Ключевой бизнес-тренд следующего года – четкая ориентация на бизнес-результат и поиск баланса между операционной эффективностью и стратегической гибкостью. Необходимость поиска своего места в дуальности «резать косты сейчас – не потерять позиции бизнеса завтра» не минует и HR-сферу.
Это далеко не полный перечень вопросов, на который HRD будет искать ответы вместе с генеральными директорами и собственниками. С одной стороны, это уже не первый и явно не последний кризис, а работать в неопределенности мы уже начали привыкать. С другой – на все это накладываются новые тренды, закрывать глаза на которые уже нельзя.
• Если сейчас сократим часть персонала, сможем ли закрыть вакансии, когда ситуация начнет меняться в лучшую сторону? Что дешевле: платить зарплату сейчас, сохраняя людей, или позже тратить деньги на поиск, адаптацию и обучение?
• Где та «красная линия», после которой без сокращения персонала бизнес уже не выживет?
• Какие HR-метрики и параметры будут для нас главными показателями устойчивости или роста (при его возможности) в 2026 году?
• На сколько нужно поднять зарплату в 2026 году, чтобы сохранить людей, но не ударить сильно по доходности бизнеса? Что будут делать конкуренты? Не придется ли нам в любом случае увеличивать ФОТ, чтобы люди не начали уходить?
• Стоит ли «подхватывать» сотрудников, которых будут сокращать менее устойчивые конкуренты? Если да, то какие операционные и стратегические компетенции и позиции нам нужно усилить?
• Сколько нужно потратить на обучение в 2026 году? Каким оно должно быть, чтобы легче пройти кризис, быстрее адаптироваться к изменениям и попытаться если не расти, то хотя бы не падать?
• Какие HR-проекты нам стоит заморозить до лучших времен или закрыть? Что еще пару лет было почти «баловством», а с учетом новых трендов уже стало жизненно необходимым для бизнеса?
• Чего ждут от нас сотрудники в сложном 2026 году? Что мы можем им дать, чтобы поддержать, сохранить мотивацию, снизить тревожность и укрепить лояльность? Сколько нам это будет стоить?
• Стоит ли нам поддерживать всех сотрудников через универсальные программы или сделать ставку на адресную работу с конкретными ключевыми сотрудниками, являющимися ценным активом бизнеса?
• Будем ли мы менять модель занятости команды с присутствия на рабочем месте в сторону гибрида/удаленки или наоборот? Что для нас выгоднее с точки зрения экономики? Какой вариант позволит нам иметь хороший уровень контроля, оптимизировать затраты и не потерять командный дух?
• Корпоративы и тимбилдинги для нас в 2026 году – пустая трата денег или инвестиция в «цементирование» и формирование «боевого духа» команды?
• Какие бизнес-проекты компания с большой вероятностью поставит на «стоп» и нам придется попрощаться с людьми или искать им другие позиции внутри компании?
• Если наем не будет останавливаться, как сделать, чтобы он стал дешевле, эффективнее и быстрее?
• Какие HR-функции нужно усилить у линейных руководителей и руководителей среднего звена, чтобы снижать напряженность, сохранять мотивацию и вовремя реагировать на возможный уход?
• Как изменится роль HR в компании? Станет ли он правой рукой генерального директора или собственника в оптимизации и сохранении вектора на развитие через команду или останется «обычным» директором по персоналу?
Эффективный HR 2026 – это:
1. Взвешенное принятие решений с просчетом потерь и выигрыша «здесь и сейчас» и «завтра».
Два вопроса из квадрата Декарта актуальны как никогда:
• что будет, если мы это сделаем?
• что будет если мы этого НЕ сделаем?
2. Максимум аналитики и оцифровки в привязке к финансовым целям бизнеса.
Здесь, как и в маркетинге – если предыдущие кризисы не научили считать, теперь делать это придется.
3. Поиск баланса рационального и эмоционального.
Сотрудники – это люди, поведение которых сильно меняется в последние пару лет (см. позже материал полностью). Топ-менеджеры – тоже люди, которые находятся под сильнейшим влиянием стресса, выгорают, теряют мотивацию.
• «Сгоревшие» топы – это угроза для бизнеса, пожалуй, даже сильнее, чем внешняя «тряска» и конкурентные войны.
• Нестабильный (потерявшийся, мечущийся, неуверенный, уставший) собственник – «локомотив», уверенно везущий бизнес в сторону пропасти.
• На HR ложится необходимость постоянно выстраивать баланс «человек – сотрудник», чтобы бизнес не «шатало».
Это часть нашего большого материала для «Коммерсанта», подготовленного Еленой Пономаревой и Анастасией Арифулиной.
Ссылка на картинку
Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»
Это далеко не полный перечень вопросов, на который HRD будет искать ответы вместе с генеральными директорами и собственниками. С одной стороны, это уже не первый и явно не последний кризис, а работать в неопределенности мы уже начали привыкать. С другой – на все это накладываются новые тренды, закрывать глаза на которые уже нельзя.
• Если сейчас сократим часть персонала, сможем ли закрыть вакансии, когда ситуация начнет меняться в лучшую сторону? Что дешевле: платить зарплату сейчас, сохраняя людей, или позже тратить деньги на поиск, адаптацию и обучение?
• Где та «красная линия», после которой без сокращения персонала бизнес уже не выживет?
• Какие HR-метрики и параметры будут для нас главными показателями устойчивости или роста (при его возможности) в 2026 году?
• На сколько нужно поднять зарплату в 2026 году, чтобы сохранить людей, но не ударить сильно по доходности бизнеса? Что будут делать конкуренты? Не придется ли нам в любом случае увеличивать ФОТ, чтобы люди не начали уходить?
• Стоит ли «подхватывать» сотрудников, которых будут сокращать менее устойчивые конкуренты? Если да, то какие операционные и стратегические компетенции и позиции нам нужно усилить?
• Сколько нужно потратить на обучение в 2026 году? Каким оно должно быть, чтобы легче пройти кризис, быстрее адаптироваться к изменениям и попытаться если не расти, то хотя бы не падать?
• Какие HR-проекты нам стоит заморозить до лучших времен или закрыть? Что еще пару лет было почти «баловством», а с учетом новых трендов уже стало жизненно необходимым для бизнеса?
• Чего ждут от нас сотрудники в сложном 2026 году? Что мы можем им дать, чтобы поддержать, сохранить мотивацию, снизить тревожность и укрепить лояльность? Сколько нам это будет стоить?
• Стоит ли нам поддерживать всех сотрудников через универсальные программы или сделать ставку на адресную работу с конкретными ключевыми сотрудниками, являющимися ценным активом бизнеса?
• Будем ли мы менять модель занятости команды с присутствия на рабочем месте в сторону гибрида/удаленки или наоборот? Что для нас выгоднее с точки зрения экономики? Какой вариант позволит нам иметь хороший уровень контроля, оптимизировать затраты и не потерять командный дух?
• Корпоративы и тимбилдинги для нас в 2026 году – пустая трата денег или инвестиция в «цементирование» и формирование «боевого духа» команды?
• Какие бизнес-проекты компания с большой вероятностью поставит на «стоп» и нам придется попрощаться с людьми или искать им другие позиции внутри компании?
• Если наем не будет останавливаться, как сделать, чтобы он стал дешевле, эффективнее и быстрее?
• Какие HR-функции нужно усилить у линейных руководителей и руководителей среднего звена, чтобы снижать напряженность, сохранять мотивацию и вовремя реагировать на возможный уход?
• Как изменится роль HR в компании? Станет ли он правой рукой генерального директора или собственника в оптимизации и сохранении вектора на развитие через команду или останется «обычным» директором по персоналу?
Эффективный HR 2026 – это:
1. Взвешенное принятие решений с просчетом потерь и выигрыша «здесь и сейчас» и «завтра».
Два вопроса из квадрата Декарта актуальны как никогда:
• что будет, если мы это сделаем?
• что будет если мы этого НЕ сделаем?
2. Максимум аналитики и оцифровки в привязке к финансовым целям бизнеса.
Здесь, как и в маркетинге – если предыдущие кризисы не научили считать, теперь делать это придется.
3. Поиск баланса рационального и эмоционального.
Сотрудники – это люди, поведение которых сильно меняется в последние пару лет (см. позже материал полностью). Топ-менеджеры – тоже люди, которые находятся под сильнейшим влиянием стресса, выгорают, теряют мотивацию.
• «Сгоревшие» топы – это угроза для бизнеса, пожалуй, даже сильнее, чем внешняя «тряска» и конкурентные войны.
• Нестабильный (потерявшийся, мечущийся, неуверенный, уставший) собственник – «локомотив», уверенно везущий бизнес в сторону пропасти.
• На HR ложится необходимость постоянно выстраивать баланс «человек – сотрудник», чтобы бизнес не «шатало».
Это часть нашего большого материала для «Коммерсанта», подготовленного Еленой Пономаревой и Анастасией Арифулиной.
Ссылка на картинку
Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»
