Дано:
• умнейший, ответственный, драйвовый и очень профессиональный ГД (собственник) с большим отраслевым опытом
• неплохая команда – есть сильные сотрудники, у части есть мотивация на развитие, но часть команды неплохо бы «почистить»
• компания буксует и не растет так быстро, как хотелось бы – поставленные команде задачи вроде бы и выполняются, но криво, поэтому результаты далеки от желаемых
• компания сильная и с хорошим именем на рынке
• саботажа среди сотрудников нет – стараются все делать, но как-то все получается не очень
• корпоративная культура доброжелательная и в целом открытая
Вопрос: как раскачать компанию и выйти на плановые показатели продаж?
Решение:
• понять, почему команда не саботирует, но и не делает так, как нужно (см. ниже)
• ГД (собственнику) понять, что если он такой умный и профи, то не все такие же – как я это называю, «горе от ума в бизнесе»
• еще ГД (собственнику) понять, что команда – его отражение, поэтому нужно проанализировать, где у самого перекосы (лучше с кем-то, кто даст объективную обратную связь – например, со мной)
Теперь основные причины, которые могут быть у сотрудников (вспомните себя в ситуациях, когда что-то не получается/не хочется/не делается):
1. Не нужно ждать, что новый сотрудник выполнит задачу так, как хочет ГД (собственник), если не даны четкие вводные. Вполне вероятно, что на предыдущем месте работы он решал ее иначе или вообще не решал. Если так, с большой вероятностью будет тянуть до последнего и потом принесет что-то, что успел «наляпать»
2. Старый сотрудник не может сделать задачу шире его текущего функционала или новую, которую ранее не решал – не знает/не умеет/не понимает/не хочет (см. ниже)
3. Не все могут сами разложить задачу на набор действий, которые нужно выполнить. Чем глобальнее задача, тем меньше сотрудников могут декомпозировать. А опустить стратегию на операционку могут вообще единицы
4. Иногда ступор из-за первого действия, которое нужно сделать, чтобы зайти в решение задачи. Дальше сделается все легко, но сотрудник может «тупить» днями
5. Очень немногие пойдут за помощью к коллегам, особенно новички. Кстати, хороший маркер отношений в команде – есть ли взаимопомощь и взаимообучение
6. Команда в целом или конкретный сотрудник не понимает, зачем нужно делать какую-то задачу – для него это «Не работает», «Пробовали, не помогло», «Нас это не спасет», «Оно нам точно надо?» и т.п.
7. Сотрудник не понимает свои приоритеты/приоритеты компании или видит другие приоритеты. Из-за этого задача откладывается и потом делается быстро и «левой ногой»
✔️ Что делать:
• объяснять и давать инструкции, но без формата «до гвоздей»
• давать шаблоны (или просить накидать варианты, потом вместе обсудить)
• вместе в первый раз пройтись по алгоритму решения задачи и формату предоставления результатов
• давать образцы и примеры, если они есть
• разъяснять «политику партии», т.е. куда и зачем идет компания и какие перед ней на данном этапе стоят задачи
❌ Чего НЕ делать:
• не уходить в микро-менеджмент и не «разжевывать»
• не решать «Да ну нафиг, сделаю всем сам!»
• не объяснять больше 3 раз, как решать задачу (3 – это у нашего генерального директора Елены Пономаревой, у вас может быть иначе)
• умнейший, ответственный, драйвовый и очень профессиональный ГД (собственник) с большим отраслевым опытом
• неплохая команда – есть сильные сотрудники, у части есть мотивация на развитие, но часть команды неплохо бы «почистить»
• компания буксует и не растет так быстро, как хотелось бы – поставленные команде задачи вроде бы и выполняются, но криво, поэтому результаты далеки от желаемых
• компания сильная и с хорошим именем на рынке
• саботажа среди сотрудников нет – стараются все делать, но как-то все получается не очень
• корпоративная культура доброжелательная и в целом открытая
Вопрос: как раскачать компанию и выйти на плановые показатели продаж?
Решение:
• понять, почему команда не саботирует, но и не делает так, как нужно (см. ниже)
• ГД (собственнику) понять, что если он такой умный и профи, то не все такие же – как я это называю, «горе от ума в бизнесе»
• еще ГД (собственнику) понять, что команда – его отражение, поэтому нужно проанализировать, где у самого перекосы (лучше с кем-то, кто даст объективную обратную связь – например, со мной)
Теперь основные причины, которые могут быть у сотрудников (вспомните себя в ситуациях, когда что-то не получается/не хочется/не делается):
1. Не нужно ждать, что новый сотрудник выполнит задачу так, как хочет ГД (собственник), если не даны четкие вводные. Вполне вероятно, что на предыдущем месте работы он решал ее иначе или вообще не решал. Если так, с большой вероятностью будет тянуть до последнего и потом принесет что-то, что успел «наляпать»
2. Старый сотрудник не может сделать задачу шире его текущего функционала или новую, которую ранее не решал – не знает/не умеет/не понимает/не хочет (см. ниже)
3. Не все могут сами разложить задачу на набор действий, которые нужно выполнить. Чем глобальнее задача, тем меньше сотрудников могут декомпозировать. А опустить стратегию на операционку могут вообще единицы
4. Иногда ступор из-за первого действия, которое нужно сделать, чтобы зайти в решение задачи. Дальше сделается все легко, но сотрудник может «тупить» днями
5. Очень немногие пойдут за помощью к коллегам, особенно новички. Кстати, хороший маркер отношений в команде – есть ли взаимопомощь и взаимообучение
6. Команда в целом или конкретный сотрудник не понимает, зачем нужно делать какую-то задачу – для него это «Не работает», «Пробовали, не помогло», «Нас это не спасет», «Оно нам точно надо?» и т.п.
7. Сотрудник не понимает свои приоритеты/приоритеты компании или видит другие приоритеты. Из-за этого задача откладывается и потом делается быстро и «левой ногой»
✔️ Что делать:
• объяснять и давать инструкции, но без формата «до гвоздей»
• давать шаблоны (или просить накидать варианты, потом вместе обсудить)
• вместе в первый раз пройтись по алгоритму решения задачи и формату предоставления результатов
• давать образцы и примеры, если они есть
• разъяснять «политику партии», т.е. куда и зачем идет компания и какие перед ней на данном этапе стоят задачи
❌ Чего НЕ делать:
• не уходить в микро-менеджмент и не «разжевывать»
• не решать «Да ну нафиг, сделаю всем сам!»
• не объяснять больше 3 раз, как решать задачу (3 – это у нашего генерального директора Елены Пономаревой, у вас может быть иначе)
