ОШИБКА №1. У компании нет ассортиментной стратегии: нет приоритетов и границ работы
Ассортиментная стратегия входит в состав маркетинговой стратегии (как один из элементов 4Р), которая в свою очередь подчиняется корпоративной стратегии. Основная стратегическая задача управления ассортиментом – определить:
Например, компания хочет стать производителем №1 на рынке бакалеи. Крупы, макароны и мука хранятся долго, у них хорошее логистическое плечо и это продукты постоянного спроса. Помня о цели, компания с большой вероятностью не будет рассматривать диверсификацию на рынок молока (другие логистическое плечо, производственные линии и полка в магазинах).
Потенциально она может рассмотреть кондитерские изделия (схожая логистика, смежная полка, другие производственные линии) – но, чтобы не размывать цель, скорее всего она откажется от интересных предложений о покупке бизнеса.
Стоит ли юридической компании идти в сторону бизнес-консультирования? Нет, если она хочет сохранить фокус только на юридической практике. Да, если она планирует перейти в многопрофильный формат, оказывая своим клиентам широкий спектр услуг по решению бизнес-задач.
Стоит ли b2b-компании принимать предложение купить своего поставщика или дистрибьютора, если они решили продать бизнес? Зависит от стратегии. Если их профиль совпадает, можно усилиться за счет интеграции вперед и/или назад по цепочке создания ценности. Если же добавятся смежные или даже несвязанные товарные категории, стоит задуматься.
В первую очередь это вопросы, связанные выбором ценовых сегментов, каналов продаж и позиционирования (на какие группы целевых аудиторий идет фокус).
Также это про понимание, какие продукты могут производиться на аутсорсе или в коллаборациях; какие товары и у каких поставщиков (не у конкретных поставщиков, а по каким критериям они выбираются) закупаются, если самостоятельно не производятся.
Еще это про разведение брендов и продуктов внутри ассортимента компании, чтобы избежать каннибализации (внутренней конкуренции, снижающей доходность бизнеса).
Например, компания производит только высокомаржинальные продукты, распространяя их через личные продажи и собственный интернет-магазин. Или концентрируется на большом объеме производства недорогих позиций, реализуя их во всех возможных офлайн-каналах продаж и на маркетплейсах.
Если компания продает медицинскую металлическую мебель, она может расширить ассортимент за счет кушеток и кресел, производимых на аутсорсинге или закупаемых у партнера в небольшом объеме. Так она сможет удовлетворить потребность клиник, которым нужна комплексная поставка.
Или компания четко разводит бренды по цене: верхний уровень низкого ценового сегмента на 20% ниже нижнего уровня среднего ценового сегмента. В этом случае потребители будут четко видеть разницу между брендами по цене, а во время ценовых акций среднеценовой бренд не будет «поджирать» низкоценовой.
Внутри ассортимента работа с разными брендами, категориями, направлениями и продуктами может вестись по-разному. Главное – определить эти правила игры и следовать им, чтобы избежать хаоса в продажах, ценообразовании и продвижении.
Горизонт разработки ассортиментной стратегии у каждой компании свой: чаще всего 3-5 лет, а у кого-то может быть и 50 лет (например, если это сложное и наукоемкое b2b-производство). Но на любом горизонте одинаково важно понимать вектор развития, приоритеты и стратегические цели. Потому что на это завязаны инвестиционные проекты (новые производственные линии или складские комплексы), наращивание продуктовых компетенций, развитие каналов продаж и т.п.
При наличии ассортиментной стратегии многие вопросы решаются очень быстро – достаточно свериться с границами и правилами. Что-то отвалится сразу же, что-то перейдет на уровень оценки целесообразности реализации, если пройдены первые фильтры.
ОШИБКА №2. Непонимание основного драйвера: оборот или маржа?
У каждой компании два варианта:
В единицу времени оба варианта быть не могут, а вот в разные периоды одна и та же компания в отношении одного и того же продукта может определять приоритеты сначала на выручку/оборот, потом на маржу (или в обратном порядке):
Бывает цена «отпускается» в конце отчетного периода (квартал, год), когда нужно сделать план продаж. Чаще всего в такую игру играет средний ценовой сегмент, у которого, с одной стороны, есть приличный рынок для работы (приличное количество потенциальных потребителей), с другой стороны – есть запас по марже.
Низкий ценовой сегмент почти весь «тонет» в ценовой гонке. Средний плюс и высокий ценовые сегменты стараются держать цену за счет уникальности и ценностных предложений, но и там все чаще встречаются ценовые акции (но не нон-стопом, как в более низких ценовых сегментах).
Если компания четко в отношении каждого продукта не определяет, на что нужно делать ставку в конкретный период планирования:
В рамках ассортимента один бренд может быть ориентирован на объем, а другой – на маржу.
ОШИБКА №3. Отсутствие ассортиментного плана
Ассортиментный план – инструмент операционного управления ассортиментом в горизонте 1-3 лет, подчиненный ассортиментной стратегии. Это в прямом смысле слова календарный план-график, первый год которого планируется по неделям, второй – по месяцам, третий – чаще всего по кварталам.Благодаря этому плану происходит интеграция всех процессов внутри компании и вокруг продукта.
Он определяет:
Например:
Ассортиментный план помогает понять, кто, что, когда и в какой последовательности делает и сколько денег на это нужно. Таким образом он является точкой входа в развитие бизнеса через ассортимент.
В ассортиментном плане задействованы все ключевые подразделения компании в разрезе брендов, категорий или конкретных продуктов:
Ассортиментный план – это интегратор бизнеса через продукт. Управляет им (координирует и контролирует) отдел маркетинга.
Что происходит, если у компании нет ассортиментного плана:
ОШИБКА №4. Новинки «убивают» слишком быстро
Для каждой новинки должен быть разработан план выведения на рынок. В зависимости от рынка плановые сроки, выделяемые на «взлет новинки», будут отличаться. Постановка в каналы продаж, знакомство целевой аудитории с новинкой, корректировка цены при необходимости, доработка новинки на основе обратной связи от потребителей – на все это требуется время. Если быстро «убить» новинку, она просто не успеет взлететь.
Каким должен быть оптимальный плановый срок?
Он должен быть таким, чтобы новинка не просто «появилась» (вы заявили о том, что она у вас теперь есть, и сделаны первые продажи), а прошла полный цикл знакомства с ней рынка
Это значит:
Каким определить оптимальный плановый срок?
Если уже понятно, что новинка не взлетела, не нужно тянуть время. Иногда новинки важно быстро «убить», признав, что это провал, и не увеличивая убытки. Неудачные продукты бывают у всех.
ОШИБКА №5. Слишком широкий ассортимент
Когда продуктов слишком много, могут возникнуть три негативные ситуации.
Первая – ассортиментные позиции «поджирают» друг друга (каннибализация ассортимента)
Новинка взлетает не только потому, что она действительно хороша, а еще потому, что потребители переключаются на нее с уже существующих продуктов. Срабатывает эффект новизны (все новое привлекает внимание) или новинка объективно с потребительской точки зрения лучше (современнее, эффективнее, интереснее и др.).
Если смотреть «в лоб», все хорошо – новинка уверенно набирает скорость. Если посмотреть ассортимент в целом, можно увидеть, как начинают лететь в пропасть «старые» продукты. С учетом затрат на выведение новинки на рынок экономика (доходность) такой «комбинации» может оказаться сильно минусовой.
Не стоит торопиться с принятием каких-то решений – понаблюдайте некоторое время (2-3 месяца или больше в зависимости от продукта). Возможно, это повод почистить ассортимент от позиций, которым уже потенциально пора на выход.
Это происходит, когда в ассортименте появляются позиции-аналоги в том же ценовом сегменте – новинка не сильно отличается от позиций существующего ассортимента. Отличий не понимают потребители (продукция для них «на одно лицо»), бывает и страшнее – этого не понимают и внутри компании.
Получается, что выбор есть, а по факту его нет – появляется еще один продукт «по мотивам», другую потребительскую ценность которого не могут донести реклама и менеджеры по продажам. Ждать существенного роста продаж не приходится, потребители перераспределятся по ассортименту.
Вторая – весь ассортимент компания может разместить только в своих каналах продаж (интернет-магазин, собственная розница, прямые продажи, свои витрины на маркетплейсах)
При работе через посредников в любом случае придется определять приоритетные позиции и/или разводить ассортимент по каналам продаж и конкретным посредникам (дистрибьюторам, лидерам, сетям и др.).
При раздутом ассортименте задача усложняется – продать в прямом и переносном смысле слова ассортиментные позиции, которые не сильно отличаются друг от друга, будет сложно. Посредники понимают, что они купят конкурентов внутри ассортимента.
Третья – сложности с продажами и продвижением
Если у компании несколько брендов, товарных категорий или ключевых продуктов, они будут требовать своих сбытовых и коммуникационный стратегий. Пересечения, конечно, будут, но без четких приоритетов и планов начнется «война» внутри компании за бюджеты и рабочее время маркетологов и менеджеров по продажам (особенно если их мало).
Если при этом есть разные целевые аудитории и разные ценовые сегменты, есть шансы получить неуправляемый хаос, тянущий компанию ко дну из-за одновременных внешней и внутренней конкуренции.
Как выбрать правильную широту ассортимента?
Ассортимент должен быть таким, чтобы:
ОШИБКА №6. Слишком «бедный» ассортимент
Слишком узкий и недостаточно глубокий ассортимент не закрывает потребность целевой аудитории в разнообразии – если его нет, есть риск, что потребители уйдут к конкурентам. С другой стороны, слишком широкий и глубокий ассортимент – это 100%-я вероятность оверстоков, размазывание маркетингового бюджета и не факт, что потребителям действительно нужно так много.
Широта ассортимента – сколько разных товарных категорий (видов товаров или услуг) вы предлагаете своим потребителям.
Представьте себе гипермаркет или маркетплейс: у них очень большая (у маркеплейсов – огромная) наполненность ассортимента разными категориями: продукты питания, бытовая химия, одежда, товары для сада или для украшения дома на Новый год (сезонные категории), товары для животных и еще много всего.
Если взять магазин у дома, его широта – это разные категории продуктов питания и немного товаров для дома: молочные продукты, хлебобулочные изделия, кондитерские изделия, мясо и колбасные изделия, напитки, товары для гигиены и др.
У b2b-компании это могут быть разные виды оборудования, сопутствующие товары и инжиниринговые услуги.
У образовательной организации – программы по разным направлениям и для разных групп учащихся.
Чем шире ассортимент, там сложнее им управлять, но тем больше возможностей у потребителей: в первую очередь это про возможность купить все нужное в одном месте.
Выбирая ассортиментную стратегию, компания или стремится к широте, или сохраняет фокус на одной-двух выбранных категориях. Сравните: широкий выбор гаджетов и техники и Samsung и узкая специализация Apple.
Посмотрите, как медленно, но верно алкогольные супермаркеты движутся в сторону продуктов питания. Они начинают представлять серьезную конкуренцию магазинам у дома. И это вполне логично. Если есть стабильный покупательский поток, почему бы не расширить ассортимент и не предложить все то, что нужно для быстрых базовых покупок (когда выбегаешь из дома в тапочках за хлебом)?
Аналогичным образом, ориентируясь на запросы клиентов, b2b-компании расширяют ассортимент за счет производства на аутсорсинге и закупки «на стороне» части ассортимента. Фокус остается на основной ассортимент, остальные категории – для удобства клиентов и чтобы не отдавать их конкурентам, закрывающим более широкие потребности.
И прямо противоположная стратегия – фокус на одну категорию:
Практически все новые бизнесы начинают с небольшого ассортимента, затем постоянно расширяются или уходят в глубину.
Глубина ассортимента – это сколько вариантов одного товара представлено внутри категории: разные бренды, модели, цены и др.
Например, если вбить в поиске WB «крем для рук», увидим более 236 тыс. предложений. Часть из них будет повторяться, но очевидно, что глубина у маркетплейса по этому продукту очень большая.
У творожков Danone – множество вкусов: часть постоянные, а часть появляются сезонно или в рамках временных предложений (часть затем переходит в основной ассортимент).
На полках гипермаркетов мы можем увидеть десятки апельсиновых соков разных брендов, объемов и ценовых сегментов.
На b2b-рынках большая глубина – это чаще всего дистрибьюторы; у производителей, как правило, меньше.
Если мы посмотрим на iPhone, то глубина совсем небольшая.
В случае с глубиной каждая компания тоже выбирает свою стратегию.
Широта – это ответ на вопрос «Что продает бизнес?»
Глубина – ответ на вопрос «Сколько вариантов товаров продает бизнес?»
ОШИБКА №7. Ассортимент не разводится по каналам продаж
Ошибка для тех, у кого достаточно широкий ассортимент, реализуемый в разных каналах продаж. На слайде (ниже) условный пример, не относящийся к какой-то конкретной компании
Широкий и глубокий ассортимент не дает возможности разместить все товары в собственном небольшом шоуруме или на полках сетей – есть физические ограничения, с которыми нужно считаться. Аналогичным образом далеко не все дилеры и дистрибьюторы готовы взять всю ассортиментную матрицу компании.
Что делать в этой ситуации?
Как разводить: на основе приоритетов бизнеса, охватов, возможностей и целевых аудиторий каналов продаж, ценовых сегментов и разницы между продуктами (помним про каннибализацию).
Еще одна проблема большого ассортимента. Печатные каталоги – в большинстве случаев в них тоже не разместить все, что есть в ассортименте. Я не раз листала каталоги весом по 1,5-2 кг – неудобно, тяжело и зачем? Решение – верстать электронные каталоги, а печатные разводить по каким-то критериям (видам продукции, группам клиентов, каналам продаж и др.).
Аналогично по каналам коммуникаций и рекламным кампаниям – без приоритетов (ассортиментной стратегии) и разведения по площадками или по времени не справиться.
А что в сфере услуг?
Услуги тесно привязаны к тем, кто их оказывают. Но это не мешает пользоваться разными каналами продаж (ниже пример, не привязанный к конкретной компании – подходит для b2c и b2b):
Аналогично товарам – про выбор каналов коммуникаций. Где-то отлично сработает личный блог владельца бизнеса, где-то участие в конференции, а где-то клиентский день.
И здесь важно отталкиваться от целей бизнеса, целевой аудитории, цены и отличий предлагаемых услуг.
‼️ Главное – использовать все возможные подходящие каналы продаж, чтобы увеличить вероятность встречи потребителей с товарами и услугами компании.
ОШИБКА №8. Устаревший ассортимент
Если ваш потребитель все перепробовал, возможно и не по одному разу, есть вероятность, что рано или поздно он устанет. Отсутствие новинок и ограниченных серий – это самим стимулировать потребителей пойти «на сторону» (к конкурентам), даже при наличии приверженности вашей компании или бренду.
Отличный пример брендов, умеющих сохранять к себе интерес – Danone и Alpen Gold. У них регулярно появляется что-то новое, привлекающее к себе внимание и возвращающее ушедших покупателей. Рынки молочной и кондитерской продукции очень конкурентны, без постоянной игры ассортиментом можно работать только в сегменте классической продукции. С учетом того, что потребители предпочитают пробовать что-то новое (это показывают исследования, а том числе наши), регулярные новинки в ассортиментном плане – это про выживание и устойчивость бизнеса.
Недавно по интернету прокатилось сырное мороженое. Многие удивлялись, кто-то говорил «Фу!», кто-то собирается попробовать. Главное одно – зацепило. Объективно это не новинка, за рубежом сырное мороженое давно известно. На нашем же довольно консервативном рынке, привыкшем к классике, это создало почти wow-эффект.
В случае с такими новинками важно понимать, что это скорее «проба пера»: есть некоторая вероятность, что ассортиментная позиция станет постоянной частью ассортимента. Еще одна решаемая задача – все необычное и непривычное для категории неизбежно вызывает интерес и прокатывается по соцсетям и интернету.
У части новинок срок жизни не очень долгий. Вспомните, как прокалились по миру дубайский шоколад и Лабубу. Интересно, необычно, модно – даже хайпово, но с ограниченным сроком действия. Например, если у вас магазин, важно вовремя выводить такие продукты из ассортимента и предлагать что-то не менее интересное целевой аудитории.
В b2b-сфере немного иначе. Здесь важно понимать, что правят бал технологии и меняющиеся запросы клиентов из разных отраслей. Важно отслеживать инновации по всей цепочке создания ценности (внимательно изучать рынки поставщиков и рынки клиентов), чтобы вовремя начать изменения: не слишком рано, чтобы в одиночку не формировать рынок и спрос (хотя почему бы нет, если ресурсы позволяют?), но и не слишком поздно, когда новинка будет у многих ваших конкурентов и вы попадете в очередной «алый океан».
В сфере услуг важно понять, в чем для потребителей важно постоянство, а где они хотят разнообразия. Например, один и тот же косметолог, но разные процедуры. Или один и тот же классический кофе и разнообразные десерты. Это дает одновременно стабильность (привычное всегда есть) и разнообразие.
Что делать:
Ассортиментная стратегия входит в состав маркетинговой стратегии (как один из элементов 4Р), которая в свою очередь подчиняется корпоративной стратегии. Основная стратегическая задача управления ассортиментом – определить:
- Продуктовые границы работы компании – на каких рынках она работает и не работает?
Например, компания хочет стать производителем №1 на рынке бакалеи. Крупы, макароны и мука хранятся долго, у них хорошее логистическое плечо и это продукты постоянного спроса. Помня о цели, компания с большой вероятностью не будет рассматривать диверсификацию на рынок молока (другие логистическое плечо, производственные линии и полка в магазинах).
Потенциально она может рассмотреть кондитерские изделия (схожая логистика, смежная полка, другие производственные линии) – но, чтобы не размывать цель, скорее всего она откажется от интересных предложений о покупке бизнеса.
Стоит ли юридической компании идти в сторону бизнес-консультирования? Нет, если она хочет сохранить фокус только на юридической практике. Да, если она планирует перейти в многопрофильный формат, оказывая своим клиентам широкий спектр услуг по решению бизнес-задач.
Стоит ли b2b-компании принимать предложение купить своего поставщика или дистрибьютора, если они решили продать бизнес? Зависит от стратегии. Если их профиль совпадает, можно усилиться за счет интеграции вперед и/или назад по цепочке создания ценности. Если же добавятся смежные или даже несвязанные товарные категории, стоит задуматься.
- Правила игры с ассортиментом – определяются для ассортимента в целом и для отдельных брендов, категорий, направлений и даже конкретных продуктов.
В первую очередь это вопросы, связанные выбором ценовых сегментов, каналов продаж и позиционирования (на какие группы целевых аудиторий идет фокус).
Также это про понимание, какие продукты могут производиться на аутсорсе или в коллаборациях; какие товары и у каких поставщиков (не у конкретных поставщиков, а по каким критериям они выбираются) закупаются, если самостоятельно не производятся.
Еще это про разведение брендов и продуктов внутри ассортимента компании, чтобы избежать каннибализации (внутренней конкуренции, снижающей доходность бизнеса).
Например, компания производит только высокомаржинальные продукты, распространяя их через личные продажи и собственный интернет-магазин. Или концентрируется на большом объеме производства недорогих позиций, реализуя их во всех возможных офлайн-каналах продаж и на маркетплейсах.
Если компания продает медицинскую металлическую мебель, она может расширить ассортимент за счет кушеток и кресел, производимых на аутсорсинге или закупаемых у партнера в небольшом объеме. Так она сможет удовлетворить потребность клиник, которым нужна комплексная поставка.
Или компания четко разводит бренды по цене: верхний уровень низкого ценового сегмента на 20% ниже нижнего уровня среднего ценового сегмента. В этом случае потребители будут четко видеть разницу между брендами по цене, а во время ценовых акций среднеценовой бренд не будет «поджирать» низкоценовой.
Внутри ассортимента работа с разными брендами, категориями, направлениями и продуктами может вестись по-разному. Главное – определить эти правила игры и следовать им, чтобы избежать хаоса в продажах, ценообразовании и продвижении.
Горизонт разработки ассортиментной стратегии у каждой компании свой: чаще всего 3-5 лет, а у кого-то может быть и 50 лет (например, если это сложное и наукоемкое b2b-производство). Но на любом горизонте одинаково важно понимать вектор развития, приоритеты и стратегические цели. Потому что на это завязаны инвестиционные проекты (новые производственные линии или складские комплексы), наращивание продуктовых компетенций, развитие каналов продаж и т.п.
При наличии ассортиментной стратегии многие вопросы решаются очень быстро – достаточно свериться с границами и правилами. Что-то отвалится сразу же, что-то перейдет на уровень оценки целесообразности реализации, если пройдены первые фильтры.
ОШИБКА №2. Непонимание основного драйвера: оборот или маржа?
У каждой компании два варианта:
- продавать недорогие или относительно недорогие продукты в большом количестве и зарабатывать на объеме – это низкий, средний минус и средний ценовые сегменты;
- продавать продукты «не для всех» и зарабатывать на марже – это средний плюс и высокий ценовые сегменты.
В единицу времени оба варианта быть не могут, а вот в разные периоды одна и та же компания в отношении одного и того же продукта может определять приоритеты сначала на выручку/оборот, потом на маржу (или в обратном порядке):
- компания ввязывается в ценовую конкурентную борьбу, когда нужно сделать оборот;
- держит изо всех сил цену и старается продавать через цену и преимущества, когда нужна маржа.
Бывает цена «отпускается» в конце отчетного периода (квартал, год), когда нужно сделать план продаж. Чаще всего в такую игру играет средний ценовой сегмент, у которого, с одной стороны, есть приличный рынок для работы (приличное количество потенциальных потребителей), с другой стороны – есть запас по марже.
Низкий ценовой сегмент почти весь «тонет» в ценовой гонке. Средний плюс и высокий ценовые сегменты стараются держать цену за счет уникальности и ценностных предложений, но и там все чаще встречаются ценовые акции (но не нон-стопом, как в более низких ценовых сегментах).
Если компания четко в отношении каждого продукта не определяет, на что нужно делать ставку в конкретный период планирования:
- неизбежно на первый план выйдет цена, потому что так банально проще продавать;
- отдел маркетинга будет в рекламе и маркетинговых активностях делать ставку тоже на цену, потому что этим проще всего привлечь потребителей;
- у менеджеров по продажам не будет четких KPI: если у них в мотивацию зашита только выручка или только штуки, ждать маржу не приходится (в идеале зашивать и выручку, и маржу – пусть стремятся продавать много, но думая про доходность);
- будут постоянные метания и обсуждения на совещаниях, как надо и как не надо продавать;
- руководство будет требовать продавать много и дорого, но так практически не бывает – или одно, или другое, или какой-то оптимум «не так много и не так дорого».
В рамках ассортимента один бренд может быть ориентирован на объем, а другой – на маржу.
ОШИБКА №3. Отсутствие ассортиментного плана
Ассортиментный план – инструмент операционного управления ассортиментом в горизонте 1-3 лет, подчиненный ассортиментной стратегии. Это в прямом смысле слова календарный план-график, первый год которого планируется по неделям, второй – по месяцам, третий – чаще всего по кварталам.Благодаря этому плану происходит интеграция всех процессов внутри компании и вокруг продукта.
Он определяет:
- какие продукты и когда будут вводиться в ассортимент;
- какие и когда будут выводиться;
- какие и когда будут модифицироваться (изменения состава, упаковки, дизайна и др.).
Например:
- в ноябре 2026 года начнется разработка нового продукта под новым брендом; в ноябре 2027 года он должен поступить на «полку» (встать в сети, попасть в ассортиментные матрицы дистрибьюторов, появиться на маркетплейсах и др.);
- с 1 января прекращается закупка сырья и упаковки для устаревшего продукта; до 1 июля нужно сработать остатки и распродать все запасы;
- на второй неделе февраля 2027 года начинается работа по модификации существующего продукта питания (например, кондитерского изделия), предполагающая частичное изменение дизайна упаковки и сокращение количества сахара на 30%; с сентября 2027 года должна начаться замена позиции на полках в ритейле и на маркетплейсах;
- с 1 апреля 2027 года ассортиментная матрица b2b-дистрибьютора должна быть расширена на 2 бренда среднеценового сегмента (менеджеры по продажам начинают предлагать эти позиции клиентам); c 1 октября 2027 года отдела закупок начинает работу по подбору и выбору поставщиков/производителей;
- c 1 декабря 2026 года запускается новая услуга для корпоративных клиентов; с 1 октября 2026 года начинается работа по ее «упаковке» (описание, страница на сайте, определение цены, выбор клиентов, которым она будет предлагаться, план продвижения и др.).
Ассортиментный план помогает понять, кто, что, когда и в какой последовательности делает и сколько денег на это нужно. Таким образом он является точкой входа в развитие бизнеса через ассортимент.
В ассортиментном плане задействованы все ключевые подразделения компании в разрезе брендов, категорий или конкретных продуктов:
- маркетинг: поиск идей для новинок, разработка дизайна упаковки, разработка позиционирования, определение цены, подготовка материалов для поддержки продаж (каталоги, презентации и т.п.), реклама и продвижение;
- продажи: проведение предварительных переговоров о поставках, обучение новому продукту, выбор приоритетных каналов продаж и др.;
- закупки: подбор и закупка сначала образцов, затем сырья (комплектующих, ингредиентов, элементов, готовой продукции и т.п.) для производства товаров и услуг;
- финансовый отдел: расчет себестоимости и определение минимально допустимой маржинальности для продукта;
- технологи или R&D: разработка тестовых продуктов (прототипов или образцов), тестирования, доработка, сертификация, контроль качества и др.;
- производство: оценка возможностей производства, производство тестовых партий, запуск в полноценное производство;
- сервисный отдел: подготовка к началу продаж (обучение сотрудников, понимание сервисных задач и др.) и сервисная поддержка после начала продаж.
Ассортиментный план – это интегратор бизнеса через продукт. Управляет им (координирует и контролирует) отдел маркетинга.
Что происходит, если у компании нет ассортиментного плана:
- нет логики ввода-вывода ассортиментных позиций;
- загрузка подразделений неравномерная (то сразу 10 новинок в работе, то полгода ничего не происходит);
- работа подразделений не увязана в единую «линию» (регулярные задержки, пробуксовки и конфликты);
- новинки очень долго выводятся на рынок (иногда уже после всех конкурентов);
- устаревшие выводятся из ассортимента годами;
- скорость всех ассортиментных процессов низкая;
- сильная зависимость от личных коммуникаций и внутренних договоренностей.
ОШИБКА №4. Новинки «убивают» слишком быстро
Для каждой новинки должен быть разработан план выведения на рынок. В зависимости от рынка плановые сроки, выделяемые на «взлет новинки», будут отличаться. Постановка в каналы продаж, знакомство целевой аудитории с новинкой, корректировка цены при необходимости, доработка новинки на основе обратной связи от потребителей – на все это требуется время. Если быстро «убить» новинку, она просто не успеет взлететь.
Каким должен быть оптимальный плановый срок?
Он должен быть таким, чтобы новинка не просто «появилась» (вы заявили о том, что она у вас теперь есть, и сделаны первые продажи), а прошла полный цикл знакомства с ней рынка
Это значит:
- новинка предложена всем ключевым каналам продаж, если вы работаете через посредников (оценен интерес к новинке, каналам продаж сделаны по несколько отгрузок)
- существующие покупатели неоднократно проинформированы о ее появлении (рассылка, личные предложения, информация на сайте и в соцсетях и др.)
- проведены несколько рекламных кампаний (не обязательно масштабные, но с оценкой эффективности с точки зрения интереса к новинке и ее покупки)
- получена достаточная обратная связь, чтобы понять, «зашел» ли продукт потребителям
- продукт при необходимости доработан и собрана обратная связь по итогам его повторного предложения рынку (обратная связь в прямом смысле и объемы продаж)
Каким определить оптимальный плановый срок?
- Проанализируйте, сколько «взлетали» аналогичные продукты в вашем ассортименте
- Ориентируйтесь на базовые отраслевые/рыночные сроки. Например, в FMCG это 6-12 месяцев, в b2b – 1-2 года. Если речь о микробизнесе и потребителей немного – достаточно 3-6 месяцев. Онлайн-продукты и консалтинг – 3-6 месяцев
- Отталкивайтесь от конкретных показателей, по которым вы будете оценивать, взлетел ли продукт. Определенные показатели продаж, осведомленность о новинке или повторные покупок могут быть достигнуты за разные сроки
- Заложите время на доработки продукта, ожидание ответов от каналов продаж (например, от федеральных сетей), на последовательное размещение рекламы и др.
Если уже понятно, что новинка не взлетела, не нужно тянуть время. Иногда новинки важно быстро «убить», признав, что это провал, и не увеличивая убытки. Неудачные продукты бывают у всех.
ОШИБКА №5. Слишком широкий ассортимент
Когда продуктов слишком много, могут возникнуть три негативные ситуации.
Первая – ассортиментные позиции «поджирают» друг друга (каннибализация ассортимента)
Новинка взлетает не только потому, что она действительно хороша, а еще потому, что потребители переключаются на нее с уже существующих продуктов. Срабатывает эффект новизны (все новое привлекает внимание) или новинка объективно с потребительской точки зрения лучше (современнее, эффективнее, интереснее и др.).
Если смотреть «в лоб», все хорошо – новинка уверенно набирает скорость. Если посмотреть ассортимент в целом, можно увидеть, как начинают лететь в пропасть «старые» продукты. С учетом затрат на выведение новинки на рынок экономика (доходность) такой «комбинации» может оказаться сильно минусовой.
Не стоит торопиться с принятием каких-то решений – понаблюдайте некоторое время (2-3 месяца или больше в зависимости от продукта). Возможно, это повод почистить ассортимент от позиций, которым уже потенциально пора на выход.
Это происходит, когда в ассортименте появляются позиции-аналоги в том же ценовом сегменте – новинка не сильно отличается от позиций существующего ассортимента. Отличий не понимают потребители (продукция для них «на одно лицо»), бывает и страшнее – этого не понимают и внутри компании.
Получается, что выбор есть, а по факту его нет – появляется еще один продукт «по мотивам», другую потребительскую ценность которого не могут донести реклама и менеджеры по продажам. Ждать существенного роста продаж не приходится, потребители перераспределятся по ассортименту.
Вторая – весь ассортимент компания может разместить только в своих каналах продаж (интернет-магазин, собственная розница, прямые продажи, свои витрины на маркетплейсах)
При работе через посредников в любом случае придется определять приоритетные позиции и/или разводить ассортимент по каналам продаж и конкретным посредникам (дистрибьюторам, лидерам, сетям и др.).
При раздутом ассортименте задача усложняется – продать в прямом и переносном смысле слова ассортиментные позиции, которые не сильно отличаются друг от друга, будет сложно. Посредники понимают, что они купят конкурентов внутри ассортимента.
Третья – сложности с продажами и продвижением
Если у компании несколько брендов, товарных категорий или ключевых продуктов, они будут требовать своих сбытовых и коммуникационный стратегий. Пересечения, конечно, будут, но без четких приоритетов и планов начнется «война» внутри компании за бюджеты и рабочее время маркетологов и менеджеров по продажам (особенно если их мало).
Если при этом есть разные целевые аудитории и разные ценовые сегменты, есть шансы получить неуправляемый хаос, тянущий компанию ко дну из-за одновременных внешней и внутренней конкуренции.
Как выбрать правильную широту ассортимента?
Ассортимент должен быть таким, чтобы:
- у потребителей был достаточный выбор
- потребители видели четкую и понятную разницу между продуктами
- периодически обязательно появлялись новинки
- компании было комфортно работать с ассортиментом – операционные процессы должны быть управляемыми и эффективными
- компании было экономически выгодно с ним работать – необходимо стремиться к максимизации прибыли в каждом отчетном периоде (здесь поможет разработка финансовой модели продаж)
- соответствовал возможностям компании (экспертизе, логистике, закупкам, производственным и складским мощностям, позиционированию компании в целом и др.)
ОШИБКА №6. Слишком «бедный» ассортимент
Слишком узкий и недостаточно глубокий ассортимент не закрывает потребность целевой аудитории в разнообразии – если его нет, есть риск, что потребители уйдут к конкурентам. С другой стороны, слишком широкий и глубокий ассортимент – это 100%-я вероятность оверстоков, размазывание маркетингового бюджета и не факт, что потребителям действительно нужно так много.
Широта ассортимента – сколько разных товарных категорий (видов товаров или услуг) вы предлагаете своим потребителям.
Представьте себе гипермаркет или маркетплейс: у них очень большая (у маркеплейсов – огромная) наполненность ассортимента разными категориями: продукты питания, бытовая химия, одежда, товары для сада или для украшения дома на Новый год (сезонные категории), товары для животных и еще много всего.
Если взять магазин у дома, его широта – это разные категории продуктов питания и немного товаров для дома: молочные продукты, хлебобулочные изделия, кондитерские изделия, мясо и колбасные изделия, напитки, товары для гигиены и др.
У b2b-компании это могут быть разные виды оборудования, сопутствующие товары и инжиниринговые услуги.
У образовательной организации – программы по разным направлениям и для разных групп учащихся.
Чем шире ассортимент, там сложнее им управлять, но тем больше возможностей у потребителей: в первую очередь это про возможность купить все нужное в одном месте.
Выбирая ассортиментную стратегию, компания или стремится к широте, или сохраняет фокус на одной-двух выбранных категориях. Сравните: широкий выбор гаджетов и техники и Samsung и узкая специализация Apple.
Посмотрите, как медленно, но верно алкогольные супермаркеты движутся в сторону продуктов питания. Они начинают представлять серьезную конкуренцию магазинам у дома. И это вполне логично. Если есть стабильный покупательский поток, почему бы не расширить ассортимент и не предложить все то, что нужно для быстрых базовых покупок (когда выбегаешь из дома в тапочках за хлебом)?
Аналогичным образом, ориентируясь на запросы клиентов, b2b-компании расширяют ассортимент за счет производства на аутсорсинге и закупки «на стороне» части ассортимента. Фокус остается на основной ассортимент, остальные категории – для удобства клиентов и чтобы не отдавать их конкурентам, закрывающим более широкие потребности.
И прямо противоположная стратегия – фокус на одну категорию:
- Brioni – мужская одежда и обувь и минимальный женский ассортимент (интересно, решится ли бренд полноценно пойти в женскую линейку?)
- Casadei – женские туфли и немного сумок
- Subway – сэндвичи и немного дополнительного ассортимента
- Zippo – фокус на зажигалках
- многочисленные небольшие сыроварни – пример фокуса на одной категории, вокруг которой выстраивается бизнес
Практически все новые бизнесы начинают с небольшого ассортимента, затем постоянно расширяются или уходят в глубину.
Глубина ассортимента – это сколько вариантов одного товара представлено внутри категории: разные бренды, модели, цены и др.
Например, если вбить в поиске WB «крем для рук», увидим более 236 тыс. предложений. Часть из них будет повторяться, но очевидно, что глубина у маркетплейса по этому продукту очень большая.
У творожков Danone – множество вкусов: часть постоянные, а часть появляются сезонно или в рамках временных предложений (часть затем переходит в основной ассортимент).
На полках гипермаркетов мы можем увидеть десятки апельсиновых соков разных брендов, объемов и ценовых сегментов.
На b2b-рынках большая глубина – это чаще всего дистрибьюторы; у производителей, как правило, меньше.
Если мы посмотрим на iPhone, то глубина совсем небольшая.
В случае с глубиной каждая компания тоже выбирает свою стратегию.
Широта – это ответ на вопрос «Что продает бизнес?»
Глубина – ответ на вопрос «Сколько вариантов товаров продает бизнес?»
ОШИБКА №7. Ассортимент не разводится по каналам продаж
Ошибка для тех, у кого достаточно широкий ассортимент, реализуемый в разных каналах продаж. На слайде (ниже) условный пример, не относящийся к какой-то конкретной компании
Широкий и глубокий ассортимент не дает возможности разместить все товары в собственном небольшом шоуруме или на полках сетей – есть физические ограничения, с которыми нужно считаться. Аналогичным образом далеко не все дилеры и дистрибьюторы готовы взять всю ассортиментную матрицу компании.
Что делать в этой ситуации?
- Собственная розница с достаточными торговыми площадями, свои интернет-магазины и маркетплейсы (привычные для потребительских товаров или с b2b-специализацией). Это потребует много сил и времени, но только туда можно при желании «вбить» весь ассортимент.
- Разведение ассортимента по каналам продаж – это упросит управление ассортиментом, позволит предложить рынку большее количество продуктов и снизит конкуренцию между каналами продаж.
Как разводить: на основе приоритетов бизнеса, охватов, возможностей и целевых аудиторий каналов продаж, ценовых сегментов и разницы между продуктами (помним про каннибализацию).
Еще одна проблема большого ассортимента. Печатные каталоги – в большинстве случаев в них тоже не разместить все, что есть в ассортименте. Я не раз листала каталоги весом по 1,5-2 кг – неудобно, тяжело и зачем? Решение – верстать электронные каталоги, а печатные разводить по каким-то критериям (видам продукции, группам клиентов, каналам продаж и др.).
Аналогично по каналам коммуникаций и рекламным кампаниям – без приоритетов (ассортиментной стратегии) и разведения по площадками или по времени не справиться.
А что в сфере услуг?
Услуги тесно привязаны к тем, кто их оказывают. Но это не мешает пользоваться разными каналами продаж (ниже пример, не привязанный к конкретной компании – подходит для b2c и b2b):
- все варианты можно указать на своем сайте;
- наиболее простые услуги – различные сайты-агрегаторы (медицинские, биржи фрилансеров, всеобъемлющий Avito и др.) и охватная реклама;
- более сложные и дорогие услуги – партнеры, агенты, агрегаторы, реферальные программы («приведи друга») и различные подборки в соцсетях и на сайтах (например, «Лучшие школы иностранных языков Санкт-Петербурга по версии …»);
- самые сложные и дорогие услуги – личная продажа (менеджеры по продажам) или амбассадоры.
Аналогично товарам – про выбор каналов коммуникаций. Где-то отлично сработает личный блог владельца бизнеса, где-то участие в конференции, а где-то клиентский день.
И здесь важно отталкиваться от целей бизнеса, целевой аудитории, цены и отличий предлагаемых услуг.
‼️ Главное – использовать все возможные подходящие каналы продаж, чтобы увеличить вероятность встречи потребителей с товарами и услугами компании.
ОШИБКА №8. Устаревший ассортимент
Если ваш потребитель все перепробовал, возможно и не по одному разу, есть вероятность, что рано или поздно он устанет. Отсутствие новинок и ограниченных серий – это самим стимулировать потребителей пойти «на сторону» (к конкурентам), даже при наличии приверженности вашей компании или бренду.
Отличный пример брендов, умеющих сохранять к себе интерес – Danone и Alpen Gold. У них регулярно появляется что-то новое, привлекающее к себе внимание и возвращающее ушедших покупателей. Рынки молочной и кондитерской продукции очень конкурентны, без постоянной игры ассортиментом можно работать только в сегменте классической продукции. С учетом того, что потребители предпочитают пробовать что-то новое (это показывают исследования, а том числе наши), регулярные новинки в ассортиментном плане – это про выживание и устойчивость бизнеса.
Недавно по интернету прокатилось сырное мороженое. Многие удивлялись, кто-то говорил «Фу!», кто-то собирается попробовать. Главное одно – зацепило. Объективно это не новинка, за рубежом сырное мороженое давно известно. На нашем же довольно консервативном рынке, привыкшем к классике, это создало почти wow-эффект.
В случае с такими новинками важно понимать, что это скорее «проба пера»: есть некоторая вероятность, что ассортиментная позиция станет постоянной частью ассортимента. Еще одна решаемая задача – все необычное и непривычное для категории неизбежно вызывает интерес и прокатывается по соцсетям и интернету.
У части новинок срок жизни не очень долгий. Вспомните, как прокалились по миру дубайский шоколад и Лабубу. Интересно, необычно, модно – даже хайпово, но с ограниченным сроком действия. Например, если у вас магазин, важно вовремя выводить такие продукты из ассортимента и предлагать что-то не менее интересное целевой аудитории.
В b2b-сфере немного иначе. Здесь важно понимать, что правят бал технологии и меняющиеся запросы клиентов из разных отраслей. Важно отслеживать инновации по всей цепочке создания ценности (внимательно изучать рынки поставщиков и рынки клиентов), чтобы вовремя начать изменения: не слишком рано, чтобы в одиночку не формировать рынок и спрос (хотя почему бы нет, если ресурсы позволяют?), но и не слишком поздно, когда новинка будет у многих ваших конкурентов и вы попадете в очередной «алый океан».
В сфере услуг важно понять, в чем для потребителей важно постоянство, а где они хотят разнообразия. Например, один и тот же косметолог, но разные процедуры. Или один и тот же классический кофе и разнообразные десерты. Это дает одновременно стабильность (привычное всегда есть) и разнообразие.
Что делать:
- отслеживать зарубежные тренды
- изучать крупнейших российских и мировых игроков, чтобы понять, как меняется их ассортимент
- быть в тесной связи с поставщиками, которые могут принести на российский рынок новые технологии, сырье или продукты, которые помогут вам привлечь новых и удержать существующих потребителей
- анализировать свой ассортимент – помогут АВС-анализ и BCG-анализ
- регулярно собирать обратную связь от потребителей – анализ отзывов, CustDev, А/В-тестирования и др.
ОШИБКА №9. Нет четкого разделения ролей и ответственности в управлении продуктами
При этой ошибке продукты есть, но они «ничьи».
Что делать:
ОШИБКА №10. Не считается продуктовая экономика (юнит-экономика)
Если продукты плохо продаются или почти не приносят прибыли – нужно что-то срочно менять, начав с цифр. Что они скорее всего покажут:
Что делать:
При этой ошибке продукты есть, но они «ничьи».
- Маркетинг думает, что это R&D, NPD, технологи или разработчики, они думаю – что маркетинг.
- Продажи считают, что в том, что планы не выполняются, а новинки не взлетают, виноваты и те, и другие.
- Решения по ассортименту принимаются хаотично, нет операционных правил игры и понимания вектора продуктового развития компании.
- В новых продуктах – то пусто, то густо: от идеи до готового продукта может пройти пара лет.
Что делать:
- назначить каждому продукту «владельца» – продакт-менеджера, бренд-менеджера или категорийного менеджера (в зависимости от компании будет своя должность)
- прописать регламент «Управление ассортиментом», в котором задействованы все связанные с продуктом подразделения
- сформировать ассортиментный план, который увяжет между собой все подразделения в рамках работы с новинками, модифицируемыми или выводимыми из ассортимента продуктами
ОШИБКА №10. Не считается продуктовая экономика (юнит-экономика)
Если продукты плохо продаются или почти не приносят прибыли – нужно что-то срочно менять, начав с цифр. Что они скорее всего покажут:
- себестоимость считается «на глаз» или не корректируется при изменениях в закупочных ценах
- маржинальность «скачет», а во время ценовых акций может уйти в минус
- цена устанавливается без учета ассортиментно-ценового мониторинга и оценки ценовой чувствительности целевой аудитории
- нет понимания, какие продукты являются «донорами» маржи (прибыли), а какие ее «пожирателями»
Что делать:
- внедрить юнит-экономику каждого продукта, категории и бренда – сначала может быть больно из-за теряемых или недополучаемых денег, но это будет база для изменений
- максимально оцифровывать ассортимент через метрики и аналитику продаж
- установить границы цены и маржинальности при проведении ценовых акций
- принимать решения по изменению ассортиментной матрицы на основе данных, а не интуиции и «метода тыка»
