана с системой мотивации отдела маркетинга
Главный фокус
Выбор ключевых видов деятельности, управление ресурсами, рисками и прибылью бизнеса в целом
Поиск и использование источников роста для развития компании в рамках заданных корпоративной стратегией границ
Связка «рынок — потребители — продукт»
Ключевые вопросы
- Какие товары и рынки выбирать, а какие нет?
- Какие нужны бизнес-модель и оргструктура?
- Как распределять ресурсы и приоритеты?
- Как балансировать риски и прибыли?
Как и за счет чего компания или подразделение будет расти?
- Что продавать?
- Кому продавать?
- По какой цене?
- Где продавать?
- Как стимулировать спрос?
- Как отличаться от конкурентов?
Горизонт планирования
3−5 лет
3-5 лет
1−3 года
Примеры целей
- Выйти в топ-3 на рынке
- Удвоить прибыль
- Перейти на цифровую бизнес-модель
- Диверсифицировать бизнес
- Подготовить бизнес к передаче наследникам или преемникам
- Подстроиться под новые условия ведения бизнеса
- Защитить долю рынка
- Цели роста, конкретизирующие корпоративные
- Например, обеспечить рост за счет выхода в новые регионы или через запуск новой линейки продуктов
- Выйти на новый рынок (продукт/география) и закрепиться на нем
- Вывести на рынок новый бренд
- Заместить ушедшие иностранные бренды
- Переключить потребителей с конкурентов
- Стать эталоном по продукту или клиентскому сервису
Кому нужна
- Холдингам, группам компаний и крупному бизнесу
- Амбициозным компаниям любых размеров
Любым компаниям и подразделениям, у которых есть цель расти
Отделам маркетинга и продаж как руководство к действию
Что входит в стратегию
- Дорожная карта (ключевые этапы и проекты)
- Стратегический план со сроками и ответственными
- Долгосрочные цели для компании в целом и каждого подразделения и топ-менеджера (BSC, OKR, KPI)
- Бизнес-модель «как будет» и финансовая модель на период планирования
- Детальный план на первый год для каждого подразделения
- Цели роста в подчинении корпоративным целям
- Дорожная карта (ключевые этапы и проекты)
- Стратегический план со сроками и ответственными
- Детальный план и бюджет на первый год для каждого задействованного подразделения
- Система мотивации участвующих подразделений
- Цели маркетинга в подчинении корпоративным целям
- Стратегический план со сроками и ответственными
- Ассортиментная, ценовая, сбытовая и коммерческая стратегии и политики
- Детальный план и бюджет маркетинга на первый год
- Система мотивации отдела маркетинга
Корпоративная стратегия
Стратегия развития
Маркетинговая стратегия
- Верхнеуровневый документ
- Закладывает основу и границы ведения бизнеса
- Не является суммой стратегий подразделений или бизнес-единиц
Стратегия развития
- Часто используется как синоним корпоративной
- Может быть как у компании в целом, так и у подразделений, продуктов, филиалов и др.
- Сфокусирована на росте
Маркетинговая стратегия
- Функциональная, подчинена корпоративной стратегии
- Увязывает между собой элементы комплекса маркетинга
- Связана с системой мотивации отдела маркетинга
Корпоративная стратегия
Выбор ключевых видов деятельности, управление ресурсами, рисками и прибылью бизнеса в целом
Стратегия развития
Поиск и использование источников роста для развития компании в рамках заданных корпоративной стратегией границ
Маркетинговая стратегия
Связка «рынок — потребители — продукт»
Выбор ключевых видов деятельности, управление ресурсами, рисками и прибылью бизнеса в целом
Стратегия развития
Поиск и использование источников роста для развития компании в рамках заданных корпоративной стратегией границ
Маркетинговая стратегия
Связка «рынок — потребители — продукт»
Корпоративная стратегия
Стратегия развития
Как и за счет чего компания или подразделение будет расти?
Маркетинговая стратегия
- Какие товары и рынки выбирать, а какие нет?
- Какие нужны бизнес-модель и оргструктура?
- Как распределять ресурсы и приоритеты?
- Как балансировать риски и прибыли?
Стратегия развития
Как и за счет чего компания или подразделение будет расти?
Маркетинговая стратегия
- Что продавать?
- Кому продавать?
- По какой цене?
- Где продавать?
- Как стимулировать спрос?
- Как отличаться от конкурентов?
Корпоративная стратегия
3−5 лет
Стратегия развития
3−5 лет
Маркетинговая стратегия
1−3 года
3−5 лет
Стратегия развития
3−5 лет
Маркетинговая стратегия
1−3 года
Корпоративная стратегия
Стратегия развития
Маркетинговая стратегия
- Выйти в топ-3 на рынке
- Удвоить прибыль
- Перейти на цифровую бизнес-модель
- Диверсифицировать бизнес
- Подготовить бизнес к передаче наследникам или преемникам
- Подстроиться под новые условия ведения бизнеса
- Защитить долю рынка
Стратегия развития
- Цели роста, конкретизирующие корпоративные
- Например, обеспечить рост за счет выхода в новые регионы или через запуск новой линейки продуктов
Маркетинговая стратегия
- Выйти на новый рынок (продукт/география) и закрепиться на нем
- Вывести на рынок новый бренд
- Заместить ушедшие иностранные бренды
- Переключить потребителей с конкурентов
- Стать эталоном по продукту или клиентскому сервису
Корпоративная стратегия
Любым компаниям и подразделениям, у которых есть цель расти
Маркетинговая стратегия
Отделам маркетинга и продаж как руководство к действию
- Холдингам, группам компаний и крупному бизнесу
- Амбициозным компаниям любых размеров
Любым компаниям и подразделениям, у которых есть цель расти
Маркетинговая стратегия
Отделам маркетинга и продаж как руководство к действию
Корпоративная стратегия
Стратегия развития
Маркетинговая стратегия
- Дорожная карта (ключевые этапы и проекты)
- Стратегический план со сроками и ответственными
- Долгосрочные цели для компании в целом и каждого подразделения и топ-менеджера (BSC, OKR, KPI)
- Бизнес-модель «как будет» и финансовая модель на период планирования
- Детальный план на первый год для каждого подразделения
Стратегия развития
- Цели роста в подчинении корпоративным целям
- Дорожная карта (ключевые этапы и проекты)
- Стратегический план со сроками и ответственными
- Детальный план и бюджет на первый год для каждого задействованного подразделения
- Система мотивации участвующих подразделений
Маркетинговая стратегия
- Цели маркетинга в подчинении корпоративным целям
- Стратегический план со сроками и ответственными
- Ассортиментная, ценовая, сбытовая и коммерческая стратегии и политики
- Детальный план и бюджет маркетинга на первый год
- Система мотивации отдела маркетинга
ВАЖНО
Разрабатывая корпоративную стратегию или стратегию развития, компания в 90% случаев заходит в разработку или корректировку маркетинговой стратегии. И наоборот: начав с маркетинговой компании, более половины компаний в течение года заходят в разработку корпоративной стратегии или стратегии развития
МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК «ЗОНТИЧНАЯ» СТРАТЕГИЯ
Маркетинговая стратегия — это «зонтик», в рамках которого разрабатываются четыре взаимосвязанных стратегии: ассортиментная, ценовая, сбытовая и коммуникационная. Каждая задает свой вектор и имеет свои правила (политики). Вместе в формате маркетингового плана они опускаются на операционную деятельность отдела маркетинга и смежных подразделений, задействованных в сквозных процессах
Они могут быть частью общей маркетинговой стратегии, а могут разрабатываться отдельно (частныемаркетинговые стратегии), если компании нужно проработать только одно направление
Практически нет отличий в разработке маркетинговых стратегий для компаний, работающих на потребительских рынках и на рынках «бизнес — бизнесу» (b2b)
Компаниям сферы услуг нужно уделить внимание процессам обслуживания в рамках ассортиментной и сбытовой стратегии
Общая маркетинговая стратегия рекомендуется в четырех случаях:
Системная несогласованность — проблема не в одной точке, а в целом в маркетинге
Смена модели бизнеса (рынок, каналы, целевая аудитория
Создание нового (бренд, категория, рынок с нуля)
Кризис маркетинга — падают продажи, а какая из четырёх стратегий «лежит» — непонятно
Важно учитывать, что все частные стратегии связаны между собой. Разработка одной практически неизбежно повлечет за собой разработку или пересмотр остальных.
Главное — найти фокусную стратегию, с которой начнется развитие или улучшение ситуации
/СИТУАЦИЯ В БИЗНЕСЕ/
- Хаос в ассортименте: новинки вводятся в матрицу хаотично, большой «длинный хвост» (группа С), часть позиций регулярно минусует
- Потребители не понимают, чем наши продукты отличаются друг от друга или от предложений конкурентов
- Выводим на рынок новый бренд или новую товарную категорию, опыта работы с которой ранее не было
/КАКАЯ СТРАТЕГИЯ НУЖНА/
Ассортиментная стратегия
/СИТУАЦИЯ В БИЗНЕСЕ/
- Нас воспринимают как недорогой бренд, хотя фактически у нас хороший продукт среднего ценового сегмента
- Потребители привыкли к скидкам, не хотят покупать по полной цене
- Себестоимость постоянно растет, боимся поднять цены и потерять клиентов
/КАКАЯ СТРАТЕГИЯ НУЖНА/
Ценовая стратегия
(ценовое позиционирование)
/СИТУАЦИЯ В БИЗНЕСЕ/
- Каналы продаж конфликтуют (онлайн с офлайном, демпинг дистрибьюторов и др.), маржинальность падает
- Пришло время выходить на маркетплейсы, непонятно, как их правильно интегрировать в сбытовую схему компании
/КАКАЯ СТРАТЕГИЯ НУЖНА/
Сбытовая стратегия
/СИТУАЦИЯ В БИЗНЕСЕ/
- Тратим все больше на рекламу и маркетинг, а продажи почти не растут
- Бренд узнают, но не могут вспомнить, кому и зачем он нужен
- Развиваем несколько каналов коммуникаций одновременно, не можем понять, какой из них лучше всего работает
/КАКАЯ СТРАТЕГИЯ НУЖНА/
Коммуникационная стратегия
/СИТУАЦИЯ В БИЗНЕСЕ/
- Нет синхронизации между маркетингом, продажами и разработками (R&D)
- В компании интуитивное управление маркетингом: нет приоритетов и логики, проекты множатся, цели постоянно меняются
- Прошлый (прошлогодний) план маркетинг плохо сработал, нужно понять, что не так, и не повторить ситуацию
/КАКАЯ СТРАТЕГИЯ НУЖНА/
Общая маркетинговая стратегия
Последовательность разработки стратегий жесткая, менять местами логику не рекомендуется:
01.
Ассортиментная стратегия
/Что и кому продаем?/
Все начинается с продукта (товара или услуги) — только его компания может обменять на деньги. Чем лучше продукт соответствует запросам и решает задачи и проблемы целевой аудитории, тем лучше он продается
02.
Ценовая стратегия и позиционирование
/В каком ценовом сегменте и по какой цене продаем?/
Цена определяет место продукта на рынке относительно конкурентов, дает ориентиры целевой аудитории и определяет стоимость решения проблем и задач потребителей. И главное: это ключевой параметр, влияющий на экономику компании
03.
Сбытовая стратегия
/Где и через каких посредников продаем?/
Сбыт — мост между продуктом и потребителями. Канал продаж и продукт должны совпасть: стремление «впихнуть» продукт в неподходящий ему канал продаж убивают маржинальность, интерес и доверие целевой аудитории. Продукт диктует каналы продаж, а не наоборот
04.
Коммуникационная стратегия
/Где, о чем и как говорим и напоминаем о себе, чтобы продать?/
Коммуникации — способ донести ценность продукта до тех, кто готовы за него заплатить. Если вы ошиблись с продуктом, ценой или сбытом, никакие реклама и акции не дадут стабильных продаж — они скорее усилят провал через «сарафан» и отсутствие ожидаемых повторных покупок
Помимо разработки стратегий мы уделяем большое внимание маркетинговым политикам. Это правила игры, которые является фильтрами при принятии решений и задают границы взаимодействие внутри компании и с партнерами. Помимо маркетинговых в компании могут быть финансовая политика, кадровая политика и другие политики. Мы можем помочь и в их разработке
Чем отличаются стратегия и политика?
Стратегия
Политика
Суть
Задает вектор (направление) и стратегические цели
Задает правила и границы ведения бизнеса и операционной деятельности
На какой вопрос отвечает
Куда, почему и зачем идет бизнес?
Как в рамках заданного вектора принимаются решения и осуществляется взаимодействие?
Кто разрабатывает
Топ-менеджмент
Функциональный директор (директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и др.)
Кто утверждает
Собственник/совет директоров/ генеральный директор
Генеральный директор
Частота пересмотра
Один раз в 3-5 лет с ежегодной актуализацией
Ежегодно
При разработке/пересмотре стратегии
При разработке/пересмотре стратегии
Примеры
- Выход в премиальный сегмент с новым брендом
- Увеличение онлайн-продаж до 30% выручки через 3 года
- Отказ от работы с физлицами, переход на работу с корпоративными клиентами с чеком более 100 тыс. руб. в месяц
- Выход с сегмент МСП с отдельной линейкой оборудования
- Географическая экспансия в города с населением 500+ тыс. человек
- Переход от диверсификации к узкой продуктовой специализации в рамках ключевой экспертизы
- Автоматизация клиентского сервиса за 2 года — 80%
- Скидка более 20% - только при согласовании коммерческим директором
- Минимальная маржинальность при проведении акций — 30%
- Новым клиентам запрещено давать отсрочку платежа более 10 дней
- Запрет на участие в тендерах, где выбор идет только по цене
- Комментарии СМИ дает только исполнительный директор
- Полный запрет на «серые» схемы работы
- Уволенный сотрудник может быть снова принят в компанию не ранее чем через 1 год (правило одного шанса)
Стратегия
Задает вектор (направление) и стратегические цели
Политика
Задает правила и границы ведения бизнеса и операционной деятельности
Задает вектор (направление) и стратегические цели
Политика
Задает правила и границы ведения бизнеса и операционной деятельности
Стратегия
Куда, почему и зачем идет бизнес?
Политика
Как в рамках заданного вектора принимаются решения и осуществляется взаимодействие?
Куда, почему и зачем идет бизнес?
Политика
Как в рамках заданного вектора принимаются решения и осуществляется взаимодействие?
Стратегия
Топ-менеджмент
Политика
Функциональный директор (директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и др.)
Топ-менеджмент
Политика
Функциональный директор (директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и др.)
Стратегия
Собственник/совет директоров/ генеральный директор
Политика
Генеральный директор
Собственник/совет директоров/ генеральный директор
Политика
Генеральный директор
Стратегия
Один раз в 3−5 лет с ежегодной актуализацией
Политика
Ежегодно
При разработке/пересмотре стратегии
Один раз в 3−5 лет с ежегодной актуализацией
Политика
Ежегодно
При разработке/пересмотре стратегии
Стратегия
Политика
- Выход в премиальный сегмент с новым брендом
- Увеличение онлайн-продаж до 30% выручки через 3 года
- Отказ от работы с физлицами, переход на работу с корпоративными клиентами с чеком более 100 тыс. руб. в месяц
- Выход с сегмент МСП с отдельной линейкой оборудования
- Географическая экспансия в города с населением 500+ тыс. человек
- Переход от диверсификации к узкой продуктовой специализации в рамках ключевой экспертизы
- Автоматизация клиентского сервиса за 2 года — 80%
Политика
- Скидка более 20% - только при согласовании коммерческим директором
- Минимальная маржинальность при проведении акций — 30%
- Новым клиентам запрещено давать отсрочку платежа более 10 дней
- Запрет на участие в тендерах, где выбор идет только по цене
- Комментарии СМИ дает только исполнительный директор
- Полный запрет на «серые» схемы работы
- Уволенный сотрудник может быть снова принят в компанию не ранее чем через 1 год (правило одного шанса)
Проверьте себя,
нужна ли вам разработка одной или всех сразу маркетинговых стратегий и политик. Если вы нашли у себя 3 и более задач или проблем в одой из стратегий — пришло время определения приоритетов и упорядочивания работы
Ассортиментная стратегия
Ценовая стратегия
Сбытовая стратегия
Коммуникационная стратегия
КАК СВЯЗАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
“
Актуальный вопрос состоит не только в том, что мы будем делать завтра, но и в том, что мы будем делать сегодня, чтобы быть готовым к завтрашнему дню
Мы умеем не только разрабатывать стратегии, но «опускать» их на уровень регулярных и ежедневных задач, проектов и процессов. Стратегия и стратегический план, не доведенные до сведения каждого сотрудника и не переведенные в операционные планы, с большой вероятностью так и останутся просто документами
Логика связки «стратегия — операционка»: от общего к частному → от года к месяцу → от планов к людям. Работают не слова, а рутина и ответственность
Что нужно сделать для реализации корпоративной стратегии?
01
Разбить стратегические цели компании на цели подразделений и сквозные проекты (объединяют несколько подразделений)
02
Разработать для подразделений поквартальные стратегические планы на 3 года и помесячные планы на первый год
03
Разработать календарные планы для сквозных проектов с назначением лидеров и определением контрольных точек
04
Сформировать бюджеты подразделений и сквозных проектов, жестко привязав их к стратегическим приоритетам
05
Установить ключевые показатели эффективности (KPI) для топ-менеджеров, напрямую связанные с реализацией стратегии
06
Разработать системы мотивации для подразделений (месячные, квартальные и годовые ключевые показатели эффективности)
07
Проинформировать каждого сотрудника компании о стратегии, планах, системе мотивации и др.
08
Проводить каждые 3−6 месяцев стратегические сессии для сверки со стратегическими планами, уточнений и внесения корректировок (4−8 часов)
09
Проводить ежемесячные совещания для текущей сверки в рамках реализации стратегии (2−3 часа)
Аналогичным образом выстраивается связь между маркетинговой стратегией и текущей работой отдела маркетинга
НАШИ ПРЕИМУЩЕСТВА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МАРКЕТИНГЕ И РАЗВИТИИ
20+
лет
Наши ключевые эксперты более 20 лет работают в сфере маркетинга и стратегического развития бизнеса
150+
клиентов
150+ клиентов: крупнейшие российские бизнесы, компании малого и среднего бизнеса, стартапы
20+
рынков
Мы глубоко погружены в 20+ рынков, знаем их специфику, поведение потребителей и конкурентную ситуацию
9
лет
9 лет работы на рынке маркетингового и стратегического консалтинга
Стратегии роста
Мы умеем разрабатывать стратегии для компаний любого размера — от малого бизнеса до групп компаний (холдингов)
b2c и b2b
Мы эффективны в работе с компаниями из разных сфер бизнеса (b2c, b2b, сфера услуг)
Три типа стратегий
Мы разрабатываем и реализуем корпоративные стратегии, стратегии развития и маркетинговые стратегии
Два уровня
Мы одинаково хорошо работаем на операционном и стратегическом уровнях
Изнутри и снаружи
Мы решаем задачи проблемы «изнутри» и «снаружи», т.к. решение всегда находится на стыке
Не только разработка
Мы не только разрабатываем, но и реализуем стратегии в формате сопровождения бизнеса
Измеримый эффект
Мы всегда работаем на результат наших клиентов
50+
экспертов
Наша база из 50+ экспертов позволяет привлекать нужных специалистов в рамках узкоспециализированных проектов
Наша методология описана в двух книгах Елены Пономаревой
Также наша методология преподается в рамках Программы профессиональной переподготовки «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург
Руководитель программы:
Елена Пономарева, генеральный директор «Лаборатории трендов»
Слушатели программы:
Директора по маркетингу и владельцы бизнесов
Модуль:
- Система стратегического маркетинга в компании. Маркетинговый стратегический аудит
- Разработка ассортиментной стратегии и управление ценообразованием
- Управление отделом маркетинга: структура отдела, планирование работы, система мотивации
- Управление реализацией маркетинговой стратегии
Преподаватель: Елена Пономарева
Модуль:
- Проектирование ценностного предложения
- Разработка миссии, ценностей и позиционирования бизнеса
Преподаватель: Наталья Маланина, руководитель направления «Маркетинговый и стратегический консалтинг» «Лаборатории трендов»
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ НАМИ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ
№
ПРИЗНАК
ПОЧЕМУ ЭТО ПЛОХО
1
Много активностей — еще не маркетинг
Есть сайт, соцсети, рассылки, мероприятия и др. Но нет системы, подчиненной целям бизнеса. Набор точечных активностей не помогает выполнять планы продаж
Есть сайт, соцсети, рассылки, мероприятия и др. Но нет системы, подчиненной целям бизнеса. Набор точечных активностей не помогает выполнять планы продаж
Многое делается, но активности не усиливают друг друга, говорят о разном и на разных языках
2
Нет масштабируемости успешного опыта
«В этот раз сработало», «Похоже, попали в аудиторию» - это про интуицию и метод «тыка», а не про систему. Здесь же про зависимость результата от конкретного сотрудника
«В этот раз сработало», «Похоже, попали в аудиторию» - это про интуицию и метод «тыка», а не про систему. Здесь же про зависимость результата от конкретного сотрудника
Успех (результат) скорее случаен. Вы не можете повторить, масштабировать или обучить других сотрудников
3
Маркетинг в отрыве от продаж — деньги на ветер
Если воронка продаж оторвана от пути клиента, а маркетинг и продажи не синхронизированы или даже в состоянии «войны», формировать спрос можно, но ждать больших объемов продаж — не стоит
Если воронка продаж оторвана от пути клиента, а маркетинг и продажи не синхронизированы или даже в состоянии «войны», формировать спрос можно, но ждать больших объемов продаж — не стоит
Ресурсы распыляются, результаты непредсказуемы, бюджеты сливаются без понимания связи с продажами
4
Маркетинг не работает, если с продуктом что-то не так
Продукт плохо решает задачи и проблемы потребителей, устарел, получает нарекания по качеству или не оправдывает ожидания. В этой ситуации никакие маркетинговые «танцы с бубнами» не помогут
Продукт плохо решает задачи и проблемы потребителей, устарел, получает нарекания по качеству или не оправдывает ожидания. В этой ситуации никакие маркетинговые «танцы с бубнами» не помогут
Первая продажа возможна, вероятность повторных покупок низкая, лояльность не на чем формировать
5
Целевая аудитория — почти фантом
«Малый бизнес с оборотом 100+ млн» или «женщины 30−45» - это не портрет целевой аудитории. Без понимания реального поведения, страхов и возражений потребителей маркетинг превращается в информирование «кого-то где-то о чем-то»
«Малый бизнес с оборотом 100+ млн» или «женщины 30−45» - это не портрет целевой аудитории. Без понимания реального поведения, страхов и возражений потребителей маркетинг превращается в информирование «кого-то где-то о чем-то»
Реклама и продвижение размытые, бюджеты «размазываются» по рынку без прицельного попадания в целевую аудиторию
6
Маркетинг есть, но не меняется годами
Сейчас все быстро устаревает, а внешняя среда стремительно меняется. «Всегда так делали» и отсутствие пересмотра маркетинга хотя бы раз в год (чем динамичнее рынок, тем чаще) — это не маркетинг, а «музей»
Сейчас все быстро устаревает, а внешняя среда стремительно меняется. «Всегда так делали» и отсутствие пересмотра маркетинга хотя бы раз в год (чем динамичнее рынок, тем чаще) — это не маркетинг, а «музей»
Компания устаревает вместе с маркетингом, уступает конкурентам, отстает от трендов и запросов потребителей
7
Маркетинг почему-то не про деньги
Бюджет есть, подрядчики меняются, креативы появляются, отдел маркетинга постоянно занят, но продаж нет. Активности не завязаны на бизнес-результат, нет прогнозов влияния на продажи и выводов по итогам реализации
Бюджет есть, подрядчики меняются, креативы появляются, отдел маркетинга постоянно занят, но продаж нет. Активности не завязаны на бизнес-результат, нет прогнозов влияния на продажи и выводов по итогам реализации
Маркетинг превращается в «дорогое хобби» для бизнеса, которое однажды надоест
8
Маркетинг — про новых потребителей, а про старых забыли
Все активности ориентированы на привлечение, а про удержание почти забыли. Так теряются и потребители, и деньги
Все активности ориентированы на привлечение, а про удержание почти забыли. Так теряются и потребители, и деньги
Те, кто уже знают компанию и ее продукты — стратегический актив бизнеса. Если его не сохранять и не защищать, компания быстро потеряет позиции
9
Наличие отдела маркетинга ≠ наличие маркетинга
Есть люди, чем-то заняты, реклама крутится. Но роль маркетинга размыта, целей нет, квалификация команды не соответствует задачам, взаимодействие другими подразделениями слабое
Есть люди, чем-то заняты, реклама крутится. Но роль маркетинга размыта, целей нет, квалификация команды не соответствует задачам, взаимодействие другими подразделениями слабое
Отдел работает по инерции или «чтобы был», не приближая бизнес к целям
10
Маркетинг есть, лидера нет
Любой функции нужен лидер, интегрирующий все блоки маркетинга и видящий картину целиком. Если его нет - есть набор задач и несколько сотрудников, погруженных в операционку, но не понимающих, куда и зачем они идут
Любой функции нужен лидер, интегрирующий все блоки маркетинга и видящий картину целиком. Если его нет - есть набор задач и несколько сотрудников, погруженных в операционку, но не понимающих, куда и зачем они идут
Разбалансировка внутри маркетинга и отсутствие интеграции подразделений вокруг маркетинга (продукта и потребителей)
Много активностей — еще не маркетинг
Есть сайт, соцсети, рассылки, мероприятия и др. Но нет системы, подчиненной целям бизнеса. Набор точечных активностей не помогает выполнять планы продаж
Почему плохо:
Многое делается, но активности не усиливают друг другу, говорят о разном и на разных языках
Есть сайт, соцсети, рассылки, мероприятия и др. Но нет системы, подчиненной целям бизнеса. Набор точечных активностей не помогает выполнять планы продаж
Почему плохо:
Многое делается, но активности не усиливают друг другу, говорят о разном и на разных языках
Нет масштабируемости успешного опыта
«В этот раз сработало», «Похоже, попали в аудиторию» - это про интуицию и метод «тыка», а не про систему. Здесь же про зависимость результата от конкретного сотрудника
Почему плохо:
Успех (результат) скорее случаен. Вы не можете повторить, масштабировать или обучить других сотрудников
«В этот раз сработало», «Похоже, попали в аудиторию» - это про интуицию и метод «тыка», а не про систему. Здесь же про зависимость результата от конкретного сотрудника
Почему плохо:
Успех (результат) скорее случаен. Вы не можете повторить, масштабировать или обучить других сотрудников
Маркетинг в отрыве от продаж — деньги на ветер
Если воронка продаж оторвана от пути клиента, а маркетинг и продажи не синхронизированы или даже в состоянии «войны», формировать спрос можно, но ждать больших объемов продаж — не стоит
Почему плохо:
Ресурсы распыляются, результаты непредсказуемы, бюджеты сливаются без понимания связи с продажами
Если воронка продаж оторвана от пути клиента, а маркетинг и продажи не синхронизированы или даже в состоянии «войны», формировать спрос можно, но ждать больших объемов продаж — не стоит
Почему плохо:
Ресурсы распыляются, результаты непредсказуемы, бюджеты сливаются без понимания связи с продажами
Маркетинг не работает, если с продуктом что-то не так
Продукт плохо решает задачи и проблемы потребителей, устарел, получает нарекания по качеству или не оправдывает ожидания. В этой ситуации никакие маркетинговые «танцы с бубнами» не помогут
Почему плохо:
Первая продажа возможна, вероятность повторных покупок низкая, лояльность не на чем формировать
Продукт плохо решает задачи и проблемы потребителей, устарел, получает нарекания по качеству или не оправдывает ожидания. В этой ситуации никакие маркетинговые «танцы с бубнами» не помогут
Почему плохо:
Первая продажа возможна, вероятность повторных покупок низкая, лояльность не на чем формировать
Целевая аудитория — почти фантом
«Малый бизнес с оборотом 100+ млн» или «женщины 30−45» - это не портрет целевой аудитории. Без понимания реального поведения, страхов и возражений потребителей маркетинг превращается в информирование «кого-то где-то о чем-то»
Почему плохо:
Реклама и продвижение размытые, бюджеты «размазываются» по рынку без прицельного попадания в целевую аудиторию
«Малый бизнес с оборотом 100+ млн» или «женщины 30−45» - это не портрет целевой аудитории. Без понимания реального поведения, страхов и возражений потребителей маркетинг превращается в информирование «кого-то где-то о чем-то»
Почему плохо:
Реклама и продвижение размытые, бюджеты «размазываются» по рынку без прицельного попадания в целевую аудиторию
Маркетинг есть, но не меняется годами
Сейчас все быстро устаревает, а внешняя среда стремительно меняется. «Всегда так делали» и отсутствие пересмотра маркетинга хотя бы раз в год (чем динамичнее рынок, тем чаще) — это не маркетинг, а «музей»
Почему плохо:
Компания устаревает вместе с маркетингом, уступает конкурентам, отстает от трендов и запросов потребителей
Сейчас все быстро устаревает, а внешняя среда стремительно меняется. «Всегда так делали» и отсутствие пересмотра маркетинга хотя бы раз в год (чем динамичнее рынок, тем чаще) — это не маркетинг, а «музей»
Почему плохо:
Компания устаревает вместе с маркетингом, уступает конкурентам, отстает от трендов и запросов потребителей
Маркетинг почему-то не про деньги
Бюджет есть, подрядчики меняются, креативы появляются, отдел маркетинга постоянно занят, но продаж нет. Активности не завязаны на бизнес-результат, нет прогнозов влияния на продажи и выводов по итогам реализации
Почему плохо:
Маркетинг превращается в «дорогое хобби» для бизнеса, которое однажды надоест
Бюджет есть, подрядчики меняются, креативы появляются, отдел маркетинга постоянно занят, но продаж нет. Активности не завязаны на бизнес-результат, нет прогнозов влияния на продажи и выводов по итогам реализации
Почему плохо:
Маркетинг превращается в «дорогое хобби» для бизнеса, которое однажды надоест
Маркетинг — про новых потребителей, а про старых забыли
Все активности ориентированы на привлечение, а про удержание почти забыли. Так теряются и потребители, и деньги
Почему плохо:
Те, кто уже знают компанию и ее продукты — стратегический актив бизнеса. Если его не сохранять и не защищать, компания быстро потеряет позиции
Все активности ориентированы на привлечение, а про удержание почти забыли. Так теряются и потребители, и деньги
Почему плохо:
Те, кто уже знают компанию и ее продукты — стратегический актив бизнеса. Если его не сохранять и не защищать, компания быстро потеряет позиции
Наличие отдела маркетинга ≠ наличие маркетинга
Есть люди, чем-то заняты, реклама крутится. Но роль маркетинга размыта, целей нет, квалификация команды не соответствует задачам, взаимодействие другими подразделениями слабое
Почему плохо:
Отдел работает по инерции или «чтобы был», не приближая бизнес к целям
Есть люди, чем-то заняты, реклама крутится. Но роль маркетинга размыта, целей нет, квалификация команды не соответствует задачам, взаимодействие другими подразделениями слабое
Почему плохо:
Отдел работает по инерции или «чтобы был», не приближая бизнес к целям
Маркетинг есть, лидера нет
Любой функции нужен лидер, интегрирующий все блоки маркетинга и видящий картину целиком. Если его нет - есть набор задач и несколько сотрудников, погруженных в операционку, но не понимающих, куда и зачем они идут
Почему плохо:
Разбалансировка внутри маркетинга и отсутствие интеграции подразделений вокруг маркетинга (продукта и потребителей)
Любой функции нужен лидер, интегрирующий все блоки маркетинга и видящий картину целиком. Если его нет - есть набор задач и несколько сотрудников, погруженных в операционку, но не понимающих, куда и зачем они идут
Почему плохо:
Разбалансировка внутри маркетинга и отсутствие интеграции подразделений вокруг маркетинга (продукта и потребителей)
Сколько пунктов нашли у себя?
→ Если больше двух — скачайте чек-листы для самоаудита маркетинга или приходите, мы поможем
→ Если больше двух — скачайте чек-листы для самоаудита маркетинга или приходите, мы поможем
Подробно про основные ошибки российского бизнеса в маркетинге, продажах и стратегическом развитии можно прочитать в главах 2 книги Елены Пономаревой «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
КАК ВЫГЛЯДЯТ ХАОС В МАРКЕТИНГЕ И СИСТЕМНЫЙ МАРКЕТИНГ
Еще один способ поставить диагноз маркетингу — посмотреть, в какой зоне он находится
Элемент системы
ХАОС
(красная зона)
СИСТЕМА
(зеленая зона)
Как переходим от хаоса к системе
Стратегический маркетинг
- Нет маркетинговой стратегии
- Стратегия только в голове у руководства
- Формальная стратегия «в стол», которой никто не следует
Утвержденная маркетинговая стратегия:
- подчиненная стратегии развития (корпоративной стратегии)
- согласованная с целями бизнеса
- доведенная до сведения сотрудников
Разрабатываем маркетинговую стратегию как документ при участии отделов маркетинга и продаж
Планирование
- Отсутствие детализированных планов маркетинга и продаж
- Планы «от достигнутого»
- Планы продаж на основе интуиции или «надо сделать столько»
- Планы маркетинга в отрыве от плана продаж
Есть утвержденные планы маркетинга, подчиненные целям бизнеса и увязанные с планами продаж в формате:
- активность
- сроки выполнения
- ответственные
- ожидаемый результат
- вклад в достижение целей бизнеса
- бюджет
Внедряем планирование и бюджетирование отделов маркетинга и продаж в связке
Бюджетирование
- Деньги выделяются по факту заявок от отдела маркетинга (бюджеты заранее не верстаются)
- Бюджеты делаются «+% к прошлом году» или «давайте столько»
- Статьи затрат в бюджете предварительно не обосновываются и не делаются прогнозы эффективности
- В компании действует логика «резать косты» без оценки влияния сокращения бюджетов
- Бюджет привязан к плану (понятен его вклад в выполнение планов и рост продаж)
- Бюджет защищен перед руководством и утвержден на период
Выстраиваем систему бюджетирования маркетинга в привязке к целям бизнеса и планам продаж
KPI маркетинга
- У отдела маркетинга только оклады, нет переменной части зарплаты
- KPI есть, но не связанные с бизнес-результатами (количество постов, мероприятий и т. п.)
- Маркетинг завязан на продажи, но не имеет влияния на выполнение планов продаж
- Прозрачная система мотивации из качественных (выполнение задач) и количественных KPI
- Количественные показатели, привязанные к продажам, измеряются ежеквартально (результат от маркетинга успеет проявиться)
- Есть система планов и отчетов сотрудников отдела маркетинга, к которой привязана система мотивации
Формируем систему мотивации отдела маркетинга
Отчетность
- Отчетность делается для «галочки»
- Недостаточно данных для принятия обоснованных решений
- Отчеты констатируют факт, не делается факторный анализ и не делается «работа над ошибками»
- Решения принимаются на основе достоверных данных
- Маркетинг и продажи являются прозрачными через цифры
- В компании есть достаточный перечень отчетов, отвечающих на вопросы «сколько» и «почему именно столько»
- Маркетинг и продажи отчитываются руководству о выполнении планов и исполнении бюджетов
Внедряем коммерческую и маркетинговую отчетность (метрики) и сквозную аналитику
Бизнес-процессы
- Процессы не прописаны, теряется время, есть дублирования или зоны безответственности
- Все держится на людях
- Основные бизнес-процессы регламентированы
- Регламенты работают, а не сделаны «чтобы были»
- Нет излишней регламентации и бюрократии
Прописываем и внедряем ключевые регламенты
Взаимодействие маркетинга и продаж
- Конфликты и перекладывание ответственности
- Потеря выручки и прибыли из-за несогласованности отделов
- Нацеленность на бизнес-результат и согласованность планов и бюджетов
- Налаженное взаимодействие, сквозные процессы и информационный обмен
Выстраиваем совместную работу на бизнес-результат
База знаний (документов)
- В компании главенствует «И так все знают» (но это не так)
- Много ошибок и нестыковок из-за использования разных версий документов
- Знания и успешные практики уходят вместе с сотрудниками
Сформирована база знаний, в которой хранятся:
- регламенты
- шаблоны
- чек-листы
- презентации
- обучающие материалы
- информация о продуктах
- креативы и др.
Создаем корпоративную базу знаний
Масштабируемость
- Маркетинг не выдерживает роста бизнеса (рост объемов продаж, выход в новые регионы, открытие филиалов и др.)
- Маркетинг новых продуктов и проектов каждый раз начинается с нуля
- Маркетинг завязан на конкретных сотрудников, которых нельзя масштабировать
- Система выдерживает рост продаж за счет «увеличения» (бюджетов, количества сотрудников с одинаковым функционалом и т. п.), а не полной перестройки
- Процессы регламентированы и не зависят от конкретных сотрудников
- Анализируется и транслируется внутри компании успешный опыт
Формирование системы и структуры отдела маркетинга под текущие задачи и с учетом стратегических целей
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Утвержденная маркетинговая стратегия:
Как переходим от хаоса к системе
Разрабатываем маркетинговую стратегию как документ при участии отделов маркетинга и продаж
- Нет маркетинговой стратегии
- Стратегия только в голове у руководства
- Формальная стратегия «в стол», которой никто не следует
СИСТЕМА (зеленая зона)
Утвержденная маркетинговая стратегия:
- подчиненная стратегии развития (корпоративной стратегии)
- согласованная с целями бизнеса
- доведенная до сведения сотрудников
Как переходим от хаоса к системе
Разрабатываем маркетинговую стратегию как документ при участии отделов маркетинга и продаж
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Есть утвержденные планы маркетинга, подчиненные целям бизнеса и увязанные с планами продаж в формате:
Как переходим от хаоса к системе
Внедряем планирование и бюджетирование отделов маркетинга и продаж в связке
- Отсутствие детализированных планов маркетинга и продаж
- Планы «от достигнутого»
- Планы продаж на основе интуиции или «надо сделать столько»
- Планы маркетинга в отрыве от плана продаж
СИСТЕМА (зеленая зона)
Есть утвержденные планы маркетинга, подчиненные целям бизнеса и увязанные с планами продаж в формате:
- активность
- сроки выполнения
- ответственные
- ожидаемый результат
- вклад в достижение целей бизнеса
- бюджет
Как переходим от хаоса к системе
Внедряем планирование и бюджетирование отделов маркетинга и продаж в связке
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Как переходим от хаоса к системе
Выстраиваем систему бюджетирования маркетинга в привязке к целям бизнеса и планам продаж
- Деньги выделяются по факту заявок от отдела маркетинга (бюджеты заранее не верстаются)
- Бюджеты делаются «+% к прошлом году» или «давайте столько»
- Статьи затрат в бюджете предварительно не обосновываются и не делаются прогнозы эффективности
- В компании действует логика «резать косты» без оценки влияния сокращения бюджетов
СИСТЕМА (зеленая зона)
- Бюджет привязан к плану (понятен его вклад в выполнение планов и рост продаж)
- Бюджет защищен перед руководством и утвержден на период
Как переходим от хаоса к системе
Выстраиваем систему бюджетирования маркетинга в привязке к целям бизнеса и планам продаж
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Как переходим от хаоса к системе
Формируем систему мотивации отдела маркетинга
- У отдела маркетинга только оклады, нет переменной части зарплаты
- KPI есть, но не связанные с бизнес-результатами (количество постов, мероприятий и т. п.)
- Маркетинг завязан на продажи, но не имеет влияния на выполнение планов продаж
СИСТЕМА (зеленая зона)
- Прозрачная система мотивации из качественных (выполнение задач) и количественных KPI
- Количественные показатели, привязанные к продажам, измеряются ежеквартально (результат от маркетинга успеет проявиться)
- Есть система планов и отчетов сотрудников отдела маркетинга, к которой привязана система мотивации
Как переходим от хаоса к системе
Формируем систему мотивации отдела маркетинга
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Как переходим от хаоса к системе
Внедряем коммерческую и маркетинговую отчетность (метрики) и сквозную аналитику
- Отчетность делается для «галочки»
- Недостаточно данных для принятия обоснованных решений
- Отчеты констатируют факт, не делается факторный анализ и не делается «работа над ошибками»
СИСТЕМА (зеленая зона)
- Решения принимаются на основе достоверных данных
- Маркетинг и продажи являются прозрачными через цифры
- В компании есть достаточный перечень отчетов, отвечающих на вопросы «сколько» и «почему именно столько»
- Маркетинг и продажи отчитываются руководству о выполнении планов и исполнении бюджетов
Как переходим от хаоса к системе
Внедряем коммерческую и маркетинговую отчетность (метрики) и сквозную аналитику
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Как переходим от хаоса к системе
Прописываем и внедряем ключевые регламенты
- Процессы не прописаны, теряется время, есть дублирования или зоны безответственности
- Все держится на людях
СИСТЕМА (зеленая зона)
- Основные бизнес-процессы регламентированы
- Регламенты работают, а не сделаны «чтобы были»
- Нет излишней регламентации и бюрократии
Как переходим от хаоса к системе
Прописываем и внедряем ключевые регламенты
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Как переходим от хаоса к системе
Выстраиваем совместную работу на бизнес-результат
- Конфликты и перекладывание ответственности
- Потеря выручки и прибыли из-за несогласованности отделов
СИСТЕМА (зеленая зона)
- Нацеленность на бизнес-результат и согласованность планов и бюджетов
- Налаженное взаимодействие, сквозные процессы и информационный обмен
Как переходим от хаоса к системе
Выстраиваем совместную работу на бизнес-результат
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Сформирована база знаний, в которой хранятся:
Как переходим от хаоса к системе
Создаем корпоративную базу знаний
- В компании главенствует «И так все знают» (но это не так)
- Много ошибок и нестыковок из-за использования разных версий документов
- Знания и успешные практики уходят вместе с сотрудниками
СИСТЕМА (зеленая зона)
Сформирована база знаний, в которой хранятся:
- регламенты
- шаблоны
- чек-листы
- презентации
- обучающие материалы
- информация о продуктах
- креативы и др.
Как переходим от хаоса к системе
Создаем корпоративную базу знаний
ХАОС (красная зона)
СИСТЕМА (зеленая зона)
Как переходим от хаоса к системе
Формирование системы и структуры отдела маркетинга под текущие задачи и с учетом стратегических целей
- Маркетинг не выдерживает роста бизнеса (рост объемов продаж, выход в новые регионы, открытие филиалов и др.)
- Маркетинг новых продуктов и проектов каждый раз начинается с нуля
- Маркетинг завязан на конкретных сотрудников, которых нельзя масштабировать
СИСТЕМА (зеленая зона)
- Система выдерживает рост продаж за счет «увеличения» (бюджетов, количества сотрудников с одинаковым функционалом и т. п.), а не полной перестройки
- Процессы регламентированы и не зависят от конкретных сотрудников
- Анализируется и транслируется внутри компании успешный опыт
Как переходим от хаоса к системе
Формирование системы и структуры отдела маркетинга под текущие задачи и с учетом стратегических целей
ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С МАРКЕТИНГОВОГО АУДИТА
Прежде чем что-то менять или строить, нужно честно ответить на вопрос: «В каком состоянии сейчас находится наши маркетинг и продажи?» Это точка А, без понимания которой невозможно прийти в точку Б — целевое состояние, где маркетинг в связке и продажами работает на бизнес-результат
Ключевое правило, которое мы используем в аудите: «Не врите себе в точке А, чтобы прийти в нужную точку Б»
Маркетинговый аудит - это возможность получить независимую оценку и провести ревизию того, что у компании есть в сфере маркетинга, продаж и стратегического развития. Мы провели более 400 аудитов, точно знаем, что «болит» у российского бизнеса, и умеем это «лечить»
Ключевое правило, которое мы используем в аудите: «Не врите себе в точке А, чтобы прийти в нужную точку Б»
Маркетинговый аудит - это возможность получить независимую оценку и провести ревизию того, что у компании есть в сфере маркетинга, продаж и стратегического развития. Мы провели более 400 аудитов, точно знаем, что «болит» у российского бизнеса, и умеем это «лечить»
Результат маркетингового аудита для бизнеса – это ответы на три основных вопроса:
Что ограничивает бизнес-результаты компании, а что является сильными сторонами?
выявление «разрывов» и точек опоры для компании в маркетинге и продажах «здесь и сейчас» и в стратегической перспективе
Как компании развиваться быстрее и эффективнее, опираясь на маркетинг?
оценка маркетинга как базиса и драйвера, когда компании нужно сделать прорыв и усилить позиции
Что в кризис будет тянуть компанию вниз?
выявление уязвимости и факторов риска в маркетинге, продажах и стратегии во время внешних и внутренних кризисов
Комплексный аудит от «Лаборатории трендов» — это глубокий анализ по 10 направлениям. Помимо этого, мы проводим аудиты отдельно по каждому из перечисленных направлений
01
Стратегия
02
Конкурентная позиция
03
Продукт и потребители
04
Цены и ценообразование
05
Продажи
06
Коммуникации
07
Интернет-маркетинг
08
Система аналитики и коммерческая отчетность
09
Организация и управление маркетингом
10
Бюджеты и планы маркетинга
Какие разрывы в маркетинге и продажах мы чаще всего находим:
(статистика на основе 400+ аудитов)
- Не зафиксировано, что такое маркетинг в компании и какая у него роль в операционке и стратегии
- Нет четкого распределение функционала внутри отдела маркетинга
- Бессистемность, хаос и метания в действиях («Зачем мы это делаем?»)
- Маркетинг не подчинен целям бизнеса (годовой и стратегический план, декомпозиция на планы и метрики)
- Компания регулярно упускает возможности для развития, которые используют конкуренты
- У компании нет стратегических ориентиров, упор делается на операционную деятельность
- Ограниченный набор используемых маркетинговых инструментов
- Плохое взаимодействие отдела маркетинга с отделом продаж и другими отделами
- Менеджеры по продажам плохо отрабатывают возражения
- Воронка продаж далека от желаемой (плохая конверсия на разных этапах)
- Нет четкого понимания целевой аудитории и особенностей ее потребительского поведения
- Не прописано позиционирование компании, продуктов и брендов (отличия от конкурентов, целевая аудитория и др.)
- Хаотичные коммуникации и PR, непонятный информационный фон вокруг компании
- Низкая скорость запуска новинок, новинки не «взлетают»
- Устаревший или не соответствующий рынку и запросам потребителей ассортимент
- Нет понятной логики ценообразования и правил проведения ценовых акций
- Решения принимаются долго или «методом тыка»
- Отсутствие прозрачной отчетности и оценки эффективности маркетинга и коммуникаций
- Отсутствие регламентации ключевых функций и процессов (регламенты, процедуры, политики и т. п.)
- Недостаточная квалификация и/или мотивация отдела маркетинга
→ Чтобы поставить диагноз вашему маркетингу, рекомендуем вам воспользоваться чек-листами для самоаудита
КАК МЫ РЕШАЕМ МАРКЕТИНГОВЫЕ ЗАДАЧИ НАШИХ КЛИЕНТОВ
Суть выполняемой нами работы
ТОЧЕЧНО
Одна задача — Конкретно — Быстро — Фокус на результат
Например:
- Настройка ассортиментно-ценового мониторинга
- Разработка скрипта или шаблона
- Настройка сквозной аналитики
- Подбор сотрудника отдела маркетинга
- Проведение стратегической сессии
- Разработка программы лояльности
- Анализ ассортимента
- Разработка контент-плана
Стоимость определяется на основе запроса, может быть быстро оценена
КОМПЛЕКСНО
Комплексный проект — Глубоко и системно — Долгосрочно — Фокус на результат
Например:
- Разработка маркетинговой стратегии и плана ее реализации на 1 год помесячно
- Разработка системы коммерческой отчетности
- Маркетинговая «упаковка» нового продукта и подготовка к выведению на рынок
- Разработка пути клиента (CJM) и ее увязка с воронкой продаж
- Создание отдела маркетинга с нуля
- Разработка ассортиментной стратегии и ассортиментного плана на 3 года
- Разработка сквозного бизнес-процесса (например, «Управление ассортиментом»)
- Разработка стратегической бизнес-модели компании
Стоимость определяется на основе клиентского запроса и экспресс-аудита
Этапы нашей работы
№
ЭТАП
ТОЧЕЧНО
КОМПЛЕКСНО
1
Получение запроса от клиента
Понимание целей, проблем и задач клиента
Понимание целей, проблем и задач клиента
- Запрос на решение конкретной задачи или проблемы в маркетинге или продажах
- Запрос с понятными границами
- Оцениваем масштаб и глубину запроса
- Определяем уровень решаемых задач или проблем: стратегия или операционка
- Определяем связь запроса с целями бизнеса
- Формулируем четкие цели и задачи проекта
2
Экспресс-аудит (точка А)*
Общая оценка состояния в рамках задачи или проблемы «как есть»
*подписывается NDA
Общая оценка состояния в рамках задачи или проблемы «как есть»
*подписывается NDA
- Оцениваем текущее состояние: чек-лист, запрос базовой информации или встреча
- Есть четкие границы аудита: смежные функции, процессы и проекты смотрятся только «по касательной»
- Маркетинг и продажи в целом, конкретная функция, процесс или проект
- Используем чек-листы «Лаборатории трендов» для экспресс-аудита
- Очная или онлайн-встреча для получения ответов на заранее подготовленные вопросы
3
Определение целевой точки Б
Описание «как нужно» для достижения целей клиента
Описание «как нужно» для достижения целей клиента
- Конкретный измеримый результат
- Без серьезных изменений в маркетинге, продажах и бизнесе в целом
- Описываем, к чему должна прийти компания по итогам реализации проекта
- Определяем, что именно должно быть сделано (крупными блоками)
- Определяем, какие будут изменения в маркетинге, продажах и бизнесе в целом при реализации проекта
- Оцениваем, какой вклад в бизнес-результат и развитие бизнеса внесет проект
4
Подготовка коммерческого предложения
План-график движения из точки, А в точку Б и стоимость работ
План-график движения из точки, А в точку Б и стоимость работ
Проект с понятной стоимостью и сроками
- Детально описываем этапы, их наполнение и результаты по каждому этапу и проекту в целом
- Если это возможно, предлагаем несколько вариантов движения из точки, А в точку Б
- Предлагаем формат работы: целиком «Лаборатория трендов» или совместно с разделением блоков работы и зон ответственности
5
Подписание договора
Договора на выполнение работ в согласованные сроки и объеме и приложения к нему
Договора на выполнение работ в согласованные сроки и объеме и приложения к нему
Разовый договор или приложение к основному договору
Рамочный договор и приложения на разные этапы работы
6
Полный аудит (точка А)
Детальный аудит состояния маркетинга и продаж в точке А
Детальный аудит состояния маркетинга и продаж в точке А
В большинстве случаев достаточно экспресс-аудита
- Обязательный этап
- Стоимость и наполнение следующих этапов может быть уточнена после детального аудита
7
Выполнение работ
Работы в соответствии с планом-графиком
Работы в соответствии с планом-графиком
Быстрый точечный проект
Длительный проекты, сроки которых могут корректироваться в процессе реализации
8
Обучение отдела маркетинга
Передача знаний и опыта сотрудникам (в рамках основного или отдельного договора)
Передача знаний и опыта сотрудникам (в рамках основного или отдельного договора)
В большинстве случае достаточно инструкций и рекомендаций в отчете по проекту
Проводится в рамках проекта (обучение включено в стоимость) или отдельный договор
9
Сопровождение
Помощь и поддержка в рамках отдельного договора
Помощь и поддержка в рамках отдельного договора
В большинстве случаев нет
Отдельный договор на сопровождение в определенном совместно с клиентом формате
Понимание целей, проблем и задач клиента
Точечно:
Комплексно:
Точечно:
- Запрос на решение конкретной задачи или проблемы в маркетинге или продажах
- Запрос с понятными границами
Комплексно:
- Оцениваем масштаб и глубину запроса
- Определяем уровень решаемых задач или проблем: стратегия или операционка
- Определяем связь запроса с целями бизнеса
- Формулируем четкие цели и задачи проекта
Общая оценка состояния в рамках задачи или проблемы «как есть»
*подписывается NDA
Точечно:
Комплексно:
*подписывается NDA
Точечно:
- Оцениваем текущее состояние: чек-лист, запрос базовой информации или встреча
- Есть четкие границы аудита: смежные функции, процессы и проекты смотрятся только «по касательной»
Комплексно:
- Маркетинг и продажи в целом, конкретная функция, процесс или проект
- Используем чек-листы «Лаборатории трендов» для экспресс-аудита
Описание «как нужно» для достижения целей клиента
Точечно:
Комплексно:
Точечно:
- Конкретный измеримый результат
- Без серьезных изменений в маркетинге, продажах и бизнесе в целом
Комплексно:
- Описываем, к чему должна прийти компания по итогам реализации проекта
- Определяем, что именно должно быть сделано (крупными блоками)
- Определяем, какие будут изменения в маркетинге, продажах и бизнесе в целом при реализации проекта
- Оцениваем, какой вклад в бизнес-результат и развитие бизнеса внесет проект
План-график движения из точки, А в точку Б и стоимость работ
Точечно:
Проект с понятной стоимостью и сроками
Комплексно:
Точечно:
Проект с понятной стоимостью и сроками
Комплексно:
- Детально описываем этапы, их наполнение и результаты по каждому этапу и проекту в целом
- Если это возможно, предлагаем несколько вариантов движения из точки, А в точку Б
- Предлагаем формат работы: целиком «Лаборатория трендов» или совместно с разделением блоков работы и зон ответственности
Договора на выполнение работ в согласованные сроки и объеме и приложения к нему
Точечно:
Разовый договор или приложение к основному договору
Комплексно:
Рамочный договор и приложения на разные этапы работы
Точечно:
Разовый договор или приложение к основному договору
Комплексно:
Рамочный договор и приложения на разные этапы работы
Детальный аудит состояния маркетинга и продаж в точке А
Точечно:
В большинстве случаев достаточно экспресс-аудита
Комплексно:
Точечно:
В большинстве случаев достаточно экспресс-аудита
Комплексно:
- Обязательный этап
- Стоимость и наполнение следующих этапов может быть уточнена после детального аудита
Работы в соответствии с планом-графиком
Точечно:
Быстрый точечный проект
Комплексно:
Длительный проекты, сроки которых могут корректироваться в процессе реализации
Точечно:
Быстрый точечный проект
Комплексно:
Длительный проекты, сроки которых могут корректироваться в процессе реализации
Передача знаний и опыта сотрудникам (в рамках основного или отдельного договора)
Точечно:
В большинстве случае достаточно инструкций и рекомендаций в отчете по проекту
Комплексно:
Проводится в рамках проекта (обучение включено в стоимость) или отдельный договор
Точечно:
В большинстве случае достаточно инструкций и рекомендаций в отчете по проекту
Комплексно:
Проводится в рамках проекта (обучение включено в стоимость) или отдельный договор
Понимание целей, проблем и задач клиента
Точечно:
В большинстве случаев нет
Комплексно:
Отдельный договор на сопровождение в определенном совместно с клиентом формате
Точечно:
В большинстве случаев нет
Комплексно:
Отдельный договор на сопровождение в определенном совместно с клиентом формате
→ Свяжитесь с нами, мы подберем подходящий вам вариант и оценим его стоимость
МЫ УМЕЕМ САМИ И МОЖЕМ НАУЧИТЬ ВАШУ КОМАНДУ
Мы не хотим создавать зависимость от «Лаборатории трендов» в решении ваших задач, связанных с маркетингом и продажами. Наша цель — помочь на начальном этапе в формате консалтинга, после этого обучить вашу команду и оказывать точечную поддержку при необходимости. Если в компании сильная команда, чаще всего мы проводим только корпоративное обучение
Мы подбираем вид краткосрочного корпоративного обучения под стоящие перед бизнесом задачи, количество участников, желаемую продолжительность и ожидаемые от обучения результаты
Помимо этого, у нас есть открытые программы для всех желающих и программы в ведущих российских бизнес-школах и вузах
Мы регулярно проводим обучение в открытом формате (для всех желающих).
→ С датами, а анонсами можно ознакомиться в разделе «Мероприятия».
→ С датами, а анонсами можно ознакомиться в разделе «Мероприятия».
ПОПУЛЯРНЫЕ ВОПРОСЫ ПРО УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ И ПРОДАЖАМИ
Отсутствие отдела маркетинга или маркетолога не равно отсутствию маркетинговых функций в компании (работа с продуктами, установление цен, продвижение, анализ рынка, поддержка продаж и др.). Мы определим, кто конкретно сейчас выполняет эти функций, и предложим оптимальную для вашей компании структуру отдела маркетинга или решение по консолидации маркетинга без изменений в организационной структуре. Также сформируем рекомендации по формированию маркетинговой системы, разработке стратегии, бюджетами KPI маркетинга
После проведения аудита и/или реализации консалтингового проекта мы можем остаться с вами в формате:
- внешнего директора по маркетингу — общее руководство маркетингом, в т. ч. погружение в операционку
- внешнего отдела маркетинга — частичное решение операционных маркетинговых задач
- ежемесячного сопровождения — решение конкретных маркетинговых задач, рекомендации, участие в совещаниях и т. п. (без погружения в операционку)
Да, мы работаем с компаниями любого размера. Маркетинг должен быть — это главное правило. Реализуют его внутри компании один человек или целая команда — это про размер бизнеса. Предлагаем вам воспользоваться сначала чек-листами для маркетингового аудита, с их помощью вы сможете самостоятельно поставить «диагноз» вашим маркетингу и продажам. После этого мы поможем решить ваши точечные или комплексные задачи и проблемы, опираясь цели и возможности вашей компании
Мы одинаково хорошо разбираемся в b2c и b2b — наши ключевые эксперты более 20 лет в маркетинге и реализовали сотни разных проектов. Кроме того, методология маркетинга универсальна. Проведение аудита, понимание целей вашей компании и специфики рынка, на котором вы работает, позволят нам адаптировать маркетинговые подходы и инструменты и предложить эффективное решение именно для вашей компании
Вы уже начали — признали, что пока ваш маркетинг не является эффективным. Рекомендуем дальше скачать чек-листы для самоаудита и проработать их вместе с вашей командой. Далее будем рады вам помочь — проведем глубокий внешний аудит, проведем обучение или стратегическую сессию или разработаем проект по повышению эффективности управления вашими маркетингом и продажами
Совет: не начинайте самостоятельно «чинить» все выявленные ошибки одновременно. Начните с самого критичного и поступенно порабатывайте остальные
Совет: не начинайте самостоятельно «чинить» все выявленные ошибки одновременно. Начните с самого критичного и поступенно порабатывайте остальные
ПОЛЕЗНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
СВЯЖИТЕСЬ С НАМИ,
чтобы решить точечные задачи, перевести маркетинг в систему или задать уточняющие вопросы
Заполните форму или свяжитесь с нашим директором по развитию Игорем Веретениным +7 921 866 31 72 или info@t-laboratory.ru
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Анализируем текущую зрелость маркетинга и продаж: реализуемые функции, подчиненность целям бизнеса, соответствие актуальным трендам, распределение зон ответственности и др.
- Анализируем и настраиваем синхронизацию (взаимодействие) маркетинга с другими подразделениями в рамках управления ассортиментом, ценообразованием, коммуникациями и поддержки продаж
- Разрабатываем стратегию развития (корпоративную стратегию), в подчинении которой формируется маркетинговая стратегия
- Разрабатываем или корректируем позиционирование и конкурентные преимущества компании в целом
- Формируем в компании маркетингово-ориентированную культуру, в центре которой потребители (клиентоцентричность) и продукты (единственное, что компания может на рынке обменять на деньги)
- Внедряем регулярные встречи подразделений для устранения информационного вакуума и синхронизации действий
/РЕЗУЛЬТАТ/
Маркетинг как драйвер бизнеса, а только как центр затрат
Интеграция отделов через маркетинг вокруг продукта и потребителей
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Определяем и обосновываем через анализ внешней среды и внутренний маркетинговый аудит направления стратегического развития бизнеса: в целом, по продуктам, по каналам продаж, по потребительским сегментам и др.
- Разрабатываем маркетинговую стратегию в подчинении стратегии развития (корпоративной стратегии)
- Входим в разработку стратегии развития (корпоративной стратегии) через маркетинговую стратегию
- Разрабатываем стратегическую бизнес-модель компании или даем рекомендации по оптимизации существующей
- Корректируем и адаптируем уже разработанные стратегии под новые внешние условиях ведения бизнеса и тренды
- Разрабатываем антикризисные стратегии и планы Б на случай внешних или внутренних кризисов
- Разрабатываем отдельно ассортиментные, сбытовые и коммуникационные стратегии
- Проводим стратегические сессии для определения приоритетов и вовлечения команды в стратегическое развитие
- Разрабатываем стратегические планы и «опускаем» их на операционную деятельность через планы, закрепление зон ответственности и KPI
- Внедряем систему контроля за исполнением стратегии
- Оказываем поддержку и работаем в формате сопровождения при реализации стратегических планов и проектов
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Проводим аудит связки «стратегия — операционка» в маркетинге и продажах
- Анализируем текущие операционные процессы, выявляем разрывы, потери времени и отсутствие ответственности, оцениваем возможность масштабирования и зависимость от конкретных сотрудников
- Оптимизируем, прописываем и внедряем ключевые бизнес-процессы
- Помогаем перевести в «цифру» рутинные операции
- Разрабатываем и внедряем шаблоны, скрипты и чек-листы
- Настраиваем систему контроля и отчетности сотрудников по ключевым задачам
- Внедряем регулярный операционный внешний аудит для проверки работы процессов и корректировки при необходимости
- Четко разделяем функции, задачи и зоны ответственности внутри отдела маркетинга и между отделом маркетинга и отделом продаж
- Прописываем взаимодействие между маркетингом и другими подразделениями в рамках сквозных процессов (например, управление продуктами) или на стыке подразделений
- Создаем единую базу регламентов, документов, шаблонов, презентаций и других документов для отдела маркетинга и смежных подразделений
/РЕЗУЛЬТАТ/
Минимум ручного управления
Налаженные операционные процессы
Устранены ошибки, дублирования, потери времени и зоны безответственности
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Формируем систему, в которой бюджеты не «сливаются», а тратятся в соответствии с приоритетами и в подчинении бизнес-результатам
- Формируем понятные правила и формы (шаблоны) планирования, бюджетирования и контроля
- Переводим бюджеты из набора активностей за деньги к обоснованию каждой статьи затрат через оценку ожидаемой (прогнозируемой) эффективности
- Внедряем систему планирования с четкими сроками и закреплением ответственности
- Связываем планы и бюджеты с коммерческой отчетностью для понимания, где и как компания зарабатывает, а где теряет
- Предлагаем структуру бюджетов и бюджетные ограничения
- Настраиваем сценарное планирование в планах и бюджетах при разных внешних условиях (оптимистично, реалистично и пессимистично)
- Внедряем систему планирования и бюджетирования «снизу вверх» и «сверху вниз», где на стыке появляются работающие (реалистичные) планы и бюджеты
- Внедряем совместное планирование и бюджетирование отделов маркетинга и продаж: кто, как и какой вклад вносит, как усиливают друг друга и др.
/РЕЗУЛЬТАТ/
Четкая связка «планы — бюджеты — результаты»
Планирование и бюджетирование ведется в рамках понятных правил
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Устраняем разрывы и конфликты на стыке отделов
- Переводим взаимодействие из обвинений, поиска виноватых и информационного вакуума в совместную работу: согласования, информирование, совместные решения и др.
- Формируем совместно с обоими отделами работающие планы и бюджеты, в которых маркетинг и продажи согласованы по целям, активностям, срокам, зонам ответственности и KPI
- Внедряем прозрачную коммерческую и маркетинговую отчетность, позволяющую увидеть причины невыполнения планов
- Вырабатываем единые критерии хорошего (качественного), приоритетного, постоянного и лояльного потребителя/клиента
- Выстраиваем работу маркетинга и продаж на основе пути клиента (CJM) с закреплением точек (зон) ответственности
/РЕЗУЛЬТАТ/
Отделы работают как партнеры
Совместно разработанные планы и бюджеты маркетинга и продаж
Исчезает информационный вакуум между отделами
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Проводим аудит текущего ассортимента: аналитика, оценка конкурентных позиций, оценка соответствия запросам потребителей и актуальным трендам, этапы жизненных циклов продуктов и др.
- Делаем глубокую аналитику ассортимента: ABC-анализ, XYZ-анализ, RFM-анализ, матрица BCG, структурный анализ, юнит-экономика и др.
- Оптимизируем ассортимент для максимизации выручки и прибыли: отсекаем «мертвые» и устаревшие позиции, внедряем новинки, модифицируем существующий ассортимент и др.
- Ищем идеи для новинок самостоятельно или совместно с отделом маркетинга
- Переводим разработку новинок с "метода тыка" и "на основе интуиции" к обоснованным концепций с ответами на вопросы «почему эта новинка нам нужна?» и "почему на взлетит?"
- Исследуем отношение потребителей к продуктам и брендам компании: восприятие, удовлетворенность, лояльность и др.
- Разрабатываем маркетинговую «упаковку» новинок: концепция, бренд-платформа, позиционирование, отстройка от конкурентов, ценностное предложение, ключевые идеи и коммуникационные сообщения, дизайн и др.
- Разрабатываем стратегию выведения новинок на рынок и помогаем в процессе реализации
- Разрабатываем рекомендации и программы репозиционирования и ребрендинга
- Анализируем и разрабатываем сервис и дополнительные услуги для повышения потребительской ценности продуктов
- Внедряем сквозной процесс «Управление ассортиментом»: аналитика, ротация, введение в ассортимент новинок и выведение устаревших продуктов, модификация и др.
- Выстраиваем управление ассортиментом на основе ассортиментной стратегии, ассортиментной политики и ассортиментного плана
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Определяем ценовое позиционирование и осуществляем ценовую отстройку от конкурентов
- Определяем оптимальные цены для новинок и существующих продуктов на основе ценового мониторинга рынка, анализа себестоимости и ценового позиционирования продукта, с учетом цен конкурентов и ожиданий целевой аудитории
- Разрабатываем и внедряем правила ценообразования и проведения ценовых маркетинговых акций (не «методом тыка» и «так принято», а с обоснованием)
- Настраиваем регулярный ассортиментно-ценовой мониторинг конкурентов (рынка)
- Разрабатываем обоснование более высоких по сравнению с конкурентами цен через конкурентные преимущества и ценностное предложение
- Выстраиваем управление ценообразованием на основе ценового позиционирования и ценовой политики
/РЕЗУЛЬТАТ/
Понятная ценовая позиция на рынке
Уход от ценовой гонки (если это возможно)
Четкие правила ценообразования и ценовых акций
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Проводим аудит продаж и выявляем разрывы в отделе продаж и на стыке маркетинга и продаж («военные действия», несогласованность, потери на разных этапах воронки и др.)
- Делаем глубокий анализ продаж на основе коммерческой и маркетинговой отчетности (метрик)
- Настраиваем систему коммерческой отчетности с обязательным факторным анализом
- Выявляем причины невыполнения планов и разрабатываем программу «лечения» выявленных разрывов
- Разрабатываем сбытовую стратегию, сбытовую схему и бизнес-модель (оптимальное стратегическое сочетание каналов продаж, приоритеты и целевые показатели)
- Разводим ассортимент по каналам продаж
- Оцениваем качественную и количественную дистрибуцию и даем рекомендации по их увеличению
- Осуществляем поддержку выхода в конкретные каналы продаж
- Ищем зоны роста внутри каналов продаж, вместе с клиентами и внутри клиентов
- Готовим продающие материалы для отделов продаж: каталоги, презентации, скрипты, отработка возражений, детальное сравнение с конкурентами, портреты потребителей и др.
- Совместно формируем работающие планы и бюджеты отделов маркетинга и продаж
- Разрабатываем и увязываем между собой путь клиента (CJM) и воронку продаж
- Выстраиваем управление продажами на основе коммерческой политики, планов продаж и регулярной коммерческой отчетности
/РЕЗУЛЬТАТ/
Сбытовая схема и стратегия компании
Выполнение планов продаж становится нормой, а не чудом
Усиленная поддержка продаж
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Проводим аудит текущей системы коммуникаций: обоснованность использования каналов и инструментов, эффективность, подчиненность планам продаж, синергия от разных каналов, источники трафика и клиентов и др.
- Повышаем эффективность коммуникаций (реклама, PR, интернет-маркетинг, трейд-маркетинг и др.)
- Переводим точечные коммуникации в систему («что-то постить» и «где-то размещаться»), подчиненную целям и задачам бизнеса
- Разрабатываем коммуникационные стратегии и программы для увеличения известности и роста продаж
- Формируем нужное информационное поле и восприятие компании или бренда
- Увязываем коммуникации с этапами пути клиента и воронкой продаж
- Внедряем сквозную аналитику
- Формируем и развиваем личный бренд первого лица
- «Под ключ» организовываем мероприятия (конференции, клиентские мероприятия и др.)
* часть задач мы реализуем самостоятельно, часть — через проверенных партнеров
/РЕЗУЛЬТАТ/
Коммуникации усиливают друг друга
Коммуникации работают на рост известности, продаж и лояльности
Понятно, какие именно каналы работают лучше всего
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Анализируем текущий путь клиента (CJM) и находим точки и причины потери потребителей
- Находим возможности для отстройки от конкурентов за счет формирования передового потребительского опыта (СХ)
- Выявляем мотивацию, ожидания, возражения и модели поведения целевой аудитории
- Оцениваем потребительский опыт (СХ), формируемый компанией, глазами потребителей
- Увязываем между собой путь клиента (CJM), воронку продаж и систему коммуникаций
- Разрабатываем программы лояльности и возвращения потерянных потребителей
- Разрабатываем рекомендации по продлению жизненного цикла клиента и увеличению его стоимости (LTV)
- Внедряем систему обратной связи от потребителей/клиентов
- Проводим оценку сервиса и качества обслуживания методом «тайный покупатель»
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Оцениваем эффективность работы отдела маркетинга (оценка персонала, анализ документов, бизнес-процессов, системы мотивации и др.) и разрабатываем рекомендаций по повышению
- Создаем отдел маркетинга с нуля под цели и задачи бизнеса: подбор персонала под задачи, распределение функций, пакет документов для службы персонала, налаживание взаимодействия и др.
- Выстраиваем эффективное взаимодействие внутри отдела маркетинга и с другими подразделениями
- Подбираем маркетинговый персонал и обеспечиваем его адаптацию в компании
- Разрабатываем положение об отделе маркетинга, должностные инструкции и матрицы распределения функций/ответственности
- Разрабатываем систему мотивации отдела маркетинга
- Внедряем систему регулярной оценки компетенций сотрудников отдела маркетинга
- Проектируем карьерные треки для сотрудников отдела маркетинга и формируем кадровый резерв
- Обучаем сотрудников отдела маркетинга и руководителей
- Оказываем бизнесу поддержку в формате «внешний директор по маркетингу» или «внешний отдел маркетинга»
/ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ/
- Проводим аудит имеющейся коммерческой отчетности
- Разрабатываем и внедряем систему коммерческой и маркетинговой отчетности: переводим маркетинг и продажи на язык цифр
- Готовим ТЗ для ИТ-отдела на автоматическое формирование отчетов
- Внедряем сквозную аналитику и дашборды с ключевыми метриками
- Настраиваем регулярный факторный анализ: не только «какие результаты получены», но и «почему они именно такие»
- Анализируем частоту, глубину и качество проводимых маркетинговых исследований
- Проводим маркетинговые исследования для получения недостающей информации и поиска идей
- Внедряем систему выявления слабых сигналов в маркетинге и продажах
- Выявляем и помогаем устранять «разбитые окна» в маркетинге и продажах ссылка на материал
- Обосновываем целесообразность запуска идей, продуктов и проектов: риски, возможности, прогнозируемая эффективность и др.
/РЕЗУЛЬТАТ/
Прозрачность маркетинга и продаж
Управление бизнесом на опережение
Решения принимаются на основе данных, а не интуиции и «мне кажется»