Оффлайн магазины соперничают прежде всего по территориальному признаку — размещение в «проходном» месте (на территории города или торгового центра), удачно выбранное соседство (или в стремлении создать «остров» с товарами одной категории, чтобы привлечь больше посетителей, или наоборот рядом с магазином другого направления, в расчете на то, что его посетители зайдут и в соседний магазин) и т. д. В рекламной сфере магазины соревнуются за пространство: кто смог занять больше пространства своей рекламой (вывеской, витриной, конструкцией на стене торгового центра и т. д.), тот может рассчитывать на большее внимание потенциальных посетителей.
Интернет снимает ограничения физического мира, удешевляя бизнес-операции и коммуникации с потенциальными потребителями, но при этом стимулируя конкуренцию между интернет-магазинами. В интернете бизнес борется уже не за пространство, а за внимание потенциального потребителя. Предложений очень много, информация о любых товарах доступна, рекламные объявления присутствуют практически во всех современных системах и сервисах, и в отличие от физического перемещения по магазинам для интернет-пользователя перейти в другой интернет-магазин это вопрос нескольких секунд и нескольких кликов мышкой.
В интернет-торговле бизнес в основном сталкивается со следующими видами конкуренции:
- конкуренция между онлайн-магазинами и традиционными торговыми точками;
- прямая конкуренция между интернет-магазинами.
КОНКУРЕНЦИЯ МЕЖДУ ОНЛАЙН И ОФФЛАЙН МАГАЗИНАМИ
Очевидно, что у интернет-торговли есть неоспоримые преимущества:
- интернет-магазины в некоторых сферах могут предоставлять более низкие цены за счет более низких расходов на ведение бизнеса;
- в оффлайновых торговых точках неудобно покупать крупногабаритные предметы, которые проще заказать с доставкой на дом;
- в оффлайн магазине не всегда есть в наличии нужный товар;
В связи с этим крупные ритейлеры при наличии традиционных торговых точек зачастую открывают еще и онлайн-магазин, рассматривая его не как отдельную сферу бизнеса, а как еще один канал взаимодействия с потребителями. Покупатель в таком случае не ограничен одним возможным сценарием совершения покупки: он может принять решение о покупке в традиционном магазине, ознакомившись с представленным товаром, а заказ сделать через интернет, выбирая по цене, а также удобству доставки и другим параметрам.
При этом интернет-торговля, явно выигрывая у оффлайн-магазинов в сфере электроники и бытовой техники, где товар достаточно просто подобрать по фото и описанию, проигрывает при работе с некоторыми другими товарными категориями. Например, в торговле продуктами питания или одеждой и обувью покупатели не всегда могут сделать выбор, основываясь на карточке товара в интернет-магазине, продовольственные товары требуют изучения внешнего вида и оценки свежести, а непродовольственные — примерки.
В связи с этим, интернет-ритейлеры вынуждены предлагать особые условия покупки, предполагающие ознакомление с заказанными товарами и возможность отказаться от тех, которые не понравились покупателю или не подошли ему по характеристикам.
Например, гипермаркет «Утконос» при доставке продовольственных товаров предлагает оплачивать только те из них, которые устроят покупателя, а интернет-магазин «Wildberries» открывает пункты выдачи в городах России, чтобы покупатели смогли перед покупкой примерить заказанные товары и еще до оплаты отказаться от неподходящих. Разумеется, это не отменяет традиционных правил интернет-торговли, которые помогают покупателю определиться с выбором: подробных описаний товара, качественных фотографий, видео с использованием товара или технологий с демонстрацией 3D-модели.
Кроме этого, в поведении российских потребителей выделяется и такая черта, как осторожность. Несмотря на государственную поддержку внедрения цифровых технологий, многие потребители (особенно старшего возраста или проживающие в небольших населенных пунктах) опасаются оплачивать крупные покупки, не имея физического товара. Чтобы снизить стресс, покупатели склонны при совершении крупных покупок тщательно выбирать интернет-магазин, ориентироваться на его известность и репутацию, изучать отзывы на сайте магазина и на внешних ресурсах. Если по условиям доставки курьер интернет-магазина не имеет при себе терминала для приема оплаты картой, чаще выбирают наложенный платеж или самовывоз с оплатой в пункте выдачи, а при отсутствии этих возможностей предпочтут приобрести товары оффлайн. Если интернет-магазин заинтересован в привлечении данных категорий пользователей, эти аспекты следует принимать во внимание.
КОНКУРЕНЦИЯ МЕЖДУ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНАМИ
Прямая конкуренция возникает, когда два интернет-магазина продают аналогичные товары одним и тем же группам потенциальных потребителей. В интернет-торговле территориальный фактор имеет минимальное значение, поэтому конкурентами считаются те, кто находится на близких позициях в соответствующих каналах взаимодействия. Конкурентов можно найти, если задать поисковый запрос в Google или Яндекс и исследовать выдачу, изучить Яндекс.Маркет, воспользоваться сервисами анализа сайтов (такими, как Serpstat, Spywords и другие).
В настоящее время конкуренция между интернет-магазинами становится все острее. Поставщики товаров часто диктуют условия поставок, потребители с легкостью отказываются от покупки в интернет-магазине, найдя более привлекательное предложение или просто отвлекшись на другие дела, высока угроза появления новых конкурентов, так как открытие магазина требует достаточно небольших вложений по сравнению со многими другими сферами бизнеса. Таким образом, в случае прямой конкуренции каждый интернет-магазин встает перед необходимостью четкого позиционирования, выбором вариантов отстройки от конкурентов и созданием конкурентного преимущества.
Для определения вариантов позиционирования и отстройки необходимо, прежде всего, провести глубокий конкурентный анализ и собрать подробную информацию о конкурентах. Желательно подготовить таблицу, в которой будут выделены основные параметры, и указаны показатели по каждому конкуренту.
В интернет-торговле необходимо проанализировать следующие аспекты конкурента:
- Сайт магазина: хорошо ли оптимизирован, удобен ли с точки зрения юзабилити, какого качества и формата фотографии используются в карточках товара, насколько подробны описания, есть ли у магазина блог или иные контентные разделы, есть ли подписка на новости, как организована обратная связь, насколько сложна регистрация, какие акции проводятся и т. д.
- Позиционирование: за счет чего формируют свою уникальность (ассортимент, качество товара, особенности сервиса и т. д.), как позиционирование подчеркивается в маркетинге.
- Трафик: можно воспользоваться Яндекс Wordstat для анализа брендовых запросов и интернет-сервисами (Alexa, SimilarWeb и другие) для анализа веб-ресурса и оценки динамики трафика.
- Товарное предложение: анализ цен конкурентов, получение консультации по товару для формирования представления о работе менеджеров конкурента, пробная покупка товара для оценки работы магазина и скорости доставки, анализ акций и бонусной программы и т. д.
- Отзывы покупателей: необходимо изучать не только отзывы на сайте магазина, но и на внешних площадках, сайтах-отзовиках, агрегаторах Яндекс и Google (если конкуренты там представлены), в социальных сетях.
В связи с положением дел в интернет-торговле новые магазины все чаще открываются в небольших нишах, где конкуренция не так велика, или пытаются создавать свою собственную нишу, предлагая уникальные товары. В этом подходе есть как плюсы (создание собственной ниши, где данный бренд будет лидером, или высокие шансы занять место лидера в существующей нише), так и минусы. Прежде всего, для уникального товара может не быть сформированного спроса, так как потребители не представляют о его существовании и не ищут его, а формирование спроса на товар может потребовать большого количества ресурсов и времени, которого у стартапов часто недостаточно.
Доставка уникального товара из-за рубежа может быть связана с сертификацией и таможенным оформлением, для чего потребуются грамотные специалисты и привлечение зарубежных партнеров. Если же товар предоставлен производителем, у которого нет своего интернет-магазина, в случае успеха он может задуматься о варианте открытия собственного магазина и стать лидером в данной нише.
Когда интернет-магазин стремится работать на больших рынках, его руководитель вынужден принимать во внимание, что на многих рынках существуют крупные ритейлеры. За счет объемов закупочные цены для крупных ритейлеров гораздо ниже, чем мелкий опт для небольших интернет-магазинов, они имеют доступ к более дешевым кредитам, у них всегда достаточно персонала (несмотря на системы штрафов, крупные ритейлеры обычно предлагают достаточно высокую заработную плату, плюс к этому прилагается престиж работы в известной компании), в крупных организациях больше возможностей внедрения современных дорогостоящих программных комплексов, позволяющих налаживать эффективные бизнес-процессы.
Таким образом, крупный ритейлер получает огромное количество возможностей, недоступных небольшим интернет-магазинам. Он может позволить себе устанавливать выгодные для потребителей цены и проводить акции, снижая цены как на весь ассортимент, так и на определенные товары, может выделять большие бюджеты на рекламу, за счет большого количества контента и возможности привлекать лучших SEO-специалистов без проблем оказывается в топе поиска по высококонкурентным запросам, имеет высокотехнологичные сайты с большим набором функций.
Если небольшой интернет-магазин работает на рынке, где существуют один или несколько крупных ритейлеров, ценовая конкуренция ему недоступна, так как у него попросту не хватит ресурсов, чтобы выстоять в этой борьбе. В данном случае конкуренция лежит в сфере гибкого подхода к ведению бизнеса, обеспечения качественного сервиса и предоставления дополнительных опций — то, за счет чего небольшой интернет-магазин с достаточно высокой стоимостью товаров может конкурировать с крупным ритейлером. Это:
- кадровая политика, позволяющая обучать персонал навыкам презентации и продаж, формируя пусть небольшой коллектив, но состоящий из высококлассных специалистов;
- более гибкая система мотивации персонала, позволяющая выявлять наиболее перспективных сотрудников и обеспечивать им как материальные выгоды, так и карьерный рост;
- способность небольшого магазина быстро реагировать на смену тенденций, оперируя небольшими партиями новинок, востребованных рынком, и товаров, не представленных у лидера;
- гибкий подход к выбору контрагентов — небольшой магазин реже заключает долгосрочные контракты и может легко менять поставщиков товаров, курьерскую службу, программное обеспечение;
- максимальная персонализация взаимоотношений с покупателями: индивидуальные услуги для клиентов, дополнительные опции при заказе, возможности оплаты, формирование комплектов из нескольких позиций, повышение скорости доставки, сопутствующий сервис (установка, настройка, гарантийное и послегарантийное обслуживание, вручение товара в подарочной упаковке с открыткой и т. д.).
КАК ПОБЕДИТЬ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ
Существуют базовые бизнес-стратегии, позволяющих компаниям достигать своих целей в зависимости от их позиции на рынке. Практически все успешные бизнесы используют одну из них, так как компания, не имеющая стратегии развития и не следующая ни одному курсу, чаще всего совершает хаотичные действия, которые не позволяют ей достигать поставленных целей. Это подтверждается как мнением зарубежных гуру маркетинга, среди которых Майкл Портер, Игорь Ансофф, Жан-Жак Ламбен и другие, так и практическим опытом нашей компании «Лаборатория трендов», полученным в результате работы с клиентами.
В качестве универсальных стратегий для любой сферы бизнеса можно привести конкурентные стратегии Портера и стратегии достижения лидерства Трейси и Вирсемы.
Эти стратегии имеют определенное сходство и предполагают, что успешная компания выбирает для себя одно из направлений, в котором она развивается. Это может быть:
- минимизация издержек;
- лучшее предложение на рынке;
- предоставление лучшего нишевого решения.
Очевидно, что это взаимоисключающие направления. Возможность создания лучшего предложения на рынке никак не может возникнуть при минимальных издержках, а лучшее нишевое решение слишком специфично, чтобы быть приемлемым для всего рынка, и точно не будет самым дешевым. Таким образом, основная стратегическая задача компании состоит в выборе направления, которого она будет придерживаться.
Рассмотрим варианты стратегий для отдельных видов конкуренции.
Если речь идет о небольшом рынке, где существует так называемая монополистическая конкуренция — большое количество продавцов продают похожие, но не одинаковые товары — каждый продавец стремится обособиться от других, находясь в собственной узкой нише. Применительно к интернет-торговле речь идет о небольших узкоспециализированных магазинах. Например, это могут быть этнические товары или специализированные товары (товары для охоты или рыбалки) и т. д. В этом случае ценовая конкуренция затруднительна, так как, если цена окажется слишком высокой, покупатели достаточно легко найдут замену, а в случае слишком низкой цены бизнес уменьшит собственную прибыль. В этом случае способом конкурентной борьбы может стать дифференциация при помощи сопутствующих услуг и повышения качества обслуживания либо стимулирование сбыта через рекламные коммуникации.
Если внутри ниши существует несколько игроков, их взаимодействие может быть описано при помощи «стратегического квадранта» Карла фон Клаузевица, на основе которого Эл Райс и Джек Траут разработали четыре стратегии, описанные ими в книге «Маркетинговые войны». Если нишевой игрок является лидером в своей нише, имеет ключевую компетенцию и достаточную уникальность, его задачей является защита своего положения от конкурентов, входящих в эту же нишу и поиск других плохо защищенных ниш для того, чтобы выйти в них и укрупнить бизнес. Соответственно, появляющиеся в нише новички, обладающие небольшим опытом и весьма скромными финансовыми возможностями, должны выбирать небольшой и крайне специфичный сегмент на время накопления ресурсов, после чего атаковать лидера ниши.
Для крупных игроков также существуют стратегии по Клаузевицу. Стратегия лидера рынка предполагает защиту своих лидерских позиций путем развития первичного спроса, увеличения доли рынка, оптимизации затрат, блокирования атак конкурентов-последователей. В свою очередь, последователь накапливает ресурсы для атаки (существует рекомендация по соотношению ресурсов последователя и лидера в пропорции 3:1, чтобы атака на лидера прошла успешно), а до этого момента наблюдает за лидером и старается максимально выгодно для себя использовать все его действия.
И, наконец, магазины, способные переосмыслить текущие отраслевые стандарты могут использовать стратегию «голубого океана» — открытие нового бесконкурентного рынка.
Это возможно как за счет уникальности товаров, так и за счет формирования совершенно новых концепций работы, использования новых технологий, учета современных тенденций и следования им.
Стратегия «голубого океана» предполагает, что компания отвечает на четыре вопроса:
- Какие факторы можно снизить по сравнению с существующими стандартами?
- Какие новые для отрасли факторы следует создать?
- Какие факторы следует повысить по сравнению с существующими стандартами?
- Какие факторы, считающиеся отраслевым стандартом, нужно убрать?
Статья для журнала «Управление магазином»
