В любой компании должны быть ключевые интеграторы на двух уровнях: операционном и стратегическом.
В небольших бизнесах часто эти функции совмещает ГД. Он держит руку на пульсе всех процессов, контролирует запуск и реализацию проектов, координирует обмен информацией, мониторит финрезультаты и отслеживает скорость движения к целям.
В средних и крупных компаниях для эффективного выполнения функций ГД ему желательно иметь двух ключевых помощников: одного для стратегического управления, другого – для операционного. Это могут быть, например, директор по маркетингу («правая рука» в стратегии) и операционный директор («правая рука» в реализации стратегии на операционном уровне).
Роли интеграторов можно сравнить с вертикальными (стратегия) и горизонтальными (операционка) нитями в ткани. При правильном взаимодействии этих «нитей» получается прочное и качественное полотно. Если «нити» не согласованы, возникают дыры и проблемы с качеством. В роли ткача при этом выступает ГД: он выбирает нити, определяет размер полотна и рисует эскиз узора на ткани.
Основные задачи интеграторов:
• давать возможность ГД заниматься общим управлением бизнесом и сосредоточиться на стратегических перспективах
• в связке с ГД, который в свою очередь является интегратором для них, обеспечивать «приземление» стратегии на проекты и регулярные действия и процессы
• «склеивать» команду топов, координируя реализацию стратегических и операционных планов всех подразделений
⚠️ Какие бывают перекосы в интеграции:
• директор по маркетингу не про стратегию – чаще всего в этом случае интеграцию берет на себя ГД
• нет операционного директора – ГД неизбежно тонет в операционке или, если ему повезет, топы самоорганизуются и обеспечивают качественную текущую деятельность за счет слаженной командной работы (своей и подчиненных подразделений)
• ГД и директор по маркетингу не про стратегию – не важно, есть операционный директор или нет, все сидят в рутине и шансов на серьезное развитие нет
Вывод: необходимо четко понимать, кто в компании курирует операционные и стратегические вопросы. Важно не название должности, а конкретные люди, которые несут эту ответственность. Если все функции лежат на ГД, это может привести к перегрузке и замыливанию взгляда, поэтому распределение обязанностей – обязательное условие эффективности и развития бизнеса.
В небольших бизнесах часто эти функции совмещает ГД. Он держит руку на пульсе всех процессов, контролирует запуск и реализацию проектов, координирует обмен информацией, мониторит финрезультаты и отслеживает скорость движения к целям.
В средних и крупных компаниях для эффективного выполнения функций ГД ему желательно иметь двух ключевых помощников: одного для стратегического управления, другого – для операционного. Это могут быть, например, директор по маркетингу («правая рука» в стратегии) и операционный директор («правая рука» в реализации стратегии на операционном уровне).
Роли интеграторов можно сравнить с вертикальными (стратегия) и горизонтальными (операционка) нитями в ткани. При правильном взаимодействии этих «нитей» получается прочное и качественное полотно. Если «нити» не согласованы, возникают дыры и проблемы с качеством. В роли ткача при этом выступает ГД: он выбирает нити, определяет размер полотна и рисует эскиз узора на ткани.
Основные задачи интеграторов:
• давать возможность ГД заниматься общим управлением бизнесом и сосредоточиться на стратегических перспективах
• в связке с ГД, который в свою очередь является интегратором для них, обеспечивать «приземление» стратегии на проекты и регулярные действия и процессы
• «склеивать» команду топов, координируя реализацию стратегических и операционных планов всех подразделений
⚠️ Какие бывают перекосы в интеграции:
• директор по маркетингу не про стратегию – чаще всего в этом случае интеграцию берет на себя ГД
• нет операционного директора – ГД неизбежно тонет в операционке или, если ему повезет, топы самоорганизуются и обеспечивают качественную текущую деятельность за счет слаженной командной работы (своей и подчиненных подразделений)
• ГД и директор по маркетингу не про стратегию – не важно, есть операционный директор или нет, все сидят в рутине и шансов на серьезное развитие нет
Вывод: необходимо четко понимать, кто в компании курирует операционные и стратегические вопросы. Важно не название должности, а конкретные люди, которые несут эту ответственность. Если все функции лежат на ГД, это может привести к перегрузке и замыливанию взгляда, поэтому распределение обязанностей – обязательное условие эффективности и развития бизнеса.
