Нам кажется, что мы их знаем: мы постоянно с ними сталкиваемся, видим их продукты и рекламные кампании, менеджеры по продажам делятся информацией. Но в этом кроется главная ловушка: нам кажется, что мы их знаем, а по факту – недостаточно глубоко.
Редко, когда в компаниях есть серьезная система конкурентного анализа: на каждого конкурента собирается досье, где не просто констатация факта, а обязательно сравнение с компанией в разных разрезах.
Кто вообще наши конкуренты?
Часто кажется, что это все игроки, работающие в регионе или на рынке конкретных товаров или услуг. С одной стороны, да: если они предлагают примерно то же, что и мы.
Но если взять, например, консалтинговые компании в России, их по разным оценкам более 10 тысяч. Все они конкуренты нашей «Лаборатории трендов»? Конечно, нет. Мы задаем границы для анализа:
База для этих границ – потребители, с которыми вы уже работает или хотите работать.
Остановитесь и подумайте: кто ваша целевая аудитория? Кто именно для этой ЦА являются вашей альтернативой? Кого они рассматривают, выбирая кухню, ветеринарную клинику или поставщика оборудования? Посмотрите на себя и конкурентов глазами целевой аудитории.
Вероятно, часть конкурентов уйдет в группы. Например, китайские no name (продукты без бренда) на маркетплейсах. Конкуренты? В целом – да. Но если ваша ЦА находится в среднем и среднем плюс ценовом сегменте, вероятность, что она обратит на эти группы серьезное внимание, низкая.
На что обратить внимание при анализе конкурентов?
1. Что мы можем у них перенять?
Смотрим на конкурентов не как на врагов, а как на тех, у кого что-то получается хорошо:
Когда мы ищем только недостатки – мы ищем места, куда ударить. Давайте посмотрим, что у них хорошо получается и что является базой для их побед.
2. Что нам не нужно?
У каждой компании свои стратегия и границы работы. То, что у них успешно, нам может быть неинтересно: мы туда не хотим, это поле не является для нас конкурентным. Перенимать опыт, который не вписывается в нашу стратегию, бессмысленно.
3. Их бизнес-модель и стратегические намерения
Надо понять, на что они делают ставку. Например:
Идеально – понять, какие у них происходят изменения, и сравнить с нашими стратегическими намерениями. Возможно, сейчас мы бьемся с ними лоб в лоб, но дальше пути начнут расходиться. У каждой компании свои ресурсы и свое видение.
Самый важный момент: сравнение «SKU к SKU» («ассортиментная позиция к ассортиментной позиции»)
К сожалению, это делают редко, особенно те, у кого большие матрицы. Но именно здесь кроется множество открытый и зон роста.
Берем конкретные ассортиментные позиции конкурентов и конкретные наши позиции и сравниваем «SKU к SKU». Подключаем технологов, продажи, закупщиков, производство – всех, кто поможет увидеть и понять отличия. Не бывает двух одинаковых позиций. Даже если они сделаны по одному ГОСТу, найдутся отличия, например, в упаковке.
Опять же: сравниваем с точки зрения потребителей.
Такой ассортиментный анализ позволяет понять, на что делаем ставку мы, а на что – они. Например, их ассортимент движется в сторону трендов, а вы сидите на «классике». Целевая аудитория у вас постепенно начнет отличаться.
Зачем это нужно?
Чтобы у менеджеров по продажам были ответы на вопросы. Неважно, продают ли они закупщикам, дистрибьюторам или напрямую в b2b. Чем конкретный станок, книга, йогурт или джинсы отличается от других?
Это возможность отрабатывать возражения и объяснять разницу в цене. Мы на 15% дороже: почему? Мы на 30% дешевле, но не уступаем по свойствам продукции: за счет чего?
Важно учитывать не только свойства продукта, но и свойства компании. Срок работы на рынке 20 лет и 5 лет – это разная экспертиза, доступ к ресурсам, набитые шишки, профессиональная интуиция.
Если же все плюс-минус одинаково, конкурент на рынке 18 лет, вы – 20, и продукты похожи, тогда переходим в плоскость маркетинга. Начинаем подсвечивать то, что важнее в данный момент: силу бренда, репутацию, конкретные новинки и т.п.
Выводы:
Рекомендуем заводить на каждого конкурента портфолио. Введите «день конкурентного анализа» или уделяйте на совещаниях 10-15 минут обсуждению того, что происходит у конкурентов. Информацией о них владеют и технологи, и продажники, и производство. Но консолидируется она редко.
Если вы сядете все вместе и накидаете информацию об одном конкуренте, вы получите обзор на него практически 360 градусов. Добавите глубокий динамический анализ, ретроспективу, понимание, куда они движутся, – получите огромный объем информации.
Это долгая системная работа, но она точно приносит результаты. Сделайте базовую историю, а потом постоянно дополняйте.
Редко, когда в компаниях есть серьезная система конкурентного анализа: на каждого конкурента собирается досье, где не просто констатация факта, а обязательно сравнение с компанией в разных разрезах.
Кто вообще наши конкуренты?
Часто кажется, что это все игроки, работающие в регионе или на рынке конкретных товаров или услуг. С одной стороны, да: если они предлагают примерно то же, что и мы.
Но если взять, например, консалтинговые компании в России, их по разным оценкам более 10 тысяч. Все они конкуренты нашей «Лаборатории трендов»? Конечно, нет. Мы задаем границы для анализа:
- компании, которые работают более 10 лет;
- компании, которые специализируются на стратегическом маркетинге;
- медийные компании с высоким уровнем репутации.
База для этих границ – потребители, с которыми вы уже работает или хотите работать.
Остановитесь и подумайте: кто ваша целевая аудитория? Кто именно для этой ЦА являются вашей альтернативой? Кого они рассматривают, выбирая кухню, ветеринарную клинику или поставщика оборудования? Посмотрите на себя и конкурентов глазами целевой аудитории.
Вероятно, часть конкурентов уйдет в группы. Например, китайские no name (продукты без бренда) на маркетплейсах. Конкуренты? В целом – да. Но если ваша ЦА находится в среднем и среднем плюс ценовом сегменте, вероятность, что она обратит на эти группы серьезное внимание, низкая.
На что обратить внимание при анализе конкурентов?
1. Что мы можем у них перенять?
Смотрим на конкурентов не как на врагов, а как на тех, у кого что-то получается хорошо:
- Почему мы так не делаем?
- Может быть, нам стоит начать?
Когда мы ищем только недостатки – мы ищем места, куда ударить. Давайте посмотрим, что у них хорошо получается и что является базой для их побед.
2. Что нам не нужно?
У каждой компании свои стратегия и границы работы. То, что у них успешно, нам может быть неинтересно: мы туда не хотим, это поле не является для нас конкурентным. Перенимать опыт, который не вписывается в нашу стратегию, бессмысленно.
3. Их бизнес-модель и стратегические намерения
Надо понять, на что они делают ставку. Например:
- на увеличение доли онлайна;
- на развитие розницы;
- на переход от прямых продаж к работе через дистрибьюторов.
Идеально – понять, какие у них происходят изменения, и сравнить с нашими стратегическими намерениями. Возможно, сейчас мы бьемся с ними лоб в лоб, но дальше пути начнут расходиться. У каждой компании свои ресурсы и свое видение.
Самый важный момент: сравнение «SKU к SKU» («ассортиментная позиция к ассортиментной позиции»)
К сожалению, это делают редко, особенно те, у кого большие матрицы. Но именно здесь кроется множество открытый и зон роста.
Берем конкретные ассортиментные позиции конкурентов и конкретные наши позиции и сравниваем «SKU к SKU». Подключаем технологов, продажи, закупщиков, производство – всех, кто поможет увидеть и понять отличия. Не бывает двух одинаковых позиций. Даже если они сделаны по одному ГОСТу, найдутся отличия, например, в упаковке.
Опять же: сравниваем с точки зрения потребителей.
- То, что у них лучше и дороже – это действительно нужно потребителям?
- То, что у нас хуже (как мы считаем) – действительно важно для потребителей?
Такой ассортиментный анализ позволяет понять, на что делаем ставку мы, а на что – они. Например, их ассортимент движется в сторону трендов, а вы сидите на «классике». Целевая аудитория у вас постепенно начнет отличаться.
Зачем это нужно?
Чтобы у менеджеров по продажам были ответы на вопросы. Неважно, продают ли они закупщикам, дистрибьюторам или напрямую в b2b. Чем конкретный станок, книга, йогурт или джинсы отличается от других?
Это возможность отрабатывать возражения и объяснять разницу в цене. Мы на 15% дороже: почему? Мы на 30% дешевле, но не уступаем по свойствам продукции: за счет чего?
Важно учитывать не только свойства продукта, но и свойства компании. Срок работы на рынке 20 лет и 5 лет – это разная экспертиза, доступ к ресурсам, набитые шишки, профессиональная интуиция.
Если же все плюс-минус одинаково, конкурент на рынке 18 лет, вы – 20, и продукты похожи, тогда переходим в плоскость маркетинга. Начинаем подсвечивать то, что важнее в данный момент: силу бренда, репутацию, конкретные новинки и т.п.
Выводы:
- Держите в фокусе потребителей – только они платят нам деньги. Иногда они смотрят под таким углом, о котором мы даже не догадываемся.
- Конкуренты – это не только зло. Да, они отъедают у нас прибыль, но у них всегда есть что-то хорошее, о чем нам стоит подумать.
- Конкуренты меняются, и мы меняемся. Важно понимать, насколько мы дальше будем работать в одном поле. Целевая аудитория может быть одна, но бизнес-модели могут серьезно расходиться.
- Сравнивайте позицию к позиции. Это даст вам аргументацию: либо на уровне отличий компании и продукта, либо, если уникальности нет, на уровне маркетинга.
Рекомендуем заводить на каждого конкурента портфолио. Введите «день конкурентного анализа» или уделяйте на совещаниях 10-15 минут обсуждению того, что происходит у конкурентов. Информацией о них владеют и технологи, и продажники, и производство. Но консолидируется она редко.
Если вы сядете все вместе и накидаете информацию об одном конкуренте, вы получите обзор на него практически 360 градусов. Добавите глубокий динамический анализ, ретроспективу, понимание, куда они движутся, – получите огромный объем информации.
Это долгая системная работа, но она точно приносит результаты. Сделайте базовую историю, а потом постоянно дополняйте.
