Подробный материал, подготовленный Еленой Пономаревой
С ЧЕМ БИЗНЕС ВХОДИТ В 2026 ГОД?
Конец 2025 года усиливал напряжение и тревожность бизнеса. Компании входили в новый год с пониманием, что существенного снижения ставки ожидать не стоит, а законодательные изменения, применимые к бизнесу, лишь добавляют неопределённости. Экономика остаётся в сложной ситуации, большинство компаний планируют и бюджетируют 2026 год скорее по пессимистичному сценарию, но все-таки держа в голове реалистичный прогноз. Оптимистичные сценарии бюджетирования сегодня редкость: даже крупные цифровые игроки замедляются.
В этой ситуации, когда позади ковид, «здесь и сейчас» напряженная геополитика, а впереди продолжающийся экономический кризис, бизнес – в условиях постоянного давления. Все больше компаний осознают: они стоят на пороге очередного этапа изменений. С одной стороны — «резать косты» вновь становится необходимостью, с другой — нужно искать внутренние точки опоры и пусть наощупь, но идти дальше, несмотря на внешние ограничения.
Это уже не первый этап трансформации и очевидно, что не последний. Жизнь «в исторические времена» научила российские компании жить в условиях постоянной неопределенности. Многие из нас стали гибче, научились адаптироваться, искать внутренние точки опоры, управлять изменениями и накапливать опыт. Тем же, кто не усвоил предыдущие «уроки», придется или измениться, или уйти с рынка.
Одновременно с этим «цифра» продолжает глубже проникать в жизнь людей, коммуникации и продажи, конкуренция идет в формате почти 360 градусов, потребители все активнее «прячутся» от компаний и брендов, а демография уже не шепчет, а громко спрашивает: «Как вы собираетесь продавать этим «странными» зумерами и сохраняющими активность 60+?»
Такое «разнообразие» внешних факторов одновременно с нарастающими сложностями на рынке труда (нехватка рабочих профессий и сложности поиска «своих» с нужным набором антикризисных компетенций) позволяет говорить: 2026 год станет годом «размышлений» и переосмысления бизнеса в целом и маркетинга в частности. Для сохранения устойчивости и развития «в моменте» и позднее при внешней стабилизации ситуации в 2026 году бизнесу необходимо выходить на очередной этап оптимизации и одновременно искать направления развития и диверсификации.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА КООРДИНАТ
Главный бизнес-тренд и задача 2026 года – определение бизнесом своей стратегической системы координат в нескольких дуальностях.
Речь не об «или – или», а о поиске уникального баланса конкретной компании, который станет стратегическим ориентиром на ближайшие 3-5 или больше лет. Это ответ бизнеса на внешние возможности и ограничения, основанный на понимании собственных стратегических целей, потенциала, зон роста и «разрывов». Говоря образно, это бизнес-«эквалайзер» – инструмент регулярной стратегической калибровки бизнеса, позволяющей ему «звучать» наилучшим образом.
В основе управления дуальностями – динамическая система, держащая в фокусе оба полюса и требующая организационной зрелости (понимание «что мы хотим» и «что мы действительно можем»), адаптивности бизнеса и корпоративной культуры, в которой полярности и движение по «эквалайзеру» становятся источником развития и инноваций. «Эквалайзер» формируется и управляется на уровне стратегий и политик и является зоной ответственности топ-менеджмента.
1. ОНЛАЙН – ОФЛАЙН
Без онлайна в продажах и коммуникациях работать с современными потребителями уже невозможно. Какая часть перейдет в онлайн – решать самому бизнесу. Компаниям нужно определить свою О2О (Online-to-Offline) стратегию, которая позволит привлекать клиентов из онлайна в офлайн (с сайта в шоурум) или наоборот (с прямых продаж в интернет-магазин).
Онлайн – это большое количество информации, скорость, удобство и часто существенно меньшие затраты на привлечение клиентов и транзакции. Его задача – получать максимальные охваты, собирать данные (Big Data), обеспечивать гиперперсонализацию и быть удобным для рутинных покупок.
Все чаще онлайн используется и для понятных потребителям покупок: в этом случае потребитель где-то предварительно получает информацию и знакомится с продуктом. Например, менеджер по продажам рассказывает потребителю о продукте и отправляет купить его в интернет-магазине или на маркетплейсе. Еще один вариант, когда у потребителей есть возможность «самообслуживания» (тренд, формируемый миллинеалами и зумерами). В этом случае на сайте или в других онлайн-источниках есть исчерпывающая информация в виде описаний, каталогов, мануалов, видеообзоров и т.п., позволяющая принять решение без обращения к продавцу. Пока этот тренд проявляется преимущественно в b2c, но начинает уверенно двигаться в сторону b2b.
Офлайн – это новый премиум в формировании потребительского опыта (СХ), работающий на доверие и эмоции. Его задача – снижать барьеры при покупке дорогих или незнакомых потребителям товаров и услуг, создавать эмоции, устанавливать долгосрочные взаимоотношения и формировать лояльность.
Дуальность «онлайн – офлайн» решается через формирование микса каналов продаж и коммуникаций для разных продуктов и брендов на основе их потребительской ценности, особенностей поведения целевой аудитории (важно отслеживать потребительские тренды) и использования трендовых и классических подход и инструментов. О2О-стратегия требует синхронизации и приоритизации внутренних и внешних офлайн и онлайн-процессов.
Для потребителей дуальность проявляется в виде создания ценности на стыке полярностей phygital-опыта, стирающего границы и обеспечивающего омниканальность и бесшовность (ключевой тренд в сфере формирования СХ).
Рекомендую начать поиск баланса с анализа текущей О2О-стратегии бизнеса? Насколько она соответствует актуальным запросам и моделям поведения потребителей? Как и почему меняется соотношение между онлайном и офлайном в последние 3-5 лет? Что происходит у других игроков рынка? В рамках CJM (пути клиента) как происходит перетекание потребителей внутри О2О? Какие каналы продаж и коммуникаций нужно включить в О2О-стратегию в 2026 году, чтобы увеличить или сохранить продажи?
2. «КЛАССИКА» – ИННОВАЦИИ
Именно в этой дуальности находится наибольшее количество трендов, меняющих отрасли, вытесняющих с рынка былых лидеров и дающих возможность «взлететь» еще пару лет назад никому неизвестным компаниям. Достаточно вспомнить, как Uber изменил даже не рынок пассажирских перевозок, а жизнь многих современных людей; как Apple поставил крест на нескольких технологических гигантах, не увидевших или не захотевших вовремя использовать окно возможностей; как маркетплейсы перевернули рынок розничной торговли и стали буквально частью жизни потребителей.
«Классика» – это работа с привычными и хорошо известными технологиями и продуктами. В основе этого полюса находится оборонительная стратегия («играть, бы не проиграть»), регулярные или редкие улучшения и копирование успешных решений конкурентов. Здесь мало рисков и много осторожности, из-за которых упускаются «окна возможностей» и в долгосрочной перспективе компании могут уйти с рынка из-за устаревания.
Инновации – это ставка на создание и внедрение нового, ответ на тренды или запуск их своими силами и опережение остальных игроков рынка. Это не только про продукты и технологии, но и подходы, бизнес-модели, принципы управления, форматы взаимодействия с клиентами и др. В основе – наступательная стратегия («играть, чтобы выиграть») и текущий/целевой статус компании как «законодателя» инноваций в отрасли/на рынке. Этот плюс про осознанное принятие рисков и готовность к неудачам.
Эта дуальность про стратегический выбор компании: на что она будет делать ставку – на проверенное временем, приняв условия постоянной конкуренции «алых океанов», или на новое, где можно, пусть и относительно ненадолго с учетом скорости копирования, создавать «голубые океаны». На практике я почти не встречала компаний, у которых есть только «классика» – это или уже почти умирающие, или те, кто сделали осознанный выбор и умеют его доносить до целевой аудитории. Рано или поздно все компании начинают двигаться в сторону трендов и обновления, понимая, что без этого не будет маржи и будущего. Например, так меняется пищевая промышленность, расширяя ассортиментные линейки за счет ЗОЖ-продукции.
Выбор позиции между двумя полюсами – это про поиск своей точки баланса, учитывающей цели и возможности компании, изменения в запросах целевой аудитории, технологические тренды, этап жизненного цикла рынка/отрасли, стратегические намерения конкурентов, степень влияния на рынок/отрасль геополитики и др.
Среди всех дуальностей эта самая дорогая:
Одновременно «классика» – это камень, который может утащить бизнес на дно. Устаревание не происходит одномоментно, а тренды нарастают постепенно: если не начать вовремя меняться, можно упустить момент, когда будет «уже почти поздно». Маржа у «классики» за счет конкуренции на рынке невысока, однажды она может просто уйти в минус.
Инновации – это инвестиции в будущее, которые могут не окупиться: получилось слишком дорого для потребителей; слишком увлеклись продуктом, добавив много ненужного для потребителей; потребители еще не готовы к новому; потребители не поняли; конкуренты быстро скопировали; пока разрабатывали, конкуренты успели опередить; инновация встала на бизнес криво и не дает прогнозируемых результатов, и т.п. Важно иметь такой портфель инновационных проектов, который будет давать высокую маржу от успешных проектов (конкурентов мало, есть добавленная ценность), перекрывать потери от неудачных и вносить вклад в развитие бизнеса вместе с «классикой».
При оценке рисков и принятии решений об изменениях в бизнесе в большинстве случаев расчеты показывают, что стратегические денежные потери от ставки только на «классику» (в первую очередь – падение продаж) существенно превышают затраты и неизбежные потери от инноваций.
Рекомендую начать поиск баланса с анализа ассортиментного плана вашей компании на 2026 год и на ближайшие 2-3 года. Сколько новинок планируется? Какое количество новинок – это ответ на тренды и меняющиеся запросы потребителей? Какое количество существующих ассортиментных позиций планируется модернизировать (модифицировать, обновить)? Какое количество ассортиментных позиций уже сейчас и с учетом планов развития ассортимента – уникальные?
3. ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ – СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГИБКОСТЬ
Когда вокруг «трясет», фокус внимания смещается в «здесь и сейчас»: устоять, сформировать подушку безопасности, постараться сохранить команду, максимизировать прибыль, получить быстрые результаты, избавиться от «лишнего» и заморозить долгосрочные проекты.
С одной стороны, правильно. Действительно, вокруг так сложно и непредсказуемо, что думать о будущем не хочется или не получается. С другой, многие из тех, кто не думали о будущем в пандемию и другие волны кризисов, уже не с нами. Любой кризис – это классическая реакция «замри, бей, беги». Именно здесь и кроется третья дуальность.
Операционная эффективность – это способность достигать максимальных результатов при минимальных затратах. В хорошие времена бизнес стремится сделать процессы практически идеальными по соотношению «качество исполнения – затраты», в тяжелые – затраты выходят на первый план часто в ущерб уже привычному качеству.
Именно здесь находится ключевой риск: оптимизацию внутренних процессов потребители могут не заметить, но, если она выходит в их плоскость, может начаться негатив и как следствие – потеря рыночных позиций. Мы уже не раз видели это: производители продуктов питания и рестораны, меняющие привычные рецептуры; магазины, сокращающие персонал и создающие постоянные очереди; b2b-компании, пропадающие из информационного поля из-за почти полного сокращения затрат на PR и маркетинг.
Выигрыш в моменте есть и часто действительно важен для выживания бизнеса, давая возможность остаться наплаву в пике негативного внешнего воздействия. Но если возникает «нет ничего более постоянного, чем временное», компания лишает себя будущего. Не все конкуренты будут в стратегии «резать косты», а наоборот, помня о том, что кризис – это возможность, перейдут в наступление. Да и «темные времена» не длятся бесконечно – получится ли вернуться на прежний уровень, но в уже других условиях? Но самое страшное – часть потребителей уйдет и не вернется, часть забудет, часть потеряет лояльность.
Стратегическая гибкость – это фокус цель на горизонте 5-10 лет и корректировка движения к ей с учетом динамики внешней среды и внутренних возможностей. Где-то замереть, где-то «резать косты», где-то вкладываться в проекты и тренды вопреки тому, что делают другие. Это про взвешенные решения (что будет дальше, если мы сделаем и НЕ сделаем?), адаптацию бизнес-моделей и перераспределение ресурсов в ответ на происходящее.
Стратегическая гибкость тоже за эффективность, но не «в лоб», а с оценкой выигрыша и рисков в стратегическом горизонте. Это можно назвать адаптивной эффективностью – стремиться к рентабельности «здесь и сейчас», но помнить про развитие «завтра».
Эта дуальность – одновременно про стабильность и развитие. Их баланс каждый бизнес ищет самостоятельно, моя рекомендация: оптимизировать рутину и то, что не приведет по цепочке к потребителям, одновременно с этим искать резервы и зоны роста на перспективу. Если говорить о бюджете, даже в самые сложные времена, оставляйте хотя бы 10-15% на новые проекты, анализ рынка, исследования потребителей, трендвотчинг и эксперименты. Смещение фокуса только на выживание ведет в долгосрочной перспективе к проигрышу, поэтому всегда важно иметь задел на будущее.
Рекомендую начать поиск баланса с оценки бюджетов 2023-2025 годов – сколько в них заложено денег на «будущее»? Какая была обратная связь от потребителей и были ли их потери после предыдущих или текущих проектов повышения эффективности? Принимаются ли ключевые управленческие решения с учетом возможных стратегических последствий? Есть в целом у вашего бизнеса стратегия, как часто и на основе каких принципов происходит ее пересмотр?
4. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ – ЭКОСИСТЕМА
Дуальность, в основе которой – изменения в поведении потребителей и стратегические намерения бизнеса. Потребители меняются, вслед за ними меняются их запросы. Одни возводят время в статус новой валюты и хотят покупать все в одном месте, имея широкий выбор и экономя время и деньги (например, специализированные b2b-маркетплейсы, торговые центры или ресторанные агрегаторы). Другие – хотят персонализации, уникальных предложений и выдающегося клиентского опыта (все это значимые потребительские тренды 2026), которые могут предложить только профессионалы, сфокусированные на одной сфере (например, авторская ювелирная мастерская, студия дизайна интерьеров, нишевая кондитерская или b2b-производитель, много лет работающий с клиентами только из одной отрасли).
Специализация – это фокус в деятельности компании на конкретных товарах/услугах, за которым стоит глубокая экспертиза в том, чем занимается компания. Часто это – конкретные люди, которых регулярно пытаются схантить конкуренты. При правильно выстроенной стратегии компания может стать одним из отраслевых центров компетенций и синонимом экспертизы.
При специализации для своих потребителей компания является не только продавцом, но носителем знаний и опыта. Например, в b2b-сфере один из трендов – стать консультантом для клиентов, помогая им за счет своей экспертизы найти направления дальнейшего роста и развития, в т.ч. за счет новых совместных проектов.
Экосистема – это один из трендов, который серьезно меняет бизнес-модели российских компаний. Она дает возможность потребителям получать максимум внутри одного «мира», созданного компанией. Изначально речь шла о бесшовном цифровом опыте, но сейчас понятие все активнее распространяется и на офлайн, создавая гибридные экосистемы – там нет такой же бесшовности и быстрого запуска новых направлений, как в «цифре», но это не менее интересно и выгодно для потребителей.
Такой подход требует широкой экспертизы бизнеса в целом и умения решать большой набор задач и проблем потребителей. Одним из вариантов может стать вертикальная интеграция по цепочке создания ценностей с добавлением смежных направлений. Например, так работают некоторые крупные производители, создавая или покупая поставщиков, дистрибьюторские, сервисные, проектные и инжиниринговые компании. В этом случае одновременно получается контроль цепочки и оптимизация затрат и одновременно формируется экосистема для клиентов.
Поиск баланса между полюсами – это определение бизнесом ключевой экспертизы и выстраивание вокруг нее стратегии развития. При этом ключевая экспертиза должна быть одна, именно с ней ассоциируют компанию, именно она находится в головах потребителей. Например, банк, мобильный оператор, маркетплейс, бизнес-школа.
Нужно ответить на вопрос: «Как, оставаясь/став лучшим в своем деле, мы можем максимально полно закрывать потребности целевой аудитории?» Дальше нужно определить «радиус» формирования экосистемы – какие именно направления нужно добавить. Чем больше бизнес, тем больше может быть его экосистема. Если же говорить про малый бизнес, переход к такой бизнес-модели может быть заложен в стратегию развития на 10-15 лет и компания постепенно будет делать шаги в этом направлении. Другой вариант: стратегическая (долгосрочная) интеграция в чужие экосистемы в качестве участника с конкретной специализацией (это еще и про бизнес-тренд на партнерства и коллаборации). В этом случае возможности есть у бизнесов любых размеров, если они смогут стать качественным элементом чужой экосистемы.
Главное – стратегия компании должна строиться вокруг целевой аудитории. Если ей становится все более интересно широкое предложение в одном месте (от одного поставщика), двигаться в сторону своей и интеграции в чужую экосистему рано или поздно придется. Рекомендую начать поиск баланса с аудита своих ключевых компетенций и наложить их на путь клиента. Что в работе с потребителями является вашей «суперсилой», которую нельзя или сложно скопировать? На каких этапах пути клиента вы лучше всего работаете и почему? За какие ваши экспертизу и предлагаемые выгоды потребители платят и готовы даже переплачивать? Как вы можете «продать» потребителям еще немного/или много времени, удобства, комфорта и т.п.? Чего у вас нет, но об этом периодически просят ваши потребители? Ответы на эти вопросы – определение точки между дуальностями и «радиус» экосистемы, которая нужна вашей целевой аудитории.
5. ТЕХНОЛОГИИ – «РУЧНАЯ РАБОТА»
Эта дуальность – выбор между большими возможностями технологий и вовлечением в процессы людей. Если говорить о финальные результаты деятельности компаний, здесь тоже велико влияние потребителей: часть хотят быстро, как можно дешевле, с максимальной цифровой персонализацией и готовы к взаимодействию с ИИ; другие на фоне нарастающей усталости от цифровизации и «одинаковости» предложений разных компаний и брендов готовы платить за аутентичность, эмоции, персонализацию в продукте и общение с человеком. Здесь будет пересечение и с дуальностями «онлайн – офлайн», «специализация – экосистема» и «классика – инновации».
Технологии, включая ИИ – это стратегия, основанная на автоматизации, сборе и анализе данных (Big Data). Она базируется на стремлении исключить влияние человеческого фактора и потери времени и скорости, возможность обеспечить гиперперсонализацию даже миллионам потребителей (руками это сделать невозможно). Основная зона ответственности – рутинные, повторяющиеся и в последнее время креативные задачи (но здесь без человека пока никак). Несмотря на возможности основной минус – это обезличенность, при которой есть подходящее для человека решение, но за ним стоит не конкретный человек, а одна из строчек в массиве данных потребителей.
«Ручная работа» – не всегда производство в прямом смысле, это скорее про философию конкретной компании, ставящую в центр сотрудников, обладающих нужной экспертизой, умеющих найти подход к потребителям, довести их до первой или повторной покупки и помочь, когда это требуется (например, сервисная служба). В основе находятся выстраивание устойчивых связей, формирование положительных эмоций и максимальная человеческая ориентация на потребителя. Это крайне сложно масштабировать, сложно скопировать и именно это лежит в основе выдающегося СХ. А еще это про эмоциональный интеллект: поиск обладающих им – один из ключевых трендов в продажах в 2026 году.
Поиск баланса в этой дуальности – про неизбежность принятия технологий как того, что с нами уже надолго (или даже навсегда), и про признание растущей ценности человека, но не везде, а там, где только он сможет максимизировать прибыль «здесь и сейчас» и сформировать лояльность, которая будет приносить деньги «завтра». Нужно найти баланс, в котором технологии помогают человеку, а человек управляет технологиями, используя их как инструмент. В основе выбора точки на «эквалайзере» – системность, здравый смысл (не преувеличивать значимость технологий, но и не отвергать их), особенности целевой аудитории и философия бизнеса.
Рекомендую начать поиск баланса с аудита бизнес-процессов и формируемой потребительской ценности. Что можно передать технологиям для увеличения скорости и снижения затрат (чат-бот на «входе», предсказание спроса, проверка документов, рисование презентаций и др.)? В каких точках CJM для значимой части потребителей критически важно взаимодействие с сотрудниками? Как изменятся продажи, если часть процессов перевести на технологии или наоборот на сотрудников? Готовы ли потребители платить больше за «ручную работу»?
РИСКИ И МЕТРИКИ «ЭКВАЛАЙЗЕРА»
Основной риск для бизнеса – выбрать один плюс раз и навсегда. В быстро меняющемся мире это путь в пропасть. Например, ставка только на инновации – риски зависнуть в R&D-процессах без презентации новинок рынку. Ставка только на операционную эффективность – шансы оказаться на обочине рынка с оптимальными бизнес-процессам, которые были нужны «вчера», но уже дадут выигрыша «завтра». Ставка только на специализацию – риски упустить возможности для диверсификации и угрозы со стороны заменителей, особенно на зрелых рынках.
«Эквалайзер» формируется и управляется на уровне стратегий и политик, является зоной ответственности топ-менеджмента и требует метрик, измеряющих как состояние полюсов, так и их баланса. Один полюс не отрицает другой, они прекрасно уживаются внутри компании, создавая синергетический эффект.
Пример метрик для дуальности «классика – инновации» на уровне ассортимента. Главная задача – не жертвовать будущим ради настоящего и наоборот:
В заключение. Хотя дуальности – это система координат, нет правильного и неправильного ответа, каким должно быть положение конкретного бизнеса. Каждая компания должна самостоятельно настроить свой «эквалайзер», который даст ей устойчивость и позволит уверенно (пусть иногда и медленно) двигаться к стратегическим целям.
С ЧЕМ БИЗНЕС ВХОДИТ В 2026 ГОД?
Конец 2025 года усиливал напряжение и тревожность бизнеса. Компании входили в новый год с пониманием, что существенного снижения ставки ожидать не стоит, а законодательные изменения, применимые к бизнесу, лишь добавляют неопределённости. Экономика остаётся в сложной ситуации, большинство компаний планируют и бюджетируют 2026 год скорее по пессимистичному сценарию, но все-таки держа в голове реалистичный прогноз. Оптимистичные сценарии бюджетирования сегодня редкость: даже крупные цифровые игроки замедляются.
В этой ситуации, когда позади ковид, «здесь и сейчас» напряженная геополитика, а впереди продолжающийся экономический кризис, бизнес – в условиях постоянного давления. Все больше компаний осознают: они стоят на пороге очередного этапа изменений. С одной стороны — «резать косты» вновь становится необходимостью, с другой — нужно искать внутренние точки опоры и пусть наощупь, но идти дальше, несмотря на внешние ограничения.
Это уже не первый этап трансформации и очевидно, что не последний. Жизнь «в исторические времена» научила российские компании жить в условиях постоянной неопределенности. Многие из нас стали гибче, научились адаптироваться, искать внутренние точки опоры, управлять изменениями и накапливать опыт. Тем же, кто не усвоил предыдущие «уроки», придется или измениться, или уйти с рынка.
Одновременно с этим «цифра» продолжает глубже проникать в жизнь людей, коммуникации и продажи, конкуренция идет в формате почти 360 градусов, потребители все активнее «прячутся» от компаний и брендов, а демография уже не шепчет, а громко спрашивает: «Как вы собираетесь продавать этим «странными» зумерами и сохраняющими активность 60+?»
Такое «разнообразие» внешних факторов одновременно с нарастающими сложностями на рынке труда (нехватка рабочих профессий и сложности поиска «своих» с нужным набором антикризисных компетенций) позволяет говорить: 2026 год станет годом «размышлений» и переосмысления бизнеса в целом и маркетинга в частности. Для сохранения устойчивости и развития «в моменте» и позднее при внешней стабилизации ситуации в 2026 году бизнесу необходимо выходить на очередной этап оптимизации и одновременно искать направления развития и диверсификации.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА КООРДИНАТ
Главный бизнес-тренд и задача 2026 года – определение бизнесом своей стратегической системы координат в нескольких дуальностях.
Речь не об «или – или», а о поиске уникального баланса конкретной компании, который станет стратегическим ориентиром на ближайшие 3-5 или больше лет. Это ответ бизнеса на внешние возможности и ограничения, основанный на понимании собственных стратегических целей, потенциала, зон роста и «разрывов». Говоря образно, это бизнес-«эквалайзер» – инструмент регулярной стратегической калибровки бизнеса, позволяющей ему «звучать» наилучшим образом.
В основе управления дуальностями – динамическая система, держащая в фокусе оба полюса и требующая организационной зрелости (понимание «что мы хотим» и «что мы действительно можем»), адаптивности бизнеса и корпоративной культуры, в которой полярности и движение по «эквалайзеру» становятся источником развития и инноваций. «Эквалайзер» формируется и управляется на уровне стратегий и политик и является зоной ответственности топ-менеджмента.
1. ОНЛАЙН – ОФЛАЙН
Без онлайна в продажах и коммуникациях работать с современными потребителями уже невозможно. Какая часть перейдет в онлайн – решать самому бизнесу. Компаниям нужно определить свою О2О (Online-to-Offline) стратегию, которая позволит привлекать клиентов из онлайна в офлайн (с сайта в шоурум) или наоборот (с прямых продаж в интернет-магазин).
Онлайн – это большое количество информации, скорость, удобство и часто существенно меньшие затраты на привлечение клиентов и транзакции. Его задача – получать максимальные охваты, собирать данные (Big Data), обеспечивать гиперперсонализацию и быть удобным для рутинных покупок.
Все чаще онлайн используется и для понятных потребителям покупок: в этом случае потребитель где-то предварительно получает информацию и знакомится с продуктом. Например, менеджер по продажам рассказывает потребителю о продукте и отправляет купить его в интернет-магазине или на маркетплейсе. Еще один вариант, когда у потребителей есть возможность «самообслуживания» (тренд, формируемый миллинеалами и зумерами). В этом случае на сайте или в других онлайн-источниках есть исчерпывающая информация в виде описаний, каталогов, мануалов, видеообзоров и т.п., позволяющая принять решение без обращения к продавцу. Пока этот тренд проявляется преимущественно в b2c, но начинает уверенно двигаться в сторону b2b.
Офлайн – это новый премиум в формировании потребительского опыта (СХ), работающий на доверие и эмоции. Его задача – снижать барьеры при покупке дорогих или незнакомых потребителям товаров и услуг, создавать эмоции, устанавливать долгосрочные взаимоотношения и формировать лояльность.
Дуальность «онлайн – офлайн» решается через формирование микса каналов продаж и коммуникаций для разных продуктов и брендов на основе их потребительской ценности, особенностей поведения целевой аудитории (важно отслеживать потребительские тренды) и использования трендовых и классических подход и инструментов. О2О-стратегия требует синхронизации и приоритизации внутренних и внешних офлайн и онлайн-процессов.
Для потребителей дуальность проявляется в виде создания ценности на стыке полярностей phygital-опыта, стирающего границы и обеспечивающего омниканальность и бесшовность (ключевой тренд в сфере формирования СХ).
Рекомендую начать поиск баланса с анализа текущей О2О-стратегии бизнеса? Насколько она соответствует актуальным запросам и моделям поведения потребителей? Как и почему меняется соотношение между онлайном и офлайном в последние 3-5 лет? Что происходит у других игроков рынка? В рамках CJM (пути клиента) как происходит перетекание потребителей внутри О2О? Какие каналы продаж и коммуникаций нужно включить в О2О-стратегию в 2026 году, чтобы увеличить или сохранить продажи?
2. «КЛАССИКА» – ИННОВАЦИИ
Именно в этой дуальности находится наибольшее количество трендов, меняющих отрасли, вытесняющих с рынка былых лидеров и дающих возможность «взлететь» еще пару лет назад никому неизвестным компаниям. Достаточно вспомнить, как Uber изменил даже не рынок пассажирских перевозок, а жизнь многих современных людей; как Apple поставил крест на нескольких технологических гигантах, не увидевших или не захотевших вовремя использовать окно возможностей; как маркетплейсы перевернули рынок розничной торговли и стали буквально частью жизни потребителей.
«Классика» – это работа с привычными и хорошо известными технологиями и продуктами. В основе этого полюса находится оборонительная стратегия («играть, бы не проиграть»), регулярные или редкие улучшения и копирование успешных решений конкурентов. Здесь мало рисков и много осторожности, из-за которых упускаются «окна возможностей» и в долгосрочной перспективе компании могут уйти с рынка из-за устаревания.
Инновации – это ставка на создание и внедрение нового, ответ на тренды или запуск их своими силами и опережение остальных игроков рынка. Это не только про продукты и технологии, но и подходы, бизнес-модели, принципы управления, форматы взаимодействия с клиентами и др. В основе – наступательная стратегия («играть, чтобы выиграть») и текущий/целевой статус компании как «законодателя» инноваций в отрасли/на рынке. Этот плюс про осознанное принятие рисков и готовность к неудачам.
Эта дуальность про стратегический выбор компании: на что она будет делать ставку – на проверенное временем, приняв условия постоянной конкуренции «алых океанов», или на новое, где можно, пусть и относительно ненадолго с учетом скорости копирования, создавать «голубые океаны». На практике я почти не встречала компаний, у которых есть только «классика» – это или уже почти умирающие, или те, кто сделали осознанный выбор и умеют его доносить до целевой аудитории. Рано или поздно все компании начинают двигаться в сторону трендов и обновления, понимая, что без этого не будет маржи и будущего. Например, так меняется пищевая промышленность, расширяя ассортиментные линейки за счет ЗОЖ-продукции.
Выбор позиции между двумя полюсами – это про поиск своей точки баланса, учитывающей цели и возможности компании, изменения в запросах целевой аудитории, технологические тренды, этап жизненного цикла рынка/отрасли, стратегические намерения конкурентов, степень влияния на рынок/отрасль геополитики и др.
Среди всех дуальностей эта самая дорогая:
- «Классика» – это основа стабильности и устойчивости бизнеса, генерирующая денежный поток «здесь и сейчас». Именно она является «спонсором» для инноваций за счет прибыли, обратной связи от существующих потребителей, существующих каналов продаж и т.п.
Одновременно «классика» – это камень, который может утащить бизнес на дно. Устаревание не происходит одномоментно, а тренды нарастают постепенно: если не начать вовремя меняться, можно упустить момент, когда будет «уже почти поздно». Маржа у «классики» за счет конкуренции на рынке невысока, однажды она может просто уйти в минус.
- Инновации требуют бюджетов на R&D и NPD, модернизации производства, цифровизация, перехода на новые бизнес-модели (О2О-стратегия, например). Если компания первой что-то предлагает рынку/отрасли, именно на нее лягут финансовые затраты по формированию спроса и донесения информации до целевой аудитории. Неизбежно рано или поздно появятся компании-последователи, которым компания своими силами и деньгами проложила путь.
Инновации – это инвестиции в будущее, которые могут не окупиться: получилось слишком дорого для потребителей; слишком увлеклись продуктом, добавив много ненужного для потребителей; потребители еще не готовы к новому; потребители не поняли; конкуренты быстро скопировали; пока разрабатывали, конкуренты успели опередить; инновация встала на бизнес криво и не дает прогнозируемых результатов, и т.п. Важно иметь такой портфель инновационных проектов, который будет давать высокую маржу от успешных проектов (конкурентов мало, есть добавленная ценность), перекрывать потери от неудачных и вносить вклад в развитие бизнеса вместе с «классикой».
При оценке рисков и принятии решений об изменениях в бизнесе в большинстве случаев расчеты показывают, что стратегические денежные потери от ставки только на «классику» (в первую очередь – падение продаж) существенно превышают затраты и неизбежные потери от инноваций.
Рекомендую начать поиск баланса с анализа ассортиментного плана вашей компании на 2026 год и на ближайшие 2-3 года. Сколько новинок планируется? Какое количество новинок – это ответ на тренды и меняющиеся запросы потребителей? Какое количество существующих ассортиментных позиций планируется модернизировать (модифицировать, обновить)? Какое количество ассортиментных позиций уже сейчас и с учетом планов развития ассортимента – уникальные?
3. ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ – СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГИБКОСТЬ
Когда вокруг «трясет», фокус внимания смещается в «здесь и сейчас»: устоять, сформировать подушку безопасности, постараться сохранить команду, максимизировать прибыль, получить быстрые результаты, избавиться от «лишнего» и заморозить долгосрочные проекты.
С одной стороны, правильно. Действительно, вокруг так сложно и непредсказуемо, что думать о будущем не хочется или не получается. С другой, многие из тех, кто не думали о будущем в пандемию и другие волны кризисов, уже не с нами. Любой кризис – это классическая реакция «замри, бей, беги». Именно здесь и кроется третья дуальность.
Операционная эффективность – это способность достигать максимальных результатов при минимальных затратах. В хорошие времена бизнес стремится сделать процессы практически идеальными по соотношению «качество исполнения – затраты», в тяжелые – затраты выходят на первый план часто в ущерб уже привычному качеству.
Именно здесь находится ключевой риск: оптимизацию внутренних процессов потребители могут не заметить, но, если она выходит в их плоскость, может начаться негатив и как следствие – потеря рыночных позиций. Мы уже не раз видели это: производители продуктов питания и рестораны, меняющие привычные рецептуры; магазины, сокращающие персонал и создающие постоянные очереди; b2b-компании, пропадающие из информационного поля из-за почти полного сокращения затрат на PR и маркетинг.
Выигрыш в моменте есть и часто действительно важен для выживания бизнеса, давая возможность остаться наплаву в пике негативного внешнего воздействия. Но если возникает «нет ничего более постоянного, чем временное», компания лишает себя будущего. Не все конкуренты будут в стратегии «резать косты», а наоборот, помня о том, что кризис – это возможность, перейдут в наступление. Да и «темные времена» не длятся бесконечно – получится ли вернуться на прежний уровень, но в уже других условиях? Но самое страшное – часть потребителей уйдет и не вернется, часть забудет, часть потеряет лояльность.
Стратегическая гибкость – это фокус цель на горизонте 5-10 лет и корректировка движения к ей с учетом динамики внешней среды и внутренних возможностей. Где-то замереть, где-то «резать косты», где-то вкладываться в проекты и тренды вопреки тому, что делают другие. Это про взвешенные решения (что будет дальше, если мы сделаем и НЕ сделаем?), адаптацию бизнес-моделей и перераспределение ресурсов в ответ на происходящее.
Стратегическая гибкость тоже за эффективность, но не «в лоб», а с оценкой выигрыша и рисков в стратегическом горизонте. Это можно назвать адаптивной эффективностью – стремиться к рентабельности «здесь и сейчас», но помнить про развитие «завтра».
Эта дуальность – одновременно про стабильность и развитие. Их баланс каждый бизнес ищет самостоятельно, моя рекомендация: оптимизировать рутину и то, что не приведет по цепочке к потребителям, одновременно с этим искать резервы и зоны роста на перспективу. Если говорить о бюджете, даже в самые сложные времена, оставляйте хотя бы 10-15% на новые проекты, анализ рынка, исследования потребителей, трендвотчинг и эксперименты. Смещение фокуса только на выживание ведет в долгосрочной перспективе к проигрышу, поэтому всегда важно иметь задел на будущее.
Рекомендую начать поиск баланса с оценки бюджетов 2023-2025 годов – сколько в них заложено денег на «будущее»? Какая была обратная связь от потребителей и были ли их потери после предыдущих или текущих проектов повышения эффективности? Принимаются ли ключевые управленческие решения с учетом возможных стратегических последствий? Есть в целом у вашего бизнеса стратегия, как часто и на основе каких принципов происходит ее пересмотр?
4. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ – ЭКОСИСТЕМА
Дуальность, в основе которой – изменения в поведении потребителей и стратегические намерения бизнеса. Потребители меняются, вслед за ними меняются их запросы. Одни возводят время в статус новой валюты и хотят покупать все в одном месте, имея широкий выбор и экономя время и деньги (например, специализированные b2b-маркетплейсы, торговые центры или ресторанные агрегаторы). Другие – хотят персонализации, уникальных предложений и выдающегося клиентского опыта (все это значимые потребительские тренды 2026), которые могут предложить только профессионалы, сфокусированные на одной сфере (например, авторская ювелирная мастерская, студия дизайна интерьеров, нишевая кондитерская или b2b-производитель, много лет работающий с клиентами только из одной отрасли).
Специализация – это фокус в деятельности компании на конкретных товарах/услугах, за которым стоит глубокая экспертиза в том, чем занимается компания. Часто это – конкретные люди, которых регулярно пытаются схантить конкуренты. При правильно выстроенной стратегии компания может стать одним из отраслевых центров компетенций и синонимом экспертизы.
При специализации для своих потребителей компания является не только продавцом, но носителем знаний и опыта. Например, в b2b-сфере один из трендов – стать консультантом для клиентов, помогая им за счет своей экспертизы найти направления дальнейшего роста и развития, в т.ч. за счет новых совместных проектов.
Экосистема – это один из трендов, который серьезно меняет бизнес-модели российских компаний. Она дает возможность потребителям получать максимум внутри одного «мира», созданного компанией. Изначально речь шла о бесшовном цифровом опыте, но сейчас понятие все активнее распространяется и на офлайн, создавая гибридные экосистемы – там нет такой же бесшовности и быстрого запуска новых направлений, как в «цифре», но это не менее интересно и выгодно для потребителей.
Такой подход требует широкой экспертизы бизнеса в целом и умения решать большой набор задач и проблем потребителей. Одним из вариантов может стать вертикальная интеграция по цепочке создания ценностей с добавлением смежных направлений. Например, так работают некоторые крупные производители, создавая или покупая поставщиков, дистрибьюторские, сервисные, проектные и инжиниринговые компании. В этом случае одновременно получается контроль цепочки и оптимизация затрат и одновременно формируется экосистема для клиентов.
Поиск баланса между полюсами – это определение бизнесом ключевой экспертизы и выстраивание вокруг нее стратегии развития. При этом ключевая экспертиза должна быть одна, именно с ней ассоциируют компанию, именно она находится в головах потребителей. Например, банк, мобильный оператор, маркетплейс, бизнес-школа.
Нужно ответить на вопрос: «Как, оставаясь/став лучшим в своем деле, мы можем максимально полно закрывать потребности целевой аудитории?» Дальше нужно определить «радиус» формирования экосистемы – какие именно направления нужно добавить. Чем больше бизнес, тем больше может быть его экосистема. Если же говорить про малый бизнес, переход к такой бизнес-модели может быть заложен в стратегию развития на 10-15 лет и компания постепенно будет делать шаги в этом направлении. Другой вариант: стратегическая (долгосрочная) интеграция в чужие экосистемы в качестве участника с конкретной специализацией (это еще и про бизнес-тренд на партнерства и коллаборации). В этом случае возможности есть у бизнесов любых размеров, если они смогут стать качественным элементом чужой экосистемы.
Главное – стратегия компании должна строиться вокруг целевой аудитории. Если ей становится все более интересно широкое предложение в одном месте (от одного поставщика), двигаться в сторону своей и интеграции в чужую экосистему рано или поздно придется. Рекомендую начать поиск баланса с аудита своих ключевых компетенций и наложить их на путь клиента. Что в работе с потребителями является вашей «суперсилой», которую нельзя или сложно скопировать? На каких этапах пути клиента вы лучше всего работаете и почему? За какие ваши экспертизу и предлагаемые выгоды потребители платят и готовы даже переплачивать? Как вы можете «продать» потребителям еще немного/или много времени, удобства, комфорта и т.п.? Чего у вас нет, но об этом периодически просят ваши потребители? Ответы на эти вопросы – определение точки между дуальностями и «радиус» экосистемы, которая нужна вашей целевой аудитории.
5. ТЕХНОЛОГИИ – «РУЧНАЯ РАБОТА»
Эта дуальность – выбор между большими возможностями технологий и вовлечением в процессы людей. Если говорить о финальные результаты деятельности компаний, здесь тоже велико влияние потребителей: часть хотят быстро, как можно дешевле, с максимальной цифровой персонализацией и готовы к взаимодействию с ИИ; другие на фоне нарастающей усталости от цифровизации и «одинаковости» предложений разных компаний и брендов готовы платить за аутентичность, эмоции, персонализацию в продукте и общение с человеком. Здесь будет пересечение и с дуальностями «онлайн – офлайн», «специализация – экосистема» и «классика – инновации».
Технологии, включая ИИ – это стратегия, основанная на автоматизации, сборе и анализе данных (Big Data). Она базируется на стремлении исключить влияние человеческого фактора и потери времени и скорости, возможность обеспечить гиперперсонализацию даже миллионам потребителей (руками это сделать невозможно). Основная зона ответственности – рутинные, повторяющиеся и в последнее время креативные задачи (но здесь без человека пока никак). Несмотря на возможности основной минус – это обезличенность, при которой есть подходящее для человека решение, но за ним стоит не конкретный человек, а одна из строчек в массиве данных потребителей.
«Ручная работа» – не всегда производство в прямом смысле, это скорее про философию конкретной компании, ставящую в центр сотрудников, обладающих нужной экспертизой, умеющих найти подход к потребителям, довести их до первой или повторной покупки и помочь, когда это требуется (например, сервисная служба). В основе находятся выстраивание устойчивых связей, формирование положительных эмоций и максимальная человеческая ориентация на потребителя. Это крайне сложно масштабировать, сложно скопировать и именно это лежит в основе выдающегося СХ. А еще это про эмоциональный интеллект: поиск обладающих им – один из ключевых трендов в продажах в 2026 году.
Поиск баланса в этой дуальности – про неизбежность принятия технологий как того, что с нами уже надолго (или даже навсегда), и про признание растущей ценности человека, но не везде, а там, где только он сможет максимизировать прибыль «здесь и сейчас» и сформировать лояльность, которая будет приносить деньги «завтра». Нужно найти баланс, в котором технологии помогают человеку, а человек управляет технологиями, используя их как инструмент. В основе выбора точки на «эквалайзере» – системность, здравый смысл (не преувеличивать значимость технологий, но и не отвергать их), особенности целевой аудитории и философия бизнеса.
Рекомендую начать поиск баланса с аудита бизнес-процессов и формируемой потребительской ценности. Что можно передать технологиям для увеличения скорости и снижения затрат (чат-бот на «входе», предсказание спроса, проверка документов, рисование презентаций и др.)? В каких точках CJM для значимой части потребителей критически важно взаимодействие с сотрудниками? Как изменятся продажи, если часть процессов перевести на технологии или наоборот на сотрудников? Готовы ли потребители платить больше за «ручную работу»?
РИСКИ И МЕТРИКИ «ЭКВАЛАЙЗЕРА»
Основной риск для бизнеса – выбрать один плюс раз и навсегда. В быстро меняющемся мире это путь в пропасть. Например, ставка только на инновации – риски зависнуть в R&D-процессах без презентации новинок рынку. Ставка только на операционную эффективность – шансы оказаться на обочине рынка с оптимальными бизнес-процессам, которые были нужны «вчера», но уже дадут выигрыша «завтра». Ставка только на специализацию – риски упустить возможности для диверсификации и угрозы со стороны заменителей, особенно на зрелых рынках.
«Эквалайзер» формируется и управляется на уровне стратегий и политик, является зоной ответственности топ-менеджмента и требует метрик, измеряющих как состояние полюсов, так и их баланса. Один полюс не отрицает другой, они прекрасно уживаются внутри компании, создавая синергетический эффект.
Пример метрик для дуальности «классика – инновации» на уровне ассортимента. Главная задача – не жертвовать будущим ради настоящего и наоборот:
- рентабельность бизнеса в целом – показатель того, что инновации не «съедают» почти прибыль от ведения бизнеса;
- количество инноваций/новых продуктов за последние 3 года (другой период) – результат инновационной активности компании;
- доля выручки/прибыли от инноваций/новых продуктов, запущенных в последние 3 года (другой период) – реальный вклад инноваций в бизнес;
- скорость выведения новых продуктов на рынок (от идеи до потребителей) – показатель эффективности процессов R&D, NPD и Go-to-Market (GTM);
- скорость обновления существующих продуктов под изменения рынка (новые запросы потребителей) – показатель способности существующего ассортимента к «эволюции»;
- ROI инновационного портфеля – отношение прибыли от удачных новинок за последние 3 года (другой период) к общим затратам на все новинки (включая неудачные) за тот же период;
- процент провальных инноваций – доля провальных новинок в общем количестве выведенных на рынок новинок за последние 3 года (другой период).
В заключение. Хотя дуальности – это система координат, нет правильного и неправильного ответа, каким должно быть положение конкретного бизнеса. Каждая компания должна самостоятельно настроить свой «эквалайзер», который даст ей устойчивость и позволит уверенно (пусть иногда и медленно) двигаться к стратегическим целям.
