Цена – это не просто наценка плюс себестоимость. Это стратегический инструмент, выполняющий несколько важных задач.
Цена задает в головах потребителей ориентиры относительно уровня продукта (бренда или компании в целом) и его потребительской ценности. Низкая цена – не стоит ждать чего-то «выдающегося». Высокая цена – с большой вероятностью это действительно хороший продукт и уровень сервиса выше среднего.
Иными словами, это обещание, даваемое бизнесом потребителям до покупки. Оправдается ли оно после? Не будет ли разочарования? Ответы на эти вопросы зависят от правильности установления цены – от ее соответствия фактическим характеристикам продукта и ожиданиям конкретной целевой аудитории.
Каждая целевая аудитория ориентируется на свои привычные для нее цены (субъективность цены). Там, где для одной группы потребителей низкая цена будет выигрышем («Отличная покупка за небольшие деньги!»), для другой – фактором, «отговаривающим» от совершения покупки («Как-то подозрительно дешево»).
Перед тем как ставить «диагноз» своей системе ценообразования сначала уточните целевую аудиторию. Иногда задача увеличения продаж решается не снижением, а увеличением цены.
Логика простая: чем лучше решение, тем выше цена. Но есть нюансы. Первый – «лучше» определяется целевой аудиторией. Кому-то нравится самостоятельно собирать мебель или это способ сэкономить. Кто-то – будет сразу же закладывать бюджет на сборку или купит готовое изделие. Второй – зависимость от того, когда именно нужно решать задачу: «здесь и сейчас» или это «игра в долгую» (по сути – инвестиция в себя, здоровье, бизнес и др.). Многие потребители, покупая надолго, становятся менее чувствительными к цене – это касается и конечных потребителей, и b2b-клиентов.
Системные, правильно выстроенные и дружно работающие на достижение целей бизнеса маркетинг и продажи создают понятную (аргументированную) и востребованную потребителями ценность. Цена становится не «камнем преткновения», а справедливым денежным эквивалентом этой ценности. Если продажи почти не могут продавать без скидок, а маркетинг сам не понимает, почему потребители должны делать выбор именно в пользу компании – это сигнал наличия серьезных проблем в бизнесе. За умением продавать с хорошей доходностью (выше, чем у конкурентов, в среднем плюс или высоком ценовом сегменте) стоит большая работа всей компании и определенная философия бизнеса.
Ценовая политика четко показывает стратегический выбор компании. Ориентация только на низкую цену – в последние годы гонка на выживание, где побеждают не лучшие, а те, кто дольше продержатся с минимальной маржой. В такой игре почти нет лояльности, ключевой критерий потребительского выбора – цена.
Ценовая стратегия, основанная на ценности и по возможности на уникальности или ощутимых потребителями конкурентных преимуществах – ставка на развитие. Она позволяет инвестировать в инновации, качество и сервис.
Каждая компания делает выбор исходя из стратегических целей: кто-то делает ставку на цену, кто-то – на ценность, кто-то – ищет свой баланс внутри ассортимента и направлений работы.
Многие компании относятся к цене как к техническому параметру, тогда именно через нее осуществляется управление бизнесом в целом. Бизнес-результат – это всегда следствие ценообразования. Правильные цены и правильное управление ими позволяют максимизировать прибыль, тогда как установленные почти случайным образом цены – это признак неэффективности бизнеса.
Эффективное управление ценообразованием предполагает регулярный анализ данных, понимание психологии потребительского поведения на потребительских рынках и логики ведения бизнеса на b2b-рынках, четкой связки «маркетинг – продажи – финансы» и отношения к цене как к важнейшему инструменту, а не как к просто цифре на ценнике или в прайс-листе.
10 ОШИБОК В УПРАВЛЕНИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕМ
ОШИБКА №1. Нет понимания эластичности спроса по цене.
Компания не знает, насколько чувствителен к изменению цены спрос на ее товары и услуги.
На сколько % упадут продажи, если поднять цены на 10%? Заметят ли вообще потребители такое повышение? Если поднять на 25%? А если опустить на 20%, можно ли будет быстро выполнить планы продаж?
Есть продукты с практически нулевой эластичностью – их продолжат покупать чтобы ни происходило. Это базовые продукты питания (хлеб, соль, молоко и др.) или лекарства (инсулин, сердечные препараты и др.), которые нужны для жизни людей. Товары и услуги с высокой эластичностью – все, что не является первой необходимостью и имеет много аналогов, имеющих более низкие цены. Например, с люксовых брендов потребители могут переключиться на премиальные, с конкретных брендов – на СТМ федеральных сетей, с платных развлечений на более дешевые аналоги (перетекание аудитории из фитнес-центров на домашние тренировки), с последних моделей топовых гаджетов – на предыдущие поколения, с европейского оборудования – на китайские станки.
Важно: многое зависит от целевой аудитории. Там, где для одной группы потребителей эластичность будет минимальной, у другой произойдет существенное сокращение потребления.
Эластичность определяется экспериментальным путем или с помощью опросов потребителей. Первый способ – это А/В-тесты в разных регионах и каналах продаж (быстрее всего в собственной рознице и на маркетплейсах) и разные периоды времени, особенно если на рынке есть сезонность. Второй способ менее надежен, потому что ответы могут зависеть от настроения и ситуации, в которой проводится опрос. По этой причине лучше использовать оба способа сразу.
Еще один способ – изучение реакции потребителей на акционные цены конкурентов. На сколько падают ваши продажи при ценовых активностях конкурентов? Это косвенный показатель для вас, если ваши товары и услуги находятся в том же ценовом сегменте и являются аналогами конкурентов.
Понимание чувствительности к изменению цены – это путь к управлению спросом не вслепую, с четким пониманием связки «цена – объемы продаж». В основе этого глубокий анализ данных (показателей продаж) и понимание поведения своей целевой аудитории.
ОШИБКА №2. Установка цены «от конкурентов» без понимания потребительской ценности.
В этом случае цена определяется как «минус 5% от цены компании Х» или «плюс 10% к цене бренда Y».
С одной стороны, это говорит о понимании компанией своей позиции на рынке, т.е. о наличии понятного ценового позиционирования. С другой стороны, чаще всего – все исключительно на уровне цифр, за которыми не стоят отличия продукции компании от конкурентов и ценностное предложение.
Идеальный вариант, когда у «+5%» или «-10%» есть четкое обоснование и через деньги, и через сравнение с конкурентами. Ценовое позиционирование относительно конкурентов должно иметь ответы на вопросы «Почему относительно именно этих конкурентов?» и «Почему именно столько процентов?» Это может быть жесткая ценовая борьба, желание переключить на себя потребителей конкурентов, понимание своей уникальности и др.
На что нужно обратить внимание:
ОШИБКА №3. Большая разница в ценах товаров, которые для потребителей примерно одинаковы.
Этот пункт является продолжением предыдущего.
В этом случае компания устанавливает значительную разницу в цене между схожими ассортиментными позициями – своими или конкурентов. Если цена нового продукта выше, возникает непонимание; если ниже и это не акционная цена – недоверие.
Ключевой момент: именно потребители воспринимают товары или услуги похожими или даже практически одинаковыми, компания же может считать совсем по-другому.
Представьте себе:
Если нет внятного (понятного, аргументированного, доступного для целевой аудитории) объяснения, почему цена выше, большинство потребителей выберут первый вариант. Часть может пойти в более глубокий анализ и сравнение, если товар или услуга для них важны и стоимость их ощутима – но и в этом случае не факт, что они смогут найти разницу в других источниках информации.
Что делать?
Первый вариант: выравнивать цены, если разницы действительно практически нет. Если себестоимость такая, что снизить цены нет возможности, скорее всего, товар или услугу придется выводить из ассортимента. Или попытаться через маркетинг и эмоции обосновать более высокие цены – это игра уже не в плоскости продукта, а в плоскости формирования нужного компании восприятия ее товаров и услуг целевой аудиторией. В этом случае две примерно одинаковые шоколадки действительно могут стоить 50 и 250 руб.
Второй вариант: доносить информацию, за что именно и почему потребители должны платить дороже. Здесь есть один момент – потребителям должно быть действительно важно то, за что им придется переплачивать. Например, как много из них будут готовы заплатить +20% за яркий цвет, когда все линейка компании в базовых цветах и у конкурентов цвета почти нет? Действительно ли клиенты готовы платить за 30-летнюю экспертизу компании-разработчика, которая заложена в стоимость проекта +30% относительно ближайшего конкурента? Это про продукт, здесь же будет маркетинг, описанный в первом варианте.
Проводя конкурентный анализ или работая со своим ассортиментом, всегда задавайте вопрос «Почему мы дороже/дешевле?», раскладывая ответ на три направления: себестоимость, продукт и маркетинг. Именно из них складываются конкурентная цена и ценовое позиционирование.
ОШИБКА №4. В коммуникациях упор делается только на цену.
В этом случае все коммуникационные сообщения сводятся к «низкие цены» и «дешевле не найдете».
Компания не говорит о продукте, конкурентных преимуществах и формируемой потребительской ценности: все, что она транслирует целевой аудитории – цена. Как следствие первый выбор и лояльность базируются только на ней, а это значит, что, если появится похожий/аналогичный продукт по еще более низкой цене, часть потребителей неизбежно переключатся только на него.
Бывают ситуации, когда «низкие цены» являются «приманкой», фактически же они на уровне рынка. В этом случае есть риски, что часть потребителей увидит обман, не обнаружив действительно низких цен; другая часть – пройдет мимо, потому что для нее низкие цены никак не ассоциируются с тем уровнем качества и свойств продукции, которые ей нужны.
Практически все компании сейчас находятся в условиях жесткой конкурентной ценовой гонки и периодически кто-то начинает играть в «самые низкие цены». В этом случае крайне важно установить период и условия действия этих цен. Например, в течение 2 недель в конце сезона или 1 месяца перед выходом новой модели. В этом случае потребители будут понимать, что это не компания-дискаунтер (компания с низкими ценами и «простыми» продуктами), а точечная акция по стимулированию продаж, не размывающая позиционирование/восприятие бизнеса и его продукции.
Важно не заигрываться в постоянные скидки и акции. Если у компании постоянный SALE (например, как у магазинов одежды), потребители начинают воспринимать ее как «дешевую»: в головах компания или бренд уверенно «едут» вниз по цене. У целевой аудитории возникает логичный вопрос – зачем покупать по полной цене, если скоро будет очередная акция?
Скидка должна быть ожидаемым событием, а не постоянным состоянием бизнеса, которое может считываться и как «У нас все не очень, поэтому нам прихлжится снижать цены».
Если же речь о действительно самых низких ценах, ценовая гонка идет до тех пор, пока позволяет доходность. Она позволяет временно переключить на себя потребителей, но при этом рушит отрасль/рынок в целом и приводит к тому, что компании балансируют выживаемости.
Что делать?
Сравните рекламу и коммуникации действительно дешевых товаров и услуг и премиальных брендов. Постарайтесь найти баланс «цена – ценность», который будет лучше всего цеплять вашу целевую аудиторию и на который нужно сделать ставку в коммуникациях в 2026 году.
ОШИБКА №5. Потребители не понимают, из чего складывается цена.
В этом случае у потребителей нет прозрачности – а за что они платят конкретно эту сумму или цену выше, чем у других компаний/брендов?
Это одновременно про рациональную и эмоциональную составляющую.
Здесь речь идет о качестве продукта, используемых технологиях, уникальности, возможности производства под ТЗ клиента, пожизненной гарантии, локальном производстве, новом вкусе и др.
Здесь же про компанию: какие у нее условия поставки? Есть ли скидки постоянным покупателям? Как далеко добираться до склада? Сколько времени будет осуществляться производство? Насколько квалифицированный клиентский персонал или технологи?
Рациональное чаще всего про цифры или про конкретику, но и без субъективного восприятия не обойтись. Для кого-то изготовление в течение 3 месяцев – это быстро, а у кого-то «все горит, надо срочно!» Для кого-то вкус (характеристика продукта) будет потрясающим, для кого-то – «как обычно». Для кого-то оформление шоу-рума (характеристика компании) будет «как стильно и дорого!», для кого-то – «комфортно и уютно».
Как они себя чувствуют во время покупки: есть ли ощущение заботы от персонала компании? Не чувствуют ли они себя глупыми, общаясь с техническим персоналом? Комфортно ли им находится в магазине или офисе? Соответствует ли tone of voice статусу клиента?
А после покупки: какие эмоциональные выгоды получат потребители после покупки? Станут ли они выглядеть экспертнее или статуснее в глазах окружения? Будут ли они с удовольствием пользоваться продуктом? Будет ли у них хорошее настроение? Не изменится ли к ним отношение компании после покупки?
И еще множество вопросов, которые многие компании игнорируют, но именно из совокупности правильных (для конкретной целевой аудитории!) рациональных и эмоциональных составляющих формируется правильный (для компании и ведущий к продажам и лояльности) customer experience и понимание – является ли цена при первой или повторной покупке справедливой. Иными словами, стоит или товар или услуга тех денег, который за них просят?
Важно учитывать, что на понимание справедливости влияет не только личный опыт потребителей, но и образ, созданный вокруг компаний, бренда или продукта. Именно поэтому так важно управлять восприятием – сначала формировать нужное компании, а затем его поддерживать. Про это было не раз написано в предыдущих ошибках.
Что делать?
Разложить продукт и компанию на составляющие и сопоставить их с тем, что действительно нужно и что ценят потребители. После этого сравнить цены с конкурентами, построив карты ценности (см. ошибку №2). По итогам принять решение о сохранении или корректировке цен и коммуникаций (см. ошибку №4).
ОШИБКА №6. Не учитывается стоимость владения.
Первый вариант – товар и к нему расходники.
Есть товары, с покупкой которых все только начинается. Например, автомобиль требует страховки, регулярно обновляемой зимней и летней резины, техобслуживания и бензина – это минимум, без которого не обойтись. Принтер требует заправки чернилами, кофемашина – капсул, молотого кофе или зерна, оборудование – тоже технического обслуживания, программное обеспечение – обновления, пуховик – чистки летом.
Если это ваш случай, важно считать не только стоимость покупки, но и стоимость владения. Она складывается из всех затрат покупателя в течение срока обладания товаром – эти затраты неизбежно лягут на плечи (кошельки/бюджеты) покупателя в процессе использования.
Если потенциальный потребитель делает упор больше на рациональную составляющую (см. ошибку №5), но сам посчитает или просит посчитать вас. При покупке на эмоциях может оказаться, что потребитель не подумал о будущих затратах, поэтому необходимость платить регулярно или время от времени может стать для него неприятным сюрпризом сразу после покупки, когда эмоции остынут, или позднее.
Скорее всего, вы сами сталкивались или вам рассказывали про бюджетные устройства, к которым подходят только конкретные расходники «по цене самолета». Цена – невысокая, владение – может оказаться слишком ощутимым для покупателя. А бывает и наоборот – устройство стоит довольно дорого, остальные расходы – доступными. Выбор между ними делается, в т.ч. на уровне математики. Может оказаться, что за 3-5 лет эксплуатации более дорогое устройство оказывается прилично выгоднее, чем дешевое.
Что делать?
Второй вариант – товар, снижающий риски.
В случае относительно недорогого товара – для потребителей это низкая стоимость «входного билета» и одновременно с этим это еще и риски: качество продукта может подкачать, поэтому могут появиться дополнительные затраты на ремонт или деньги вообще будут потеряны, потому что придется покупать что-то новое. Если же товар достаточно дорогой – это инвестиция «сейчас», которая будет экономически эффективной «потом».
Сравните срок пользования достаточно дорогим товаром и срок пользования более бюджетным. Например, у первого это 10 лет и срок гарантии на 5 лет. У второго – 3 года и гарантия 1 год. Что будет выгоднее потребителю в горизонте 10 лет? И здесь нужно посчитать математику в сравнении.
В этом случае нужно учитывать, что не всем нужно на 10 лет. Например, кто-то захочет купить чайник с длительным сроком эксплуатации, а кто-то выберет покупать каждые 2-3 года новые, но более дешевые, потому что хочет разнообразия. В b2b аналогично – если есть понимание, что в бизнесе/процессах/технологиях что-то будет меняться, нет смысла покупать дороже и надолго. В этом случае вариантом может стать предложение trade-in схемы.
Что делать?
Поймите, на какой срок потребитель покупает продукт и цели его использования. Исходя из этого проводите сравнение «в долгую».
ОШИБКА №7. Несоответствие цены и позиционирования.
Это фундаментальный конфликт, при котором связка «позиционирование компании – цены» конфликтует сама с собой.
Компания заявляет себя как премиального игрока, при этом медленно, но верно, «едет» в средний ценовой сегмент под влиянием внешней ситуации. Следствие – потеря аудитории, которая не верит низким ценам и не хочет потерять премиальный уровень. «Доступный премиум» – это отдельная стратегия, а не просто уронить цены. Это касается как b2c, так и b2b.
Или наоборот – компания заявляет о доступных ценах, а по факту они выше средних по рынку. Здесь потребители не понимают, зачем платить дороже, а менеджеры по продажам или продавцы не могут продавать дороже без явных преимуществ компании или продукта то, что у других стоит дешевле. Например, сеть кофеен при выходе на рынок заявляла, что она «выше среднего» и это старте действительно было очевидно за счет интерьера, ассортимента и ярких коммуникаций. Но время шло, конкуренция усиливалась, а сеть как будто застыла на месте и стала морально устаревать, а кофейни все громче начали просить физического обновления. Возник разрыв, который привел к падению продаж и позиций кофеен в рейтингах.
Эта «нестыковка» заметна потребителям и приводит к хаосу внутри компании, потому что у каждого ценового сегмента свои правила игры. Первое, что нужно сделать – определиться внутри компании, все-таки в каком ценовом сегменте она будет работать и привести в соответствие позиционирование и цены.
Если происходит смена ценового сегмента, важно плавно провести переход, на каждом этапе объясняя, почему компания приняла такое решение. Если идет смещение вниз – например, желанием стать доступнее для целевой аудитории. Если вверх – найти серьезную аргументацию, почему дальше потребителям нужно будет платить дороже; также важно не бросить старых клиентов, дав им ценовые преференции за лояльность.
Если вверх – найти серьезную аргументацию, почему дальше потребителям нужно будет платить дороже.
Здесь есть ловушка, которую нужно учитывать:
Еще более запутанная ситуация, когда компания расширяет ассортимент, после чего он будет находиться сразу в двух ценовых сегментах – низком и среднем или среднем и высоком. В этом случае в идеале разводить ассортимент по брендам или линейкам:
Главное: позиционирование бренда должно совпадать с чеком на кассе или стоимость в коммерческом предложении. Любая «нестыковка» ведет к потерянным продажам из-за сомнений, отсутствия доверия или прямого отказа.
ОШИБКА №8.Отсутствие приоритета: фокус на маржу или на выручку?
Это классическая дилемма управления ценообразованием, которая появляется, когда у компании нет четкой привязки цен к достижению операционных и стратегических целей бизнеса. Результатом становится несогласованность действий маркетинга, продаж и финансов и размывание ценообразования.
Например:
Почему это происходит:
1.Нет стратегии управления ценой (ценовой политики) в течение года или большего периода, подчиненной целям бизнеса в целом.
2.Конфликт внутри системы мотивации. Отдел продаж получает % за выручку, ему просто не выгодно продавать дороже – за маржу денег не платят.
3.Страх перед неопределенностью. Найти баланс «выручка – маржа» непросто, в трудные времена многие бизнесы начинают суетиться, боясь потерять потребителей.
Что делать?
За всем этим стоит отсутствие ответа на вопрос: что в конкретно для нас в этом периоде важнее – заработать деньги на развитие и финансовую подушку для бизнеса через маржу или нарастить выручку за счет более низких цен и тем самым захватить бОльшую долю рынка?
Периодом могут быть месяц, квартал или полугодие, но лучше оперировать годом, чтобы не путать потребителей, свой отдел продаж, не проваливаться периодами в финансовую яму и не размывать позиционирование. В идеале – просчитать все на уровне цифр, чтобы понять цену (в переносном смысле) низких цен и работы по полной цене.
И в целом очень важно считать, чтобы в погоне за выручкой не получить не просто минимальную маржу, а убытки. Не раз встречала на практике, когда желанный тендер или крупный клиент приводили к большим суммам на счете, но минусом при точном расчете доходности. Другой плюс – рост цен без учета ценовой эластичности в единичных продажах приводил к хорошей маржинальности, но общая маржа была ниже, чем в предыдущий период работы со скидками.
Когда работает ставка на выручку: выход на новый рынок, переманивание потребителей от конкурентов или поддержка выведения на рынок нового продукта.
Когда работает ставка на маржу: стабильный рынок, высокая лояльность потребителей, продукт с ощутимыми конкурентными преимуществами, уникальная новинка.
Важно: по разным направления, продуктам и каналам продаж компания может делать ставку на разное. Главное – это все должно быть просчитано на общей финансовой модели бизнеса и сделано в подчинении целям бизнеса.
ОШИБКА №9.Страх поднимать цены или изначально ставить цены выше.
Эта ошибка живет в первую очередь в головах и маскируется под заботу о потребителях и здравый смысл. Например:
Причин появления этой ошибки несколько:
Что делать?
1.Если нужно поднимать цены: нужно это сделать, иначе есть большие шансы уйти в минус. Чтобы выровнять ситуацию, рано или поздно придется поднимать цены еще выше. Лучше поднимать постепенно по 10%, чем сразу на 40%. В этом случае без существенных потерь потребителей точно не обойтись.
2.Проанализировать позиционирование: если они позволяет, можно и нужно постепенно поднимать цены.
3.Изучить потребителей: как они выбирают, на каком месте при выборе цена, какая у них чувствительность к росту цен, какие аргументы они примут при повышении цен?
4.Проверять все на уровне цифр: «все уйдут» – не аргумент; нужна оцифровка – на сколько нужно понять и на сколько можно поднимать разово, не теряя много потребителей?
5.Маркетинг должен подготовить аргументацию для продаж: почему продукт стоит своих денег, чем он лучше конкурентов, что нужно говорить в обоснование роста цен и др.
Итого: страх повышения цены «лечится» аналитикой и аргументацией для потребителей. Если поводов для повышения цены нет, но просто хочется, есть шансы разрушить доверие и действительно потерять часть целевой аудитории.
ОШИБКА №10.Отсутствие тестирования цен на новинки.
Эта ошибка называется интуитивным ценообразованием. Если новинками, аналога у которых на рынке нет, такой способ приемлем, для «обычных» новинок это серьезная недоработка маркетинга.
Как это бывает:
Что получается в итоге:
Что делать?
Понять, что цена на новинку – это гипотеза. Сначала нужно проверить на достаточной группе конечных потребителей или на разных корпоративных клиентах (разные размеры бизнеса, причины закупки, отрасли и т.п.), затем выводить ее на рынок.
Если нужно поменять цену на новинку, действуйте на основе рекомендаций из ошибки №9.
- Формирование восприятия.
Цена задает в головах потребителей ориентиры относительно уровня продукта (бренда или компании в целом) и его потребительской ценности. Низкая цена – не стоит ждать чего-то «выдающегося». Высокая цена – с большой вероятностью это действительно хороший продукт и уровень сервиса выше среднего.
Иными словами, это обещание, даваемое бизнесом потребителям до покупки. Оправдается ли оно после? Не будет ли разочарования? Ответы на эти вопросы зависят от правильности установления цены – от ее соответствия фактическим характеристикам продукта и ожиданиям конкретной целевой аудитории.
- Отражение целевой аудитории.
Каждая целевая аудитория ориентируется на свои привычные для нее цены (субъективность цены). Там, где для одной группы потребителей низкая цена будет выигрышем («Отличная покупка за небольшие деньги!»), для другой – фактором, «отговаривающим» от совершения покупки («Как-то подозрительно дешево»).
Перед тем как ставить «диагноз» своей системе ценообразования сначала уточните целевую аудиторию. Иногда задача увеличения продаж решается не снижением, а увеличением цены.
- Стоимость решения проблем и задач потребителей.
Логика простая: чем лучше решение, тем выше цена. Но есть нюансы. Первый – «лучше» определяется целевой аудиторией. Кому-то нравится самостоятельно собирать мебель или это способ сэкономить. Кто-то – будет сразу же закладывать бюджет на сборку или купит готовое изделие. Второй – зависимость от того, когда именно нужно решать задачу: «здесь и сейчас» или это «игра в долгую» (по сути – инвестиция в себя, здоровье, бизнес и др.). Многие потребители, покупая надолго, становятся менее чувствительными к цене – это касается и конечных потребителей, и b2b-клиентов.
- Отражение правильности (эффективности) системы маркетинга и продаж компании.
Системные, правильно выстроенные и дружно работающие на достижение целей бизнеса маркетинг и продажи создают понятную (аргументированную) и востребованную потребителями ценность. Цена становится не «камнем преткновения», а справедливым денежным эквивалентом этой ценности. Если продажи почти не могут продавать без скидок, а маркетинг сам не понимает, почему потребители должны делать выбор именно в пользу компании – это сигнал наличия серьезных проблем в бизнесе. За умением продавать с хорошей доходностью (выше, чем у конкурентов, в среднем плюс или высоком ценовом сегменте) стоит большая работа всей компании и определенная философия бизнеса.
- Выбор компании: гонка на выживание или ставка на развитие бизнеса?
Ценовая политика четко показывает стратегический выбор компании. Ориентация только на низкую цену – в последние годы гонка на выживание, где побеждают не лучшие, а те, кто дольше продержатся с минимальной маржой. В такой игре почти нет лояльности, ключевой критерий потребительского выбора – цена.
Ценовая стратегия, основанная на ценности и по возможности на уникальности или ощутимых потребителями конкурентных преимуществах – ставка на развитие. Она позволяет инвестировать в инновации, качество и сервис.
Каждая компания делает выбор исходя из стратегических целей: кто-то делает ставку на цену, кто-то – на ценность, кто-то – ищет свой баланс внутри ассортимента и направлений работы.
- Параметр, напрямую влияющий на прибыль.
Многие компании относятся к цене как к техническому параметру, тогда именно через нее осуществляется управление бизнесом в целом. Бизнес-результат – это всегда следствие ценообразования. Правильные цены и правильное управление ими позволяют максимизировать прибыль, тогда как установленные почти случайным образом цены – это признак неэффективности бизнеса.
Эффективное управление ценообразованием предполагает регулярный анализ данных, понимание психологии потребительского поведения на потребительских рынках и логики ведения бизнеса на b2b-рынках, четкой связки «маркетинг – продажи – финансы» и отношения к цене как к важнейшему инструменту, а не как к просто цифре на ценнике или в прайс-листе.
10 ОШИБОК В УПРАВЛЕНИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕМ
ОШИБКА №1. Нет понимания эластичности спроса по цене.
Компания не знает, насколько чувствителен к изменению цены спрос на ее товары и услуги.
На сколько % упадут продажи, если поднять цены на 10%? Заметят ли вообще потребители такое повышение? Если поднять на 25%? А если опустить на 20%, можно ли будет быстро выполнить планы продаж?
Есть продукты с практически нулевой эластичностью – их продолжат покупать чтобы ни происходило. Это базовые продукты питания (хлеб, соль, молоко и др.) или лекарства (инсулин, сердечные препараты и др.), которые нужны для жизни людей. Товары и услуги с высокой эластичностью – все, что не является первой необходимостью и имеет много аналогов, имеющих более низкие цены. Например, с люксовых брендов потребители могут переключиться на премиальные, с конкретных брендов – на СТМ федеральных сетей, с платных развлечений на более дешевые аналоги (перетекание аудитории из фитнес-центров на домашние тренировки), с последних моделей топовых гаджетов – на предыдущие поколения, с европейского оборудования – на китайские станки.
Важно: многое зависит от целевой аудитории. Там, где для одной группы потребителей эластичность будет минимальной, у другой произойдет существенное сокращение потребления.
Эластичность определяется экспериментальным путем или с помощью опросов потребителей. Первый способ – это А/В-тесты в разных регионах и каналах продаж (быстрее всего в собственной рознице и на маркетплейсах) и разные периоды времени, особенно если на рынке есть сезонность. Второй способ менее надежен, потому что ответы могут зависеть от настроения и ситуации, в которой проводится опрос. По этой причине лучше использовать оба способа сразу.
Еще один способ – изучение реакции потребителей на акционные цены конкурентов. На сколько падают ваши продажи при ценовых активностях конкурентов? Это косвенный показатель для вас, если ваши товары и услуги находятся в том же ценовом сегменте и являются аналогами конкурентов.
Понимание чувствительности к изменению цены – это путь к управлению спросом не вслепую, с четким пониманием связки «цена – объемы продаж». В основе этого глубокий анализ данных (показателей продаж) и понимание поведения своей целевой аудитории.
ОШИБКА №2. Установка цены «от конкурентов» без понимания потребительской ценности.
В этом случае цена определяется как «минус 5% от цены компании Х» или «плюс 10% к цене бренда Y».
С одной стороны, это говорит о понимании компанией своей позиции на рынке, т.е. о наличии понятного ценового позиционирования. С другой стороны, чаще всего – все исключительно на уровне цифр, за которыми не стоят отличия продукции компании от конкурентов и ценностное предложение.
Идеальный вариант, когда у «+5%» или «-10%» есть четкое обоснование и через деньги, и через сравнение с конкурентами. Ценовое позиционирование относительно конкурентов должно иметь ответы на вопросы «Почему относительно именно этих конкурентов?» и «Почему именно столько процентов?» Это может быть жесткая ценовая борьба, желание переключить на себя потребителей конкурентов, понимание своей уникальности и др.
На что нужно обратить внимание:
- Нужен конкретный перечень конкурентов, относительно которых определяется ценовое позиционирование. Если конкурентов много, можно использовать позиционирование относительно их групп. Например, +50% относительно китайских производителей низкого ценового сегмента (цена до 500 руб.), представленных на маркетплейсах.
- Сравнение с конкурентами должно быть не только по цене, но и по ключевым для потребителей параметрам (именно на них основе потребители делают выбор). Рекомендую нарисовать несколько карт ценностей, на которых визуально будет видна разница по цене и разница по ценности. Например, карты «цена – срок эксплуатации», «цена – соответствие трендам», «цена – количество функций», «цена – уникальность» и др. Ось Х – цена, ось У – количественная оценка ценности в единицах измерения или в баллах.
- Ценовое позиционирование – это и про потребителей. Важно выбирать конкурентов и строить карты ценности для конкретных сегментов/групп потребителей. Например, в b2b у крупного бизнеса иные параметры выбора, чем у малого. У зумеров – другие параметры по сравнению с иксами.
- За «+10%» или «-20%» должны стоять коммуникации, транслирующие потребителям, почему именно так. Потребители должны понимать, почему они платят дороже или за счет чего товары или услуги стоят дешевле. На основе этого они будут решать, готовы ли они переплачивать и стоит ли выгода в цене потери или снижения уровня каких-то важных для них параметров.
ОШИБКА №3. Большая разница в ценах товаров, которые для потребителей примерно одинаковы.
Этот пункт является продолжением предыдущего.
В этом случае компания устанавливает значительную разницу в цене между схожими ассортиментными позициями – своими или конкурентов. Если цена нового продукта выше, возникает непонимание; если ниже и это не акционная цена – недоверие.
Ключевой момент: именно потребители воспринимают товары или услуги похожими или даже практически одинаковыми, компания же может считать совсем по-другому.
Представьте себе:
- два стоящих рядом на полке магазина пакета молока объемом 1 литр: один стоит 100 руб., второй – 200 руб., при этом на упаковке второго нет ничего, что объясняло бы разницу в цене;
- два похожих кабеля на b2b-маркетплейсе: у первого – 500 руб. за 1 м, у второго – 1 500 руб., при этом в карточках нет никаких принципиальных отличий с точки зрения продукта;
- услуги двух репетиторов по английскому языку: стоимость часа первого – 1 000 руб., второго – 3 000 руб., при этом разница из «продающих» текстов не видна.
Если нет внятного (понятного, аргументированного, доступного для целевой аудитории) объяснения, почему цена выше, большинство потребителей выберут первый вариант. Часть может пойти в более глубокий анализ и сравнение, если товар или услуга для них важны и стоимость их ощутима – но и в этом случае не факт, что они смогут найти разницу в других источниках информации.
Что делать?
Первый вариант: выравнивать цены, если разницы действительно практически нет. Если себестоимость такая, что снизить цены нет возможности, скорее всего, товар или услугу придется выводить из ассортимента. Или попытаться через маркетинг и эмоции обосновать более высокие цены – это игра уже не в плоскости продукта, а в плоскости формирования нужного компании восприятия ее товаров и услуг целевой аудиторией. В этом случае две примерно одинаковые шоколадки действительно могут стоить 50 и 250 руб.
Второй вариант: доносить информацию, за что именно и почему потребители должны платить дороже. Здесь есть один момент – потребителям должно быть действительно важно то, за что им придется переплачивать. Например, как много из них будут готовы заплатить +20% за яркий цвет, когда все линейка компании в базовых цветах и у конкурентов цвета почти нет? Действительно ли клиенты готовы платить за 30-летнюю экспертизу компании-разработчика, которая заложена в стоимость проекта +30% относительно ближайшего конкурента? Это про продукт, здесь же будет маркетинг, описанный в первом варианте.
Проводя конкурентный анализ или работая со своим ассортиментом, всегда задавайте вопрос «Почему мы дороже/дешевле?», раскладывая ответ на три направления: себестоимость, продукт и маркетинг. Именно из них складываются конкурентная цена и ценовое позиционирование.
ОШИБКА №4. В коммуникациях упор делается только на цену.
В этом случае все коммуникационные сообщения сводятся к «низкие цены» и «дешевле не найдете».
Компания не говорит о продукте, конкурентных преимуществах и формируемой потребительской ценности: все, что она транслирует целевой аудитории – цена. Как следствие первый выбор и лояльность базируются только на ней, а это значит, что, если появится похожий/аналогичный продукт по еще более низкой цене, часть потребителей неизбежно переключатся только на него.
Бывают ситуации, когда «низкие цены» являются «приманкой», фактически же они на уровне рынка. В этом случае есть риски, что часть потребителей увидит обман, не обнаружив действительно низких цен; другая часть – пройдет мимо, потому что для нее низкие цены никак не ассоциируются с тем уровнем качества и свойств продукции, которые ей нужны.
Практически все компании сейчас находятся в условиях жесткой конкурентной ценовой гонки и периодически кто-то начинает играть в «самые низкие цены». В этом случае крайне важно установить период и условия действия этих цен. Например, в течение 2 недель в конце сезона или 1 месяца перед выходом новой модели. В этом случае потребители будут понимать, что это не компания-дискаунтер (компания с низкими ценами и «простыми» продуктами), а точечная акция по стимулированию продаж, не размывающая позиционирование/восприятие бизнеса и его продукции.
Важно не заигрываться в постоянные скидки и акции. Если у компании постоянный SALE (например, как у магазинов одежды), потребители начинают воспринимать ее как «дешевую»: в головах компания или бренд уверенно «едут» вниз по цене. У целевой аудитории возникает логичный вопрос – зачем покупать по полной цене, если скоро будет очередная акция?
Скидка должна быть ожидаемым событием, а не постоянным состоянием бизнеса, которое может считываться и как «У нас все не очень, поэтому нам прихлжится снижать цены».
Если же речь о действительно самых низких ценах, ценовая гонка идет до тех пор, пока позволяет доходность. Она позволяет временно переключить на себя потребителей, но при этом рушит отрасль/рынок в целом и приводит к тому, что компании балансируют выживаемости.
Что делать?
Сравните рекламу и коммуникации действительно дешевых товаров и услуг и премиальных брендов. Постарайтесь найти баланс «цена – ценность», который будет лучше всего цеплять вашу целевую аудиторию и на который нужно сделать ставку в коммуникациях в 2026 году.
ОШИБКА №5. Потребители не понимают, из чего складывается цена.
В этом случае у потребителей нет прозрачности – а за что они платят конкретно эту сумму или цену выше, чем у других компаний/брендов?
Это одновременно про рациональную и эмоциональную составляющую.
- Рациональная: какие свойства товара или услуги по мнению потребителей (всегда смотрим на бизнес их глазами!) действительно стоят дорого или соответствуют заявляемой цене?
Здесь речь идет о качестве продукта, используемых технологиях, уникальности, возможности производства под ТЗ клиента, пожизненной гарантии, локальном производстве, новом вкусе и др.
Здесь же про компанию: какие у нее условия поставки? Есть ли скидки постоянным покупателям? Как далеко добираться до склада? Сколько времени будет осуществляться производство? Насколько квалифицированный клиентский персонал или технологи?
Рациональное чаще всего про цифры или про конкретику, но и без субъективного восприятия не обойтись. Для кого-то изготовление в течение 3 месяцев – это быстро, а у кого-то «все горит, надо срочно!» Для кого-то вкус (характеристика продукта) будет потрясающим, для кого-то – «как обычно». Для кого-то оформление шоу-рума (характеристика компании) будет «как стильно и дорого!», для кого-то – «комфортно и уютно».
- Эмоциональная: что еще получат потребители, помимо рациональной составляющей?
Как они себя чувствуют во время покупки: есть ли ощущение заботы от персонала компании? Не чувствуют ли они себя глупыми, общаясь с техническим персоналом? Комфортно ли им находится в магазине или офисе? Соответствует ли tone of voice статусу клиента?
А после покупки: какие эмоциональные выгоды получат потребители после покупки? Станут ли они выглядеть экспертнее или статуснее в глазах окружения? Будут ли они с удовольствием пользоваться продуктом? Будет ли у них хорошее настроение? Не изменится ли к ним отношение компании после покупки?
И еще множество вопросов, которые многие компании игнорируют, но именно из совокупности правильных (для конкретной целевой аудитории!) рациональных и эмоциональных составляющих формируется правильный (для компании и ведущий к продажам и лояльности) customer experience и понимание – является ли цена при первой или повторной покупке справедливой. Иными словами, стоит или товар или услуга тех денег, который за них просят?
Важно учитывать, что на понимание справедливости влияет не только личный опыт потребителей, но и образ, созданный вокруг компаний, бренда или продукта. Именно поэтому так важно управлять восприятием – сначала формировать нужное компании, а затем его поддерживать. Про это было не раз написано в предыдущих ошибках.
Что делать?
Разложить продукт и компанию на составляющие и сопоставить их с тем, что действительно нужно и что ценят потребители. После этого сравнить цены с конкурентами, построив карты ценности (см. ошибку №2). По итогам принять решение о сохранении или корректировке цен и коммуникаций (см. ошибку №4).
ОШИБКА №6. Не учитывается стоимость владения.
Первый вариант – товар и к нему расходники.
Есть товары, с покупкой которых все только начинается. Например, автомобиль требует страховки, регулярно обновляемой зимней и летней резины, техобслуживания и бензина – это минимум, без которого не обойтись. Принтер требует заправки чернилами, кофемашина – капсул, молотого кофе или зерна, оборудование – тоже технического обслуживания, программное обеспечение – обновления, пуховик – чистки летом.
Если это ваш случай, важно считать не только стоимость покупки, но и стоимость владения. Она складывается из всех затрат покупателя в течение срока обладания товаром – эти затраты неизбежно лягут на плечи (кошельки/бюджеты) покупателя в процессе использования.
Если потенциальный потребитель делает упор больше на рациональную составляющую (см. ошибку №5), но сам посчитает или просит посчитать вас. При покупке на эмоциях может оказаться, что потребитель не подумал о будущих затратах, поэтому необходимость платить регулярно или время от времени может стать для него неприятным сюрпризом сразу после покупки, когда эмоции остынут, или позднее.
Скорее всего, вы сами сталкивались или вам рассказывали про бюджетные устройства, к которым подходят только конкретные расходники «по цене самолета». Цена – невысокая, владение – может оказаться слишком ощутимым для покупателя. А бывает и наоборот – устройство стоит довольно дорого, остальные расходы – доступными. Выбор между ними делается, в т.ч. на уровне математики. Может оказаться, что за 3-5 лет эксплуатации более дорогое устройство оказывается прилично выгоднее, чем дешевое.
Что делать?
- При сравнении с такая математика может отлично сыграть в вашу пользу, если ваше предложение действительно выгоднее. Например, разместите на сайте калькулятор.
- Давайте пакетные предложения на последующие покупки и делайте подарки (расходники, обслуживание и т.п.), чтобы отблагодарить покупателей за лояльность и выбор вашего товара.
- Введите подписную модель, которую все чаще используют продавцы кофе.
- Отвечайте на вопросы «почему?» Почему дешево? Почему дорого? Чем прозрачнее все будет для потребителей, тем проще им будет сделать выбор.
Второй вариант – товар, снижающий риски.
В случае относительно недорогого товара – для потребителей это низкая стоимость «входного билета» и одновременно с этим это еще и риски: качество продукта может подкачать, поэтому могут появиться дополнительные затраты на ремонт или деньги вообще будут потеряны, потому что придется покупать что-то новое. Если же товар достаточно дорогой – это инвестиция «сейчас», которая будет экономически эффективной «потом».
Сравните срок пользования достаточно дорогим товаром и срок пользования более бюджетным. Например, у первого это 10 лет и срок гарантии на 5 лет. У второго – 3 года и гарантия 1 год. Что будет выгоднее потребителю в горизонте 10 лет? И здесь нужно посчитать математику в сравнении.
В этом случае нужно учитывать, что не всем нужно на 10 лет. Например, кто-то захочет купить чайник с длительным сроком эксплуатации, а кто-то выберет покупать каждые 2-3 года новые, но более дешевые, потому что хочет разнообразия. В b2b аналогично – если есть понимание, что в бизнесе/процессах/технологиях что-то будет меняться, нет смысла покупать дороже и надолго. В этом случае вариантом может стать предложение trade-in схемы.
Что делать?
Поймите, на какой срок потребитель покупает продукт и цели его использования. Исходя из этого проводите сравнение «в долгую».
ОШИБКА №7. Несоответствие цены и позиционирования.
Это фундаментальный конфликт, при котором связка «позиционирование компании – цены» конфликтует сама с собой.
Компания заявляет себя как премиального игрока, при этом медленно, но верно, «едет» в средний ценовой сегмент под влиянием внешней ситуации. Следствие – потеря аудитории, которая не верит низким ценам и не хочет потерять премиальный уровень. «Доступный премиум» – это отдельная стратегия, а не просто уронить цены. Это касается как b2c, так и b2b.
Или наоборот – компания заявляет о доступных ценах, а по факту они выше средних по рынку. Здесь потребители не понимают, зачем платить дороже, а менеджеры по продажам или продавцы не могут продавать дороже без явных преимуществ компании или продукта то, что у других стоит дешевле. Например, сеть кофеен при выходе на рынок заявляла, что она «выше среднего» и это старте действительно было очевидно за счет интерьера, ассортимента и ярких коммуникаций. Но время шло, конкуренция усиливалась, а сеть как будто застыла на месте и стала морально устаревать, а кофейни все громче начали просить физического обновления. Возник разрыв, который привел к падению продаж и позиций кофеен в рейтингах.
Эта «нестыковка» заметна потребителям и приводит к хаосу внутри компании, потому что у каждого ценового сегмента свои правила игры. Первое, что нужно сделать – определиться внутри компании, все-таки в каком ценовом сегменте она будет работать и привести в соответствие позиционирование и цены.
Если происходит смена ценового сегмента, важно плавно провести переход, на каждом этапе объясняя, почему компания приняла такое решение. Если идет смещение вниз – например, желанием стать доступнее для целевой аудитории. Если вверх – найти серьезную аргументацию, почему дальше потребителям нужно будет платить дороже; также важно не бросить старых клиентов, дав им ценовые преференции за лояльность.
Если вверх – найти серьезную аргументацию, почему дальше потребителям нужно будет платить дороже.
Здесь есть ловушка, которую нужно учитывать:
- снизу вверх подняться проще, постепенно доказывая потребителям, что компания достойна более высокого ценового сегмента и за ее продукцию стоит платить дороже;
- опустившись вниз, снова подняться будет гораздо сложнее – в восприятии потребителей позиционирование будет «скакать» вверх-вниз, что будет снижать доверие к компании, а работа в новом ценовом сегменте будет постоянно спотыкаться о воспоминания потребителей.
Еще более запутанная ситуация, когда компания расширяет ассортимент, после чего он будет находиться сразу в двух ценовых сегментах – низком и среднем или среднем и высоком. В этом случае в идеале разводить ассортимент по брендам или линейкам:
- есть только корпоративный бренд – вводить полноценный бренд или суббренд (подбренд или линейку), объясняя ее отличия от основного ассортимента; такое чаще всего бывает в b2b, пример в b2c – Toyota и Lexus.
- есть только один бренд – вводить новый бренд в другом ценовом сегменте.
- есть несколько брендов – проработать отличия брендов, чтобы избежать ошибки №3 (такое чаще всего бывает в b2c).
- нет ресурсов на новые бренды или суббренды – через визуал и коммуникации отделять продукты и линейки друг от друга, чтобы потребители воспринимали их как разные и для решения разных задач (это чаще всего переходный момент на период тестирования целесообразности введения нового бренда/суббренда).
Главное: позиционирование бренда должно совпадать с чеком на кассе или стоимость в коммерческом предложении. Любая «нестыковка» ведет к потерянным продажам из-за сомнений, отсутствия доверия или прямого отказа.
ОШИБКА №8.Отсутствие приоритета: фокус на маржу или на выручку?
Это классическая дилемма управления ценообразованием, которая появляется, когда у компании нет четкой привязки цен к достижению операционных и стратегических целей бизнеса. Результатом становится несогласованность действий маркетинга, продаж и финансов и размывание ценообразования.
Например:
- в конце первого квартала «сливаются» склады, чтобы сделать объем продаж, а во втором квартале – почти полный отказ от скидок, потому что нужно наращивать маржу и прибыль;
- одним клиентам даются скидки максимальной глубины (как правило, это наиболее крупные клиенты), чтобы они сохраняли лояльность, из других – выжимают по максимуму, стараясь компенсировать потери маржи от первой группы клиентов;
- маркетинг, в первом полугодии активно формирующий ценность продукта, во втором полугодии – буквально «переобувается налету» и начинает заливать рынок призывами покупать, потому что скидки и выгодно;
- хаотичные ценовые акции без подчинения стратегии, ведущие к провалам маржи в период их проведения.
Почему это происходит:
1.Нет стратегии управления ценой (ценовой политики) в течение года или большего периода, подчиненной целям бизнеса в целом.
2.Конфликт внутри системы мотивации. Отдел продаж получает % за выручку, ему просто не выгодно продавать дороже – за маржу денег не платят.
3.Страх перед неопределенностью. Найти баланс «выручка – маржа» непросто, в трудные времена многие бизнесы начинают суетиться, боясь потерять потребителей.
Что делать?
За всем этим стоит отсутствие ответа на вопрос: что в конкретно для нас в этом периоде важнее – заработать деньги на развитие и финансовую подушку для бизнеса через маржу или нарастить выручку за счет более низких цен и тем самым захватить бОльшую долю рынка?
Периодом могут быть месяц, квартал или полугодие, но лучше оперировать годом, чтобы не путать потребителей, свой отдел продаж, не проваливаться периодами в финансовую яму и не размывать позиционирование. В идеале – просчитать все на уровне цифр, чтобы понять цену (в переносном смысле) низких цен и работы по полной цене.
И в целом очень важно считать, чтобы в погоне за выручкой не получить не просто минимальную маржу, а убытки. Не раз встречала на практике, когда желанный тендер или крупный клиент приводили к большим суммам на счете, но минусом при точном расчете доходности. Другой плюс – рост цен без учета ценовой эластичности в единичных продажах приводил к хорошей маржинальности, но общая маржа была ниже, чем в предыдущий период работы со скидками.
Когда работает ставка на выручку: выход на новый рынок, переманивание потребителей от конкурентов или поддержка выведения на рынок нового продукта.
Когда работает ставка на маржу: стабильный рынок, высокая лояльность потребителей, продукт с ощутимыми конкурентными преимуществами, уникальная новинка.
Важно: по разным направления, продуктам и каналам продаж компания может делать ставку на разное. Главное – это все должно быть просчитано на общей финансовой модели бизнеса и сделано в подчинении целям бизнеса.
ОШИБКА №9.Страх поднимать цены или изначально ставить цены выше.
Эта ошибка живет в первую очередь в головах и маскируется под заботу о потребителях и здравый смысл. Например:
- при выходе на рынок компания ставит цены ниже конкурентов, чтобы было легче зайти (но сможет ли поднять? не решат ли потребители, что подозрительно дешево?);
- себестоимость растет, а цены компания не поднимает, чтобы не потерять потребителей (конкуренты поднимают? можно ли не «страдать», а как-то объяснить потребителям?);
- стойкое убеждение в компании «Мы не полезем выше, мы столько не стоим» (нередко по факту маркетинговый аудит показывает, что лезть надо было уде давно);
- менеджеры по продажам при первом же возражении предлагают скидку (потому что не уверены, что продукт стоит своих денег, и уверены, что потребители выбирают только по цене);
- уверенность, что во время кризиса все потребители будут экономить (не первый кризис подтверждает – не все).
Причин появления этой ошибки несколько:
- страх потери части клиентов или выручки, особенно в сложные времена, когда бизнесы вокруг сильно трясет;
- неуверенность в продукте (качестве, свойствах, преимуществах и др.);
- непонимание эластичности спроса по цене;
- прошлый опыт, когда был потерян крупный клиент или часть потребителей отказались от покупки (но сейчас все по-другому, пришла пора сделать работу над ошибками и двигаться дальше);
- нет системы работы с возражениями (нет аргументов для продажи по текущей или более высокой цене – и скорее всего, их даже не искали);
- частное мнение, переложенное на бизнес («Я бы не купил(а)» нужно проверять на целевой аудитории).
Что делать?
1.Если нужно поднимать цены: нужно это сделать, иначе есть большие шансы уйти в минус. Чтобы выровнять ситуацию, рано или поздно придется поднимать цены еще выше. Лучше поднимать постепенно по 10%, чем сразу на 40%. В этом случае без существенных потерь потребителей точно не обойтись.
2.Проанализировать позиционирование: если они позволяет, можно и нужно постепенно поднимать цены.
3.Изучить потребителей: как они выбирают, на каком месте при выборе цена, какая у них чувствительность к росту цен, какие аргументы они примут при повышении цен?
4.Проверять все на уровне цифр: «все уйдут» – не аргумент; нужна оцифровка – на сколько нужно понять и на сколько можно поднимать разово, не теряя много потребителей?
5.Маркетинг должен подготовить аргументацию для продаж: почему продукт стоит своих денег, чем он лучше конкурентов, что нужно говорить в обоснование роста цен и др.
Итого: страх повышения цены «лечится» аналитикой и аргументацией для потребителей. Если поводов для повышения цены нет, но просто хочется, есть шансы разрушить доверие и действительно потерять часть целевой аудитории.
ОШИБКА №10.Отсутствие тестирования цен на новинки.
Эта ошибка называется интуитивным ценообразованием. Если новинками, аналога у которых на рынке нет, такой способ приемлем, для «обычных» новинок это серьезная недоработка маркетинга.
Как это бывает:
- формула цены выглядит как себестоимость, умноженная на 2 или другой коэффициент, и нет обоснования, почему именно 2;
- цена ставится от цены конкурентов (например, на 5-10% ниже), не понимая, какая у конкурентов себестоимость и логика установления цены;
- цену на продукт ставит один человек (собственник, маркетолог, технолог и т.п.), опираясь на свое мнение и ощущения, которые могут быть ошибочными;
- устанавливая цену, не опираются на исследования ценового восприятия потребителями, которые могут хотеть, но не иметь возможности купить, или наоборот;
- не проводятся А/В-тесты и нет данных о зависимости продаж от цены по похожим ассортиментным позициям компании (просто не проводятся или маркетинг не умеет это делать);
- ценообразование опирается на обратную связь от нескольких потребителей (клиентов);
- цены на новинки ставятся по аналогии с другими продуктами компании, не учитывая разницу в каналах продаж, целевой аудитории и позиционировании;
- компания не уверена, в каком именно ценовом сегменте должен позиционироваться продукт.
Что получается в итоге:
- новинка не взлетает, хотя продукт действительно хороший – цена не попадает в целевую аудиторию (слишком дорого или подозрительно дешево);
- продажи низкие и нет понимания – это проблема с ценой или потребители еще не готовы к продукту (продукт трендовый, но для российского рынка еще слишком рано);
- новинка улетает моментально, склады пустые – нужно было ставить цену выше, чтобы регулировать спрос;
- цены на новинку то поднимаются, то повышаются, «лишь бы стала продаваться» – это путает потребителей и становится еще хуже;
- новинка попадает по цене между ценовыми сегментами (например, средним и высоким) – ее не покупают ни одна групп потребителей, ни вторая.
Что делать?
Понять, что цена на новинку – это гипотеза. Сначала нужно проверить на достаточной группе конечных потребителей или на разных корпоративных клиентах (разные размеры бизнеса, причины закупки, отрасли и т.п.), затем выводить ее на рынок.
Если нужно поменять цену на новинку, действуйте на основе рекомендаций из ошибки №9.
