Главная цель оценки фактической и плановой (прогнозной) эффективности – принятие управленческих решений:
• что стоит делать, а что делать не стоит
• что работает хорошо и нужно продолжать делать
• что работает не так, как нужно/хотелось бы, и нужно что-то менять
• что раньше работало хорошо, а теперь пора перестать делать, потому что уже не дает результата
Это касается:
• внутренних проектов и проектов развития бизнеса
• мероприятий и активностей (точечных и в рамках планов маркетинга, продаж, развития и др.)
• «кто» – подразделения и конкретные сотрудники
• каналов продаж
• ассортимента (по категориям, группам и конкретным ассортиментным позициям)
• изменений «было»/«стало» в любом разрезе
Как я уже писала, горизонт оценки эффективности при принятии решения – это «здесь и сейчас» (что мы получим в операционном периоде) и на стратегическую перспективу (от года и больше).
Для важных и стратегических решений смотреть только плановую (прогнозную) эффективность недостаточно. В этом случае мы смотрим на будущее проекта или принимаемого решения только со стороны «что будет, если мы это сделаем».
Но есть еще и другая сторона решения – «что будет, если мы этого НЕ сделаем». Это расчет возможных потерь или наоборот выигрыша, если мы откажемся от реализации. После расчета может оказаться, что делать не просто нужно, а жизненно необходимо. А может – лучше отказаться, потому что при игре в долгую особого для компании выигрыша нет.
Например:
1. Если мы сейчас начнем инвестировать в строительство новой площадки, это будет стоить 500 млн руб. Через 1,5 года мы ее построим, окупаемость 5 лет, уже через 3 года после запуска мы уверенно входим в топ-3 на своем рынке, стоимость бизнеса вырастет в 2 раза
2. Если мы сейчас откажемся от строительства, потеряем возможность попасть в ОЭЗ, строительство обойдется на 25-30% дороже. Сейчас окно возможностей и перераспределение объемов рынка в рамках импортозамещения, пока никто из конкурентов не стоится (возможно тоже есть планы). Уже через год нам не хватит собственных объемов, будут сохраняться риски поставок из-за рубежа и придется закупать у российских конкурентов (потеря маржинальности по сравнению). В горизонте 3 лет без своего производства есть большие риски откатиться текущей позиции топ-5 на рынке на топ-7 или даже топ-10.
Все указанное в каждом пункте должно быть переведено в деньги, в результате получены всего две цифры (суммы). Формула принятия решения:
Показатели компании при реализации > Показатели компании при НЕ реализации
Показатели: выручка, прибыль, капитализация бизнеса, доля рынка
Как я сама обычно делаю. Беру листочек, делю на две части и выписываю все, что может быть, по максимуму оцифровывая:
1. Что будет, если мы это сделаем?
• Что будет хорошего? Что получим?
• Что будет плохого? Что потеряем?
2. Что будет, если мы этого не сделаем?
• Что будет хорошего? Что получим?
• Что будет плохого? Что потеряем?
По сути, это квадрат Декарта, но немного проще и с цифрами.
Работает не только в бизнесе. Покупать квартиру или нет? Идти учиться на МВА или нет? Искать новую работу или нет? И т.д., и т.п.
• что стоит делать, а что делать не стоит
• что работает хорошо и нужно продолжать делать
• что работает не так, как нужно/хотелось бы, и нужно что-то менять
• что раньше работало хорошо, а теперь пора перестать делать, потому что уже не дает результата
Это касается:
• внутренних проектов и проектов развития бизнеса
• мероприятий и активностей (точечных и в рамках планов маркетинга, продаж, развития и др.)
• «кто» – подразделения и конкретные сотрудники
• каналов продаж
• ассортимента (по категориям, группам и конкретным ассортиментным позициям)
• изменений «было»/«стало» в любом разрезе
Как я уже писала, горизонт оценки эффективности при принятии решения – это «здесь и сейчас» (что мы получим в операционном периоде) и на стратегическую перспективу (от года и больше).
Для важных и стратегических решений смотреть только плановую (прогнозную) эффективность недостаточно. В этом случае мы смотрим на будущее проекта или принимаемого решения только со стороны «что будет, если мы это сделаем».
Но есть еще и другая сторона решения – «что будет, если мы этого НЕ сделаем». Это расчет возможных потерь или наоборот выигрыша, если мы откажемся от реализации. После расчета может оказаться, что делать не просто нужно, а жизненно необходимо. А может – лучше отказаться, потому что при игре в долгую особого для компании выигрыша нет.
Например:
1. Если мы сейчас начнем инвестировать в строительство новой площадки, это будет стоить 500 млн руб. Через 1,5 года мы ее построим, окупаемость 5 лет, уже через 3 года после запуска мы уверенно входим в топ-3 на своем рынке, стоимость бизнеса вырастет в 2 раза
2. Если мы сейчас откажемся от строительства, потеряем возможность попасть в ОЭЗ, строительство обойдется на 25-30% дороже. Сейчас окно возможностей и перераспределение объемов рынка в рамках импортозамещения, пока никто из конкурентов не стоится (возможно тоже есть планы). Уже через год нам не хватит собственных объемов, будут сохраняться риски поставок из-за рубежа и придется закупать у российских конкурентов (потеря маржинальности по сравнению). В горизонте 3 лет без своего производства есть большие риски откатиться текущей позиции топ-5 на рынке на топ-7 или даже топ-10.
Все указанное в каждом пункте должно быть переведено в деньги, в результате получены всего две цифры (суммы). Формула принятия решения:
Показатели компании при реализации > Показатели компании при НЕ реализации
Показатели: выручка, прибыль, капитализация бизнеса, доля рынка
Как я сама обычно делаю. Беру листочек, делю на две части и выписываю все, что может быть, по максимуму оцифровывая:
1. Что будет, если мы это сделаем?
• Что будет хорошего? Что получим?
• Что будет плохого? Что потеряем?
2. Что будет, если мы этого не сделаем?
• Что будет хорошего? Что получим?
• Что будет плохого? Что потеряем?
По сути, это квадрат Декарта, но немного проще и с цифрами.
Работает не только в бизнесе. Покупать квартиру или нет? Идти учиться на МВА или нет? Искать новую работу или нет? И т.д., и т.п.
