Внутренние слабые сигналы в маркетинге и продажах

Аннушка уже разлила масло…

(Михаил Булгаков. Мастер и Маргарита)

1.ЧТО ТАКОЕ СЛАБЫЕ СИГНАЛЫ?

Впервые термин «слабые сигналы» использовал Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» в конце 1970-х годов, говоря о необходимости улавливать незначительные внешние факторы и заблаговременно на них реагировать. «Убедить ответственных руководителей в признании концепции слабых сигналов – значит заставить их слушать и улавливать признаки приближающихся угроз или новых возможностей»[1]. Такое умение позволяет формировать стратегическую гибкость бизнеса. «Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации» [2].

Трендвотчинг, которым мы занимаемся уже 11 лет, во многом основан именно на слабых внешних сигналах. Их своевременное обнаружение позволяет увидеть раньше других, что тренд «пошел», и получит право первого хода.

Но слабые сигналы есть не только во внешней среде, но и внутри бизнеса: если их игнорировать, однажды компания может уйти в глубокий кризис или упустить возможности развития; если научиться их видеть – это бесценный источник информации для принятия оперативных корректирующих решений и повышения эффективности бизнеса.

Слабые сигналы – это то, о чем мы говорим «дьявол кроется в мелочах». Несколько раз незамеченные мелочи однажды могут утопить бизнес, накопив критическую массу.

Очень точно об этом написал Владимир Тарасов в книге «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления»[3]: «Мелочь для нас то, значения чего мы не понимаем. Новичок за рулем не обращает внимания на стук двигателя автомобиля – да мало ли что там стучит! А опытный водитель обеспокоится. Новичок на яхте может отважиться выйти в море, не опасаясь стремительно увеличивающейся тучки на горизонте. А опытный моряк поостережется и останется на берегу. Отношение к мелочам показывает степень искусности в деле, жизненный и иной опыт».

Если продолжить метафорами, незамеченный слабый сигнал может стать точкой входа в эффект бабочки (слабый сигнал – причина, эффект бабочки – следствие). Термин был впервые использован профессором метеорологии в Массачусетском технологическом институте Эдвардом Лоренцем[4]. Однажды в 1961 году в компьютерную программу, прогнозирующую погоду, он внес одну из 12 переменных не как обычно с 6 цифрами после запятой, а округлив ее с 0.506127 до 0.506. И ушел за кофе. Вернувшись, Лоренц был сильно удивлен: программа не выдала предыдущий результат, а сгенерировала совсем другой прогноз, хотя никакие другие параметры не изменились.

Именно тогда появилась фраза «взмах крыльев бабочки в Бразилии может привести к торнадо в Техасе». Цепочка событий в бизнесе может привести к непредсказуемым результатам, если однажды упустить слабый сигнал, когда что-то вдруг пошло не так, как обычно. Представим себе ситуацию: охранник в сетевом магазине косметики был не в настроении и почти нахамил покупательнице, оказавшейся блогеров с 100 тыс. подписчиков. Блогер написала пост и выложила истории, переложив поведение охранника на всю сеть и призвав ее бойкотировать. Результат – потери продаж и репутационные риски. Где было упущение – в найме неправильного человека или в недонесении до него важности во всем быть лицом бизнеса – нужно разбираться, но проблема налицо.

2.КАК РАБОТАЮТ СЛАБЫЕ СИГНАЛЫ?

Как правило, слабые сигналы не доходят до руководства, а если и доходят, то не воспринимаются как что-то серьезное. И действительно – разве это серьезная проблема, что открываемость электронных писем в рассылке падает на 0,5% каждый месяц? Планы выполняются, прибыль есть, да и бог с ними, с этими рассылками.

Но давайте посмотрим с другой стороны. Вы сами не раз говорили в жизни или в бизнесе «Что же мы раньше-то не обратили внимание?» Так же не раз говорила я, мои друзья, клиенты и студенты в бизнес-школе. А еще есть «Я же говорил!» или «Мы же говорили!» – это о том же.

Большие проблемы в бизнесе не возникают ниоткуда: они тихо, медленно и почти незаметно подкрадываются.

Их можно увидеть в отчетах – если делать отчеты «до гвоздей» и читать их внимательно.

Про них можно услышать – если не отмахиваться от сотрудников, пришедших с «ерундой».

Их можно почувствовать – если вместо постоянно смеха в офисной кофейне уже вторую неделю висит напряжение.

Их можно узнать по запаху – если обратить внимание на появившиеся в холле диффузоры, маскирующие неприятные запахи из гостевого туалета.

А потом однажды оглушительный грохот:

• рухнувшей репутации;
• стукнувшего кулаком по столу и ушедшего ключевого b2b-клиента;
• салюта конкурента, поймавшего ваших конечных потребителей, недовольство которых вы не слышали;
• в прямом смысле слова упавшей вывески;
• рухнувших надеж когда-то замотивированных сотрудников;
• и проваленных планов продаж, которые, казалось бы, не было шансов не выполнить.

Но может быть и иначе – не все слабые сигналы несут за собой разрушение. Часть из них, если их вовремя увидеть и проанализировать, могут стать источниками идей для новых продуктов и проектов, повышения эффективности и развития бизнеса.

Один слабый сигнал может быть случайностью. Разовым явлением, у которого нет предпосылок для повторения в целом или после исправления, но он тоже может привести к эффекту бабочки.

Например:

• срыв поставок дистрибьютору из-за поломки производственного оборудования;
• падение продаж в городе из-за временного отключения электричества;
• заказ от клиента, пришедшего по рекомендации от кого-то, кто просто знает о компании и является не клиентом;
• неожиданный отказ главного конкурента от участия в тендере.

Если же слабые сигналы начинают повторяться и накапливаться, это уже тенденция – явление, повторившееся несколько раз в течение периода. Без устранения корневой причины повторение произойдет с большой вероятностью.

Например:

• падение LTV из-за устаревания продукта на фоне более продвинутых продуктов конкурентов;
• растущие сроки реализации проектов из-за хаоса в процессах и войны между подразделениями;
• рост среднего чека после внедрения системы кросс-продаж и обучения менеджеров;
• перевыполнение плана в новом регионе после успешного найма и адаптации локальной команды.

3.КАК ОТСЛЕЖИВАТЬ СЛАБЫЕ СИГНАЛЫ?

Слабые сигналы – это инструмент проактивного управления. «Разрывы» и зоны роста обнаруживаются до того, как они начнут разрушать компанию или будут упущены.

Секрет отслеживания слабых сигналов – в системном подходе и в фокусе на поиск слабых сигналов. Эпизодические «расследования» не дадут результата.

1.Настройте детализацию в отчетах.

Слабые сигналы нельзя увидеть на уровне P&L или квартального план-факта продаж – там будут «кричать» кризисы и успехи. Для обнаружения слабых сигналов нужна детализированная отчетность («до гвоздей»): до уровня одного сотрудника (менеджера по продажам), одной ассортиментной позиции, одного клиента и т.п.

Важно найти оптимальные периоды, в течение которых отслеживаются слабые сигналы. Они могут начать «говорить» в разрезе одной задачи, одного дня или недели, но «утонуть» в месячной или квартальной статистике. Там, где умалчивают правду укрупненные отчеты, детализированные будут разговаривать честно и конкретно.

Слабые сигналы – это про умение разложить верхнеуровневые показатели на формирующие их показатели. Это поможет увидеть то, что происходит «внизу» и вовремя принять меры.

Например, отдел продаж отчитался о существенном росте количества новых клиентов за квартал (аналогично – в магазине выросло количество новых покупателей). На первый взгляд – отличный результат. Теперь смотрим в целом, что происходит с продажами. Выясняется, что средний чек у старых клиентов стабильно падает уже третий месяц, а LTV новых клиентов на 15% меньше, чем у тех, кто приходили полгода назад. Что происходит? Количество клиентов растет, качество – падает. Скоро начнет или уже падает рентабельность, есть вероятность оттока старых клиентов.

Пересмотрите свою систему коммерческой отчетности (список коммерческих отчетов и регулярность их подготовки). Насколько она прозрачна и поможет выявлению слабых сигналов в маркетинге и продажах? Если это только укрупненный план-факт, к сожалению, найти можно будет только уже разгорающиеся «пожары».

2.Определите перекрестные отчеты и «стыки» процессов, подразделений и задач, где могут появиться слабые сигналы.

Например, повторные продажи клиентам, пришедшим после рекламной кампании на новой площадке (прогноз продаж превысили на 15%), на 11% ниже, чем в целом по компании; количество обращений в службу поддержки от этих клиентов на 9% больше.

О чем это? Реклама сработала хорошо – продали больше, чем планировали. А потом что-то пошло не так. Скорее всего привлекли не ту целевую аудиторию: после покупки продукт был не понят или в целом возникло разочарование. Дальше нужно считать экономику и решать – стоит ли смириться с отклонениями или выходить на более целевых потребителей.

3.Задайте границы отклонений, после которых нужно начинать анализ.

Если упомянутая ранее открываемость писем упала на 10%, для этого должны быть серьезные проблемы, которые нужно срочно искать. А вот почти незаметное падение с каждой рассылкой на 0,1-0,5% – это повод задуматься.

Как установить границы:

• отталкиваться от исторически накопленной в компании статистики;
• сравнивать с прошлым периодом (прошлой неделей, предыдущими рассылками, прошлым опросом и т.п.)
• сравнивать с плановыми показателями;
• сравнивать со среднеотраслевыми показателями или бенчмарками.

Для разных сигналов пороги будут разными. Падение трафика на 5% – это повод принять меры. Падение NPS на 5% – это уже почти катастрофа.

Не все слабые сигналы могут быть оцифрованы. Для качественных показателей важно задать критерии из оценки. Например, как измерить изменение tone-of-voice, обратную связь от потребителей, качество входящего трафика (обратившихся потенциальных клиентов) или моральный климат в коллективе.

Важно: не должно быть одновременно серьезных провалов или подъемов во внешней среде или внутри компании, которые могут оказать существенное влияние на оцениваемый показатель. Нужно сравнивать сопоставимые временные интервалы и условия.

4.Оценить, является слабый сигнал негативным или позитивным.

Что это понять, достаточно ответить на вопрос: «Что будет, если это повторится еще … раз или … периодов?» Если понятно, что ничего хорошего не будет, сигнал нужно или брать под присмотр, или принимать меры.

5.Оцените, является слабый сигнал случайностью или уже тенденцией.

Сколько слабых сигналов является тенденцией – нужно определять в каждом случае отдельно. Но чем они потенциально опаснее или перспективнее (в зависимости от того это негативный или позитивный сигнал), тем меньше нужно повторений, чтобы начать анализ.

Сигналы-тенденции могут быть как по нарастающей (постепенное ухудшение), так и хаотичными (смена спадов и подъемов). Нарастающие требуют отработки, хаотичные – наблюдения и более глубокого изучения.

6.Определите, что будете дальше делать с выявленным слабым сигналом.

Слабый сигнал сам по себе мало что значит. Для начала нужно:

• проанализировать его: позитивный или негативный, случайность или тенденция;
• определить, к какому продукту, подразделению, процессу или задаче он относится;
• узнать, есть ли слабые сигналы в других продуктах, подразделениях, процессах или задачах, складывающиеся в единую картину с анализируемым (например, все выявленные сигналы «говорят» об изменении отношения потребителей к продукту или о проблемах с доставкой).

После этого нужно оценить, к чему может привести слабый сигнал – см. таблицу.

Пример связи слабого сигнала и долгосрочного эффекта бабочки. На рынке появился новый IT-продукт (например, CRM-система нового уровня). В компанию А, занимающуюся автоматизацией бизнес-процессов, начали поступать запросы на интеграцию с новым продуктом – не частые, но становящиеся заметными. Компания А не верит в будущее этого продукта, но замечает, что часть клиентов начали частично или целиком переключаться на конкурентов, предлагающих интеграцию. Разработчик IT-продукта и 3 ключевых конкурента не дремлют и запускают совместное продвижение. Компания А начинает активнее терять клиентов и уже не успевает попасть в партнерский проект с разработчиком. Ситуация условная, но похожая на правду – именно так перед компаниями захлопываются недооцененные окна возможностей.

1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СЛАБЫМИ СИГНАЛАМИ

Как сделать работу со слабыми сигналами полезной для повышения эффективности и развития бизнеса:

• Введите в компании философию «здоровой паранойи». Не нужно раскладывать бизнес на атомы и везде искать слабые сигналы – не превращайте сотрудников в мальчиков, кричавших «Волки!» Нужно знать, где могут появиться «разрывы» или возможности.
• Уберите помехи, которые изнутри подтачивают практически все бизнесы: «Некогда копаться в мелочах», «Ничего страшного не произойдет», «У всех бывает» и т.п.
• Научите сотрудников внимательности и дайте возможность высказываться без поиска виноватых (сначала оцените, как на это «отреагирует» ваша корпоративная культура). Выявление слабых сигналов – это не спецпроект или дополнительная нагрузка – это в первую очередь неравнодушие в выполнении рутинных задач.
• Внедрите регулярный мониторинг слабых сигналов, которые однажды выявляли или которые потенциально могут появиться (список базовых слабых сигналов – дальше). Создайте карту (чек-лист) и разбейте сигналы на группы и отслеживайте их с определенной частотой.
• Победите человеческий фактор: переводите все «мне кажется, что…» и «вроде все хорошо, но…» в конкретные негативные или позитивные сигналы, подтвержденные цифрами и фактами.
• Научитесь извлекать из данных максимум. К сожалению, пока чем больше данных мы получаем, тем меньше выводов из них мы по разным причинам делаем. Пришло время консолидации данных, их обработки и принятия решений. К счастью, на помощь приходит ИИ, которому можно передать часть задач.
• Нельзя сделать систему управления слабыми сигналами в формате надсистемы над всеми отчетами и процессами. Она должна быть только внутри: каждый сотрудник становится «сканером» и включается правило «обнаружил какое-то нетипичное отклонение – не молчи об этом».
• Наладьте постоянный обмен информацией о слабых сигналах. С большой вероятностью слабый сигнал, обнаруженный в одном процессе, уже подает «голос» и в других.

[1] Игорь Ансофф. Стратегическое управление https://gtmarket.ru/library/basis/4155

[2] Там же

[3] Владимир Тарасов. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управленияhttps://www.litres.ru/book/vladimir-tarasov-2/iskusstvo-upravlencheskoy-borby-6495346/

^[4] Peter Dizikes When the Butterfly Effect Took Flight// MIT Technology Review

https://www.technologyreview.com/2011/02/22/196987/when-the-butterfly-effect-took-flight/


Ссылка на картинку