Когда маркетинговые усилия нескольких компаний направлены на одинаковые целевые группы, между ними неизбежно возникает конкуренция. Какие формы она может принимать и как влияет на бизнес, рассмотрим в этой статье.

Вы узнаете:

  • Какие виды конкуренции существуют.
  • Как конкуренция влияет на бизнес.
  • Несколько стратегий конкурентной борьбы.

Когда возникает конкуренция

В экономической теории существует определение: конкуренция – это соперничество субъектов рыночных отношений за ограниченные ресурсы (сырье, финансы, рынки сбыта).

Конкуренция как фактор маркетинговой среды представляет собой соперничество прежде всего за внимание потенциальных потребителей. Таким образом, предпосылкой к возникновению конкуренции является существование ограниченного ресурса, привлекательного и теоретически достижимого для нескольких игроков рынка.

Если ресурс неограничен, недостаточно привлекателен или вовсе недостижим для компаний, конкуренции не получится, так как будет отсутствовать элемент состязания между компаниями, являющийся определяющим для появления конкуренции.

Часто конкуренция рассматривается как конфликт, приобретая негативную окраску, но такая точка зрения в корне неверна. Конкурентные отношения более похожи на спортивные состязания, например, на марафонский забег. Каждый участник забега стремится выбрать собственную траекторию движения, чтобы не столкнуться с соперником, но при этом постоянно следит за их маневрами, наблюдает за скоростью их движения, при необходимости изменяя свою собственную стратегию.

Виды конкуренции

Существуют 2 основных вида конкуренции: совершенная и несовершенная.

Совершенная конкуренция является идеальным вариантом, при котором на рынке существует много независимых друг от друга фирм с одинаково небольшой долей рынка, производящих однородные товары, которые одинаково привлекательны для потребителей.

Очевидно, что в реальной жизни в чистом виде такой вариант конкуренции встречается достаточно редко и на весьма ограниченных рынках. Например, на гипотетическом овощном базаре продается картошка. Как товар она приблизительно одинакова у всех продавцов, ни один из продавцов не может в достаточной степени влиять на ценообразование. При этом потенциальный потребитель может совершить покупку в любой торговой точке с одинаковым конечным результатом.

Крайним полюсом несовершенной конкуренции является монополия, представляющая собой наличие на рынке только одного продавца. В ситуации чистой монополии потребители не имеют возможности выбора и вынуждены приобретать продукцию или услуги монополиста вне зависимости от степени удовлетворенности, так как других вариантов у них попросту нет. В качестве примера можно привести долгое существование Почты России как монополиста в сфере доставки корреспонденции.

В качестве других типов несовершенной конкуренции можно привести:

  • олигополию, когда на рынке существует несколько крупных продавцов и много покупателей (пример, большая тройка сотовых операторов);
  • монопсонию, когда существует много производителей и один доминирующий покупатель товара или услуги (пример, рынок труда в городах с одним градообразующим предприятием, где за внимание одного работодателя борется много соискателей).

Самым распространенным вариантом конкуренции на рынках является монополистическая конкуренция, когда большое количество продавцов выпускают отличающиеся друг от друга продукты для большого количества покупателей.

Также в зависимости от признаков можно выделить добросовестную и недобросовестную конкуренцию; ценовую и неценовую; функциональную, видовую и предметную; и т.д.

Влияние конкуренции на бизнес

Появление элемента конкуренции во взаимодействии компаний оказывает влияние как на бизнес-процессы этих компаний, так и на рыночную ситуацию. Максимальные усилия в конкурентной борьбе направлены на обнаружение рыночных ниш, ценовую и неценовую конкуренцию, формирование конкурентного преимущества – особой компетенции, которая развита у организации сильнее, чем у ее конкурентов.

Таким образом, к положительным сторонам конкуренции можно отнести постоянное совершенствование производства, снижение цен и затрат, повышение качества продукции и качества обслуживания потребителя, введение новых форм управления. Каждый продавец по возможности старается обособить свой товар от других присутствующих на рынке товаров, закрепить за собой отдельную нишу. Это позволяет выстраивать лидирующую позицию в своей рыночной нише, что усиливает сегментацию рынка и позволяет выбирать различные формы неценовой конкуренции: предоставление дополнительных услуг, повышение качества предлагаемого товара, наличие специальных условий покупки и т. д.

Также борьба ведется на уровне торговых марок и брендов, выступающих в качестве идентификаторов продуктов фирмы. С конкурентной борьбой неразрывно связано позиционирование, как способ отстроиться от конкурентов и продемонстрировать особенности предлагаемого продукта.

Имеет место и ценовая борьба, но воспользоваться преимуществом «самой низкой цены на рынке» может лишь одна компания (очевидно, что двух и более компаний с «самой низкой ценой» на одном рынке быть не может, а если такое случается, никто из них не имеет преимущества на фоне друг друга). К тому же на многих рынках ценовые войны невыгодны прежде всего производителям / продавцам. Поэтому основные конкурентные стратегии предполагают формирование неценовых преимуществ.

Стратегии конкурентной борьбы

Базовые стратегии компаний

Базовыми стратегиями компаний на существующих рынках являются:

  • Конкурентная стратегия Портера.
  • Стратегии достижения лидерства Трейси и Вирсемы.
  • Стратегии роста Ансоффа.

Они подробно описаны в статье «Стратегический маркетинг: этапы разработки, анализ эффективности и примеры стратегий известных компаний».

Успешные компании, работающие на устоявшихся рынках, чаще всего используют одну из них.

Стратегия голубого океана

Альтернативной стратегией поведения является стратегия создания «голубого океана» – открытие нового бесконкурентного рынка. Такая стратегия предполагает, что компании отвечают себе на 4 вопроса:

  • Какие факторы можно снизить по сравнению с существующими стандартами?
  • Какие новые для отрасли факторы следует создать?
  • Какие факторы следует повысить по сравнению с существующими стандартами?
  • Какие факторы, считающиеся отраслевым стандартом, нужно убрать?

Результатом переосмысления становится стратегия развития, при которой компания фокусируется на альтернативных отраслях, предлагает дополнительные товары и услуги, переосмысливает функциональное и эмоциональное наполнение и с течением времени формирует новые тенденции в отрасли. Хрестоматийным примером стратегии «голубого океана» является развитие Cirque Du Soleil, который смог в достаточно консервативной цирковой отрасли создать новое направление и новый отраслевой стандарт цирковых шоу.

Стратегии по методу Клаузевица

Также не утратили актуальности стратегии ведения конкурентной войны, построенных на основе так называемого «стратегического квадранта» Карла фон Клаузевица. На основе анализа большого количества военных сражений он вывел оптимальные стратегии, которые могут быть использованы сторонами в военном конфликте. В 1980х годах прошлого века эти стратегии были адаптированы к маркетинговым взаимодействиям и описаны Элом Райсом и Джеком Траутом в книге «Маркетинговые войны».

В зависимости от доли рынка и наличия стратегического преимущества каждая из компаний может определить свой квадрант, для которого наилучшим образом будет подходить одна из стратегий конкурентной борьбы. Несмотря на появление в последние годы новых ниш и рынков, для которых данные стратегии подходят не в полной мере, они все еще сохраняют актуальность для большинства ситуаций.

Если компания имеет большую долю рынка и является признанным лидером, задающим тренды развития рынка, она уже и так заняла главенствующее положение и ее оптимальная стратегия – оборона, то есть защита своих позиций. Лидер рынка может развивать первичный спрос, защищать долю рынка и увеличивать ее, оптимизировать затраты. Оборонительная стратегия предполагает блокирование сильных шагов конкурентов, нанесение упреждающих ударов, постоянное поддержание резерва ресурсов, готовность к атаке (причем иногда на свои собственные продукты).

Следующий после лидера игрок с большой долей рынка является последователем, самая явная его цель – самому стать лидером на данном рынке. Его основной стратегией является наступление на лидера. Для организации наступления на лидера компании-последователю необходимо знать сильные и слабые места в позиции лидера, сконцентрироваться на одном направлении и добиться численного преимущества по товарам и ресурсам в соотношении, как минимум, 3:1. Если последователь не готов атаковать, он может следовать за лидером и максимально использовать лидера, пока не будет готов представить на рынке продукт, направленный на то, чтобы лишить лидера доминирующего положения.

Описанные выше стратегии можно часто увидеть в поведении крупных компаний – производителей смартфонов и автомобилей, а противостояние Coca-Cola и Pepsi давно уже стало примером для учебников.

Следующие стратегии являются рабочими для более мелких представителей бизнеса.

Если компания имеет небольшую долю рынка, но в своей нише занимает лидерские позиции, ей следует выбирать стратегию нишевого игрока – фланговую атаку. Данная стратегия предполагает, что нишевой игрок имеет ключевую компетенцию и предлагает достаточную уникальность продукта. Ему необходимо работать в рамках нишевой специализации и следить за тем, чтобы его ниша не заинтересовала крупных игроков рынка, с которыми он не сможет конкурировать. Принципы фланговой атаки предполагают поиск пустой или плохо защищенной ниши, в которой можно будет атаковать при помощи ценового предложения, товаров-новинок, новых каналов дистрибуции и т. д.

И, наконец, совсем небольшие компании, которые, имея малую долю рынка, не являются также лидерами в своей нише, вынуждены применить стратегию партизанской войны. Им следует выбирать небольшой и крайне специфический сегмент рынка, который можно будет освоить с имеющимися ресурсами (обычно весьма ограниченными), не пытаться конкурировать с лидером ниши и тем более рынка, ведь для этого нет ни ресурсов, ни достаточных компетенций. Именно им приходится быть максимально гибкими и в случае атак со стороны более сильных игроков рынка сворачивать операции и переключаться на другой сегмент рынка или другой продукт.

Статья для журнала «Генеральный директор»

Поделиться с друзьями
  •  
  • 1
  •  
  •  
  •  
  •