Когда заходит разговор про бирюзовые организации, первое что приходит в голову – это спиральная динамика и «ВкусВилл». Первая – как первоисточник, вторая (сеть) – как наиболее часто встречающий российский пример.
Не затухают споры о том, может ли вообще бизнес дойти до бирюзовой стадии. А если может, какие в этом таятся риски и возможности.
Мы относимся к тем, кто в них не очень верит. Не потому, что это невозможно в принципе, а потому, что залог успешного перехода к бирюзовости – это люди. Ответственные, замотивированные, разделяющие единые ценности, умеющие договариваться и имеющие высокий уровень самодисциплины. На наш взгляд, собрать команду из таких – возможно. Собрать компанию среднего, а тем более крупного бизнеса – утопия. Наверное, по этой причине так мало реальных примеров из бизнеса.
При этом мы верим, что базовые принципы бирюзовости реализуются в любой компании, если она:
• нацелена на стремительный рост с высокими темпами (часто 100% и больше процентов в год) – часто это компании-новаторы или революционеры для конкретного рынка, также это вариант, когда появляется окно возможностей
• бизнес строится на продукте, который дает возможность расти с такими темпами – это, прежде всего, IT и технологии в динамично развивающихся сферах или там, где открыты окна возможностей
• ядро команды – это продакты и разработчики, от мозгов которых зависит почти все и которым обеспечиваются максимально комфортные условия для работы и творчества/разработок
• есть большая внешняя или внутренняя идея, объединяющая команду (а часто обе идеи сразу) – сделать мир лучше, стать №1 на рынке или предложить что-то принципиально новое
• желательно, чтобы работа команды хорошо оплачивалась – на старте не всегда так, иногда достаточно большой идеи
На прошлой неделе у нас на консультации был руководитель такой компании. Проверили со всех сторон, у компании всё хорошо. Что-то в ней сейчас корректировать (у руководителя есть ощущение, что где-то он не дотягивает по отношению к команде) – только портить. Нашли пару моментов, на которые можно обратить внимание, в остальном же пока можно спокойно работать.
Но именно в этом «пока» кроется основная угроза для любой бирюзовой (почти бирюзовой). Расти всегда на 100% в год невозможно – любая компания рано или поздно упирается в свой личный или рыночный потолок, а большая идея превращается в просто цель, которая уже не драйвит. В этот момент или компания начнет медленно, а иногда и быстро, умирать, или будет вынуждена искать новую большую идею. Поэтому залог успеха бирюзовой компании – понимать на 10, 20 или даже 50 лет вперед, куда она идет. В формате видения или даже форсайта, который разделяет и в которой верит вся команда.
Не затухают споры о том, может ли вообще бизнес дойти до бирюзовой стадии. А если может, какие в этом таятся риски и возможности.
Мы относимся к тем, кто в них не очень верит. Не потому, что это невозможно в принципе, а потому, что залог успешного перехода к бирюзовости – это люди. Ответственные, замотивированные, разделяющие единые ценности, умеющие договариваться и имеющие высокий уровень самодисциплины. На наш взгляд, собрать команду из таких – возможно. Собрать компанию среднего, а тем более крупного бизнеса – утопия. Наверное, по этой причине так мало реальных примеров из бизнеса.
При этом мы верим, что базовые принципы бирюзовости реализуются в любой компании, если она:
• нацелена на стремительный рост с высокими темпами (часто 100% и больше процентов в год) – часто это компании-новаторы или революционеры для конкретного рынка, также это вариант, когда появляется окно возможностей
• бизнес строится на продукте, который дает возможность расти с такими темпами – это, прежде всего, IT и технологии в динамично развивающихся сферах или там, где открыты окна возможностей
• ядро команды – это продакты и разработчики, от мозгов которых зависит почти все и которым обеспечиваются максимально комфортные условия для работы и творчества/разработок
• есть большая внешняя или внутренняя идея, объединяющая команду (а часто обе идеи сразу) – сделать мир лучше, стать №1 на рынке или предложить что-то принципиально новое
• желательно, чтобы работа команды хорошо оплачивалась – на старте не всегда так, иногда достаточно большой идеи
На прошлой неделе у нас на консультации был руководитель такой компании. Проверили со всех сторон, у компании всё хорошо. Что-то в ней сейчас корректировать (у руководителя есть ощущение, что где-то он не дотягивает по отношению к команде) – только портить. Нашли пару моментов, на которые можно обратить внимание, в остальном же пока можно спокойно работать.
Но именно в этом «пока» кроется основная угроза для любой бирюзовой (почти бирюзовой). Расти всегда на 100% в год невозможно – любая компания рано или поздно упирается в свой личный или рыночный потолок, а большая идея превращается в просто цель, которая уже не драйвит. В этот момент или компания начнет медленно, а иногда и быстро, умирать, или будет вынуждена искать новую большую идею. Поэтому залог успеха бирюзовой компании – понимать на 10, 20 или даже 50 лет вперед, куда она идет. В формате видения или даже форсайта, который разделяет и в которой верит вся команда.
В бирюзовых компаниях нет привычной иерархии, все процессы выстроены горизонтально. Отделы, команды и даже отдельные сотрудники работают независимо, а связывают их вместе не жёсткие KPI и планы, а более эфемерные вещи: ценности и цели. Команды и сотрудники, как правило, кросс-функциональны и, по идее, больше вовлечены в процесс, так как лично отвечают за результат (источник)
