ЭТАП 2. Выведайте секреты конкурентов у потребителей
Чтобы понять, почему клиент уходит от вас, проще и правильнее спросить его самого. Опросы все еще сохраняют свою популярность, но их эффективность все чаще ставится под вопрос. Помимо больших бюджетов (до 1000 руб. за одну заполненную анкету), недостатком является большая погрешность при небольшой выборке. Поэтому мы рекомендуем свои клиентам использовать не опросы, а проводить интервью с потребителями, содержащие и закрытые, и открытые вопросы, давая им возможность высказаться по заданным темам. Часто из используемых потребителями слов, интонаций и комментариев можно узнать о конкурентах и своей компании гораздо больше, чем при проведении масштабного классического опроса. В некоторых случаях целесообразно использовать фокус-группы, однако, они повышают вероятность получения так называемого социально желаемого ответа.
При проведении анализа целесообразно пообщаться как с существующими потребителями (например, сделать выборочный обзвон клиентской базы или попросить их ответить на несколько вопросов после совершения покупки), так и постараться привлечь тех, кто еще не имел опыта взаимодействия с компанией. Во втором случае могут использоваться для привлечения социальные сети, рекомендации уже существующих клиентов, посещение выставок и др. Совокупно желательно провести анкетирование не менее 50 потребителей.
Основные вопросы, на которые нужно получить ответы:
- Каким образом потребители выбирают поставщика (продавца) товаров или услуг? Какие критерии наиболее важны, а какие являются вторичными?
- Какие конкуренты рассматриваются потребителям в качестве поставщиков (продавцов) аналогичных товаров и услуг?
- Чем конкуренты лучше компании? В чем конкуренты уступают компании? (Важно получить максимально конкретную информацию, потенциальным клиентам вопрос задается в виде просьбы оценить преимуществ и недостатки конкурентов)
- Чего потребителям не хватает в предложениях, представленных на рынке? (Оценка в целом удовлетворенности потребителей рыночным предложением и поиск зон роста компании)
- Что может побудить потребителей уйти от компании к конкурентам или наоборот, от конкурентов к компании? (Выявление причин переключения)
- Что удерживает потребителей от ухода к конкурентам или от конкурентов к компании? (Выявление барьеров переключения)
Продолжительность интервью – не более 30 минут. В качестве вознаграждения может быть предложена продукция компании или специальные условия на ее приобретение.
Такие интервью – это, прежде всего, возможность получить обратную связь. В крайне редких случаях компании узнают для себя что-то принципиально новое, как правило, они находят подтверждение или опровержение своих гипотез. Все чаще такую схему работы с потребителями используют стартапы, запуск которых строится по принципиально иной схеме, чем запуск проектов в рамках существующего бизнеса. Однако, иногда действительно получается найти интересные идеи для развития. Например, один из фитнес-центров в небольшом региональном городе в ходе опроса своих клиенток выяснил с помощью разработанной нами анкеты, что им было бы комфортнее заниматься в отдельном от мужчин зале, объясняя это чувствительностью к посторонним запахом и стеснением своей несовершенной фигуры перед накачанными мужчинами. Разделив клиентские потоки по полу, фитнес-центр получил рост количества женщин-клиенток и стоит на пороге создания женского городского сообщения на базе фитнес-центра.
- «Кофе с клиентом»
Этот формат подходит в случаях, когда нужно докопаться до глубинных причин чего-либо, понять мотивацию потребителей, построить их модели поведения, уточнить их ценности и т.п. В этом случае классические анкеты не работают, важно уточнять детали и вести разговор вслед за ходом мысли респондента, возвращая его к основной цели общения (получению информации по важным для компании моментам). Основные вопросы при проведении таких интервью – это «почему?», «каким образом?», «как?», «зачем?» и т.п. Они позволяют выяснить истинную мотивацию потребителей, которая может быть скрыта за другими причинами при проведении обычного опроса или краткого интервью.
Например, в ходе интервью с мужчинами-покупателями во флористическом салоне среднего плюс ценового сегмента мы выяснили, что поход в цветочный магазин у некоторых из них вызывает стресс, даже если хотят порадовать свою женщину, а уже если чувствуют за собой вину, стресс усиливается еще больше. Они рассматривают букеты не только как возможность сделать приятное, но и как инвестиции в будущее отношений, независимо от того, на каком этапе они относятся и какой характер имеют. В связи с этим им важно сделать эти инвестиции максимально «выгодными», угадав вкусы женщины (если они их не очень хорошо знают) или удивив ее (если уже понятны ее предпочтения, а «проверенные» букеты уже дарились многократно). Все это нужно учитывать флористическому салону при выстраивании системы коммуникаций и в процессе работы с клиентами.
В данном случае речь идет о глубинном интервью, которое сотрудники компании проводят с клиентами при их обращении в компанию. Желательно проводить его лично (например, предложив чашку кофе и попросив уделить около часа времени) или по телефону, но при условии, что клиент уже хорошо знаком с компанией и заинтересован в улучшении результатов его работы. В моей практике такие интервью лучше всего проводили маркетологи, преимущество которых состоит в понимании потребностей целевой аудитории и знании продукта, при этом они не вызывают опасения у потребителей, т.к. не ассоциируются у них с желанием что-то продать.
В ходе интервью необходимо разговорить клиентов и выявить все возможные «разрывы» в деятельность компании, которые вызывают у них недовольство, их пожелания, преимущества компании по сравнению с конкурентами и недостатки, мнение о конкурентах и др. Важно не придерживаться четкой анкеты, а вести беседу вслед за высказываниями клиента, получая одновременно с этим ответы на все нужные вопросы. Это позволит посмотреть на компанию глазами клиентов и выявить закономерности в полученных ответах. Для этого достаточно выпить кофе с 15-20 клиентами. За интервью им также может быть предложена продукция, особые условия или подарок.
- «Купи у себя сам»
Если есть такая возможность, руководителям компании рекомендуется не реже одного раза в месяц приобретать товары услуги компании. Для этого важно сохранять анонимность, чтобы не было искажения результата. Если такой возможности нет и топ-менеджмент сотрудники знают в лицо и по голосу, могут привлекаться сторонние таинственные покупатели и даже существующие клиенты компании, которые готовы провести процедуру оценки не формально, а дав максимально подробный отчет. Для этого не обязательно разрабатывать многостраничные чек-листы, важно сконцентрироваться на базовых критериях оценки и фиксации всех моментов удовлетворенности и недовольства в процессе взаимодействия с компанией. Проведя аналогичные аудиты конкурентов, можно получить интересные результаты сравнительного анализа.
- Легко ли дозвониться до компании? В моей практике около 10 лет назад был случай, когда компания регулярно теряла клиентов, которые не могли до нее дозвониться в средине дня. При анализе ситуации выяснилось, что все 7 менеджеров одновременно уходили на обед, не догадавшись оставлять «дежурного», а телефоны в кабинете были только стационарными. Вопросы был решен в кратчайшие сроки за счет покупки нескольких переносных телефонов. Сегодня, конечно же, прогресс шагнул вперед, но компании все так же теряют клиентов. Дозвониться теперь проще, но давно ли вы пытались связаться со своим оператором сотовой связи? Несколько дней назад мне пришлось ждать ответа 14 минут, к сожалению, вопрос можно было решить только при личном общении с менеджером. Проверьте, как обстоит ситуация у вас. Сколько секунд (гудков) вы ждали, пока менеджер взял трубку? Негласное правило звучит как 3 гудка. Сколько раз вас переключили, пока вы получили нужный ответ? В этом плане часто антирекорды бьют те же операторы сотовой связи, банки, страховые компании и автобизнес. Коммуникация должна быть максимально простой, понимая это, даже крупные компании (те же банки) начинают идти по пути выделения персональных менеджеров, реализуя принцип одного окна. Через какое время вам перезвонили, если потребовалось время на сбор дополнительной информации? Особенно актуально это для потенциальных клиентов, которые, как правило, параллельно рассматривают в среднем 3-5 вариантов. Желательно, чтобы менеджер в разговоре обозначил примерное время звонка и предупредил дополнительным звонком, если ему понадобится еще время. Если же вопрос может быть решен быстро, то перезвонить нужно как можно скорее, в идеале в течение одного часа. Если нужный вам специалист отсутствовал на месте, когда вы звонили, как быстро он вам перезвонил? Или смогли ли вам помочь его коллеги? Эти два вопроса позволяют понять систему коммуникаций внутри компании. В идеале отсутствие менеджера не должно никаким образом доставлять неудобство клиенту.
- Как долго менеджеры отвечают на запросы? Срок ответа на запрос определяется регламентом каждой компании, однако, есть негласные правила, которых стараются придерживаться в большинстве компаний. Срок ответа на запрос по почте – 24 часа или четко оговоренный с клиентом срок. Например, на разработку коммерческого предложения может потребоваться 3-5 дней. Срок ответа при запросе по телефону также оговаривается с клиентов. Например, если нужно сделать примерный расчет стоимости заказываемых пластиковых окон по озвученным клиентом размерам, может потребоваться 1-2 часа в зависимости от загрузки менеджера. Если ответ нужно ждать пару дней, с большой вероятностью клиент уйдет к конкурентам. Одному из наших клиентов мы предложили поставить форму расчет примерной стоимости окон на сайте, что облегчило жизнь и клиентам, и менеджерам.
- Насколько хорошо персонал знает продукт? Может ли персонал провести сравнение продуктов как внутри ассортимента компании, так и с конкурентами? Попробуйте в магазине бытовой техники спросить у менеджера, чем отличаются, например, две стиральные машины разных брендов, имеющие почти одинаковую цену. В большинстве случаев сначала менеджер приведет несколько аргументов в пользу каждой модели, а затем скажет, что принципиальной разницы между ними нет. Аналогичная картина часто наблюдается в отделах продаж – менеджеры не могут провести презентацию своего продукта так, чтобы были очевидны его преимущества и соответствие мотивации, стилю и образу жизни потребителей. В решении этой задачи должны помогать маркетологи, смотрящие на товар или услугу глазами потребителей и умеющие подчеркнуть его преимущества.
- Смогли ли менеджеры понять клиента и сделать наиболее подходящее ему предложение? Понять это можно, если клиент на выходе чувствует удовлетворенность и предложенный вариант не вызывает у него серьезных возражений, вписываясь в его систему ценности и потребности, которые индивидуальны у каждого клиента. Возможно, клиент будет рассматривать предложения конкурентов, но шансы компании в этом случае существенно возрастают. При этом менеджерам важно понимать, с какими конкурентами клиент уже общался и к каким планирует уйти, если сделка не была закрыта в момент обращения клиента в компанию.
- Готовы ли сотрудники учитывать индивидуальные запросы клиентов? Например, готов ли мастер в салоне красоты выйти на работу на час раньше, если это нужно клиенту? Готова ли b2b-компания пойти навстречу клиенту и предоставить на конкретную поставку бОльшую отсрочку или поставить оборудование в кратчайшие сроки, подвинув заказы других клиентов, если вопрос на самом деле горящий?
- Комфортно ли клиенту взаимодействовать с компанией? Как это понять Субъективная оценка, которая зависит от большого количества факторов. В целом это можно понять, оценив уровень удовлетворенности или комфорта по шкале от 1 до 10.
Все ответы на вопросы сводятся к одному – что такое быть клиентом компании?
Все перечисленные выше вопросы, как правило, отражаются в стандартах обслуживания (стандартах работы персонала) и в скриптах. Из них может быть составлен чек-лист в виде таблицы, содержащий наиболее важные для компании критерии сравнения с конкурентами. Оценка проводится не только по принципу «да/нет» (например, «Перезвонил ли менеджер в обозначенный срок?») или с указанием конкретных показателей (например, количество предложенных вариантов решения проблемы клиента), но и предполагает субъективные оценки по принципу «понравилось/не понравилось» (например, общее впечатление от клиентского персонала или отработка клиентского запроса). В среднем такие чек-листы включают в себя около 80-100 вопросов, при полной детализации – до 150 пунктов, предполагающих оценку всех точек взаимодействия клиента с компанией (по телефону, по электронной почте, через формы обратной связи, при личном общении, в социальных сетях, на мероприятиях и др.).
- Ассортиментно-ценовой анализ (мониторинг)
К сожалению, до сих пор немногие компании имеют четкое ценовое позиционирование относительно конкурентов. Из-за этого они могут терять доходность, если цены существенно ниже цен конкурентов при аналогичной потребительской ценности, или если цена необоснованно выше, т.е. потребители не понимают, почему за аналогичный товар они должны платить дороже. Рекомендую сформировать и не реже 1 раза в месяц обновлять матрицу, в которой представлена ассортиментная матрица компании, ее конкуренты по каждой позиции и цены компании и конкурентов. В этом случае бизнес всегда будет понимать, какая ценовая игра ведется и сможет более четко понять логику действий конкурентов. В эту же таблицу целесообразно вносить информацию о ценовых акциях конкурентов.
Пример ассортиментно-ценовой матрицы, составленной нами при работе над позиционированием нового бренда на рынке фруктово-ягодных батончиков, представлен на рисунке. В данном случае интерес представляли ключевые особенности продукции конкурентов (в том числе, критерии позиционирования), количество ассортиментных позиций под брендами и средние полочные цены.
- Изучение соцсетей, сайтов-отзывиков и мониторинг упоминаний конкурентов.
Это бесценный, но пока еще редко используемый источник информации о компании и ее конкурентах. Потребители уже привыкли «вываливать» в интернет и хорошее, и плохое, делясь своим мнением и отзывами. Их похвалы – это конкурентные преимущества компании, которые могут оказаться для нее неожиданными, а высказываемое недовольство – это слабые стороны, зона риски ухода клиентов и зона роста компании одновременно. Аналогичным образом анализируются и конкуренты. Для анализа отзывов могут использоваться специальные сервисы, например, YouScan, Brand Analytics, Buzzlook, Wobot и др., если же объем работы небольшой, она может вестись вручную. Для выбора наиболее подходящего сервиса рекомендую воспользоваться демо-доступами, получив их на сайте или обратившись к менеджерам сервисов. Например, с помощью одного из перечисленных сервисов петербургская ресторанная сеть существенно повысила качество обслуживания и скорректировала свое позиционирование, проанализировав более 1000 отзывов в сети интернет о ее ресторанах и территориальных конкурентах.
Если поставить задачу конкурентного анализа как получить понимание причин, по которым клиенты уходят к конкурентам, с помощью перечисленных выше инструментов нужно получить ответы на следующие вопросы:
- К кому именно уходят клиенты? Если нет возможности опросить уже ушедших клиентов, из опросов существующих клиентов можно выявить конкурентов, являющихся магнитом для потребителей
- Уходят ли клиенты насовсем или периодически возвращаются? В наши дни, когда на всех рынках огромный выбор, сформировать 100%-ю лояльность практически невозможно. Важно понять, как часто уходят и возвращаются клиенты. Получить ответ на этом вопрос, если клиентов относительно немного, поможет CRM-система, позволяющая формировать отчеты с помощью частотного фильтра. В ритейле в решении данной задаче помогут персонализированные карты клиентов, а в онлайн-торговле – система, к которой привязан интернет-магазин. Если же речь идет о товарах массового спроса, рекомендую начинать с анализа динамики продаж – происходящие скачки продаж, не связанные с сезонностью и не приходящиеся на маркетинговые и рекламные активности, могут свидетельствовать о «миграции» потребителей. Также рекомендую провести анализ продаж в привязке к маркетинговым и рекламным активностям конкурентов, особенно, если они являются масштабными (например, федеральная рекламная кампания или вывод на рынок новинки, сопровождающийся маркетинговой поддержкой). Наложив на полученные данные статистику управления жалобами (количество и причины потребительских жалоб за период) и результаты мониторинга отзывов о компании и ее товарах и услугах в интернете, можно получить понимание движения потребителей и сформулировать гипотезы, которые при желании могут быть проверены с помощью опроса.
- По каким причинам уходят клиенты? Как долго они принимают решение об уходе? Что их удерживает от ухода, несмотря на падающую удовлетворенность? Получить ответы на эти вопросы помогут любые способы изучения потребителей, перечисленные в этой статье. Для получения общей картины и проверки гипотез достаточно опроса, если нужно получить более глубокую картину желательно провести интервью с потребителями. Хорошие результаты дает сбор, систематизация и анализ отзывов потребителей, собранных в сети интернет, информации из системы управления жалобами (причины жалоб потребителей) и общение с персоналом фронт-лайн, регулярно сталкивающегося с недовольством клиентов. Например, при работе с одним из небольших ресторанов мы выяснили, что клиенты недовольны в нем практически всем, но это самое удобное место для встреч, находящееся недалеко от метро и при этом имеющее свою парковку. Спустя полгода неподалеку открылся новый сетевой ресторан, который практически за месяц переключил на себя существенную часть из первого ресторана, так и не принявшего мер по исправлению ситуации.
- По какой причине клиенты могут вернуться? Что нужно сделать, чтобы они вернулись? Переманить клиентов в эпоху широчайшего выбора довольно просто, мы с вами сами все чаще «изменяем» свои привычным брендам в погоне с новизной и лучшими предложениями. Но такой фактор как «стоимость» переключения никто не отменял и сегодня он все сильнее смещается не в сторону финансовых потерь (дополнительных затрат), а строну рост важности фактора времени, которого у современных потребителей все меньше. Работая с одной из медицинских клиник, мы выяснили, что по рабочим дням она работает с 9 до 21 часа, по субботам с 10 до 19 часов, в а по воскресеньям специалисты не ведут прием вообще. При этом интервью с клиентами показало, что часть из них была бы готова приходит на прием к 8 утра, другая – поздно вечером, третья – по воскресеньям. Практически все территориальные конкуренты работают в режиме 7 дней в неделю с 8 до 22. Скорректировав режим работы клиники и проинформировав клиентов с помощью смс-рассылки, удалось вернуть часть клиентов и сократить срок записи к уникальным специалистам (доктора наук) с двух недель до 10 дней.
- Какие причины (факторы) являются зонами риска? Что чаще всего заставляет клиентов задумываться о смене поставщика (продавца) в целом и применительно к компании и конкурентам? Причины ухода могут быть совершенно разные, но вопреки распространенному мнению, это не рост цен (под влиянием роста цен на сырье, колебаний курсов валют, повышения цен конкурентам, корректировки позиционирования или по другим причинам). Например, мы сейчас работаем с молодым дизайнером, помогая ей «упаковать» его бизнес. Проведя 12 интервью с представительницами целевой аудитории (женщины 35+ с доходами средними и выше), мы выяснили, что они недовольны одеждой, представленной в сетевых магазинах. Несмотря на то, что в среднем ценовом сегменте одежда довольно качественная и все чаще ритейлеры устраивают распродажи, а бренды стремятся не уступать премиуму в актуальности трендов, одежда большинства брендов воспринимается как почти одинаковая – вероятность встретить коллегу или знакомую в такой же одежде довольно высока. Недовольных этим женщин довольно много (9 из 12 опрошенных, это же подтвердил онлайн-опрос – 73% опрошенных), поэтому отстройка дизайнера будет осуществляться за счет уникальности с учетом «фишек», отличающих ее от других нишевых производителей одежды.
- На какие смежные рынки уходят клиенты? Насколько сильно влияние смежных рынков с точки зрения переманивая клиентов? Например, службы доставки «крадут» клиентов к кафе и ресторанов. Поняв направления ухода клиентов, компания сможет скорректировать при необходимости свою бизнес-модель или принять контрмеры. Например, в ответ на бурное развитие рынка кофе навынос (формат to go), сегодня практически все кафе и рестораны предлагают возможность взять стаканчик кофе, а доля кофе в выручке магазинов на АЗС уже близка к выручке от остальных розничных продаж (не считая бензина). Сетевые супермаркеты и гипермаркеты увеличивают долю кулинарии и готовых продуктов, удерживая потребителей от ухода, например, в сети фаст-фуда или в сервисы доставки. B2b-компании в поиске новых идей все чаще развивают направление акселераторов, отнимая «хлеб» у инвестиционных фондов.
В заключение хочется поделиться многократно проверенными на практике правилами, позволяющими сделать конкурентный анализ максимально эффективным.
- Конкурентный анализ, проводимый для галочки – это пустая трата времени и деньги на ветер. Во многих компаниях есть толстые папки, в которых складируются распечатки, или хранилища на серверах, однако, дальше дело не идет. Любая информация, на основе которой не делаются выводы и не принимаются решения (что-то изменить или, наоборот, оставить все без изменений) – это всего лишь набор букв и цифр, лежащий мертвым грузом.
- Лучше самой компании ее конкурентов не знает никто. Поэтому отдавать эту функцию целиком на аутсорсинг – не самое верное решение. Однако, построение системы конкурентного анализа, если для этого не хватает компетенций внутри бизнеса, сбор труднодоступной информации и трудоемкие исследования можно доверить профессионалам.
- Конкурентный анализ – это, прежде всего, регулярность и система, пронизывающая все уровни управления компанией. Информация о конкурентах должна на постоянной основе поступать в единый центр (например, в отдел маркетинга), аккумулироваться в базе и ложиться в основу принятия управленческих решений. Отдел закупок, производство, отдел маркетинга, отдел продаж, HR и даже бухгалтерия должны быть задействованы в сборе информации о конкурентах, даже если им будет казаться, что предоставляемая ими информация не является уникальной. Иногда именно от незначительных деталей удается оттолкнуться при разработке предложений, позволяющих переманить потребителей от конкурентов и удержать ухода своих клиентов.
- Несмотря на то, что иногда кажется, что количество конкурентов равно бесконечности (особенно в сфере малого бизнеса), это не так. Как показывает практика, у компании в среднем 3-4 наиболее опасных конкурента, с которыми ведется основная борьба. Конечно, нельзя игнорировать всех остальных, т.к. расстановка сил на рынках сегодня меняется стремительно. Тем не менее, количество ключевых конкурентов остается стпбильным, могут меняться только их «имена». Самая сложная задача – определить этих конкурентов. Для этого используются приведенные выше методы (вариант – от потребителей) или определяются стратегические намерения компании, в соответствии с которыми бизнес «играет» против конкретных компаний, позиции которых он хочет ослабить (вариант – от целей). Если компания имеет широкий ассортимент и географию продаж, у нее может быть несколько таких списков конкурентов, например, для конкретных товарных групп в конкретных регионах. Кроме того, важно учитывать специфику бизнеса.
Например, салону красоты нужно сосредоточиться на наиболее сильных конкурентах в радиусе 10-15 минутах от него на автомобиле, т.к. с учетом увеличивающихся пробок клиенты все чаще предпочитают экономить время на передвижении. Аналогичная схема работает и для других предприятий сферы услуг и розничной торговли, привязанных к конкретной локации. Исключение – уникальные проекты, например, магазин для вегетарианцев.
Производителю продуктов питания, выходящему на новый для себя региональный рынок важно учитывать не только федеральных игроков, представленных в федеральных сетях, но и сильных местных производителей, к которым всегда более высока лояльность жителей региона.
Производителю промышленного оборудования важно выявить те компании, которые наилучшим образом могут удовлетворить потребности его существующих и потенциальных клиентов. Например, российский производитель, предлагающий услуги инжиниринга и одновременно с этим являющийся дистрибьютором зарубежных сильных брендов оборудования, может закрывать потребности своих клиентов «под ключ», поэтому его ключевыми конкурентами являются аналогичные компании, а не небольшие производители и дистрибьюторы, работающие точечно. В некоторых ситуациях мелкие игроки могут быть более гибкими (например, по срокам и цене), но, если говорить о крупных клиентах и серьезных тендерах, они заведомо не смогут выполнить полный комплекс работ, например, по запуску производственной линии.
Таким образом, выявление ключевых клиентов базируется на следующих параметрах: географические границы (район города, регион, страна, мировой рынок), товарные границы (товарная категория или даже конкретный товар или услуга) и целевая аудитория (прежде всего, ключевые проблемы клиентов, требующие решения, и предлагаемые им компанией и ее конкурентами решения).
5.Внешняя среда динамично меняется, при этом скорость изменений растет с каждым годом. Это значит, что информация о конкурентах, собранная полгода назад, может устареть и есть шанс пропустить серьезный удар в виде нового продукта, масштабной рекламной кампании или запуска еще одной региональной производственной площадки. Компании нужно держать руку на пульсе, сделав конкурентный анализ таким же динамичным процессом, как и изменения внешней среды.
