Недавно была встреча с клиентом, от которого у нас до сих пор профессиональный восторг.
У компании очень амбициозные, но достижимые цели, потому что есть:
• глубокий уровень рыночной аналитики
• трендвотчинг
• использование практически всех современных и действительно работающих маркетинговых и стратегических методик (CJM, JTBD, QFD, OKR, Остервальдер и др.)
• понимание миссии и видения бизнеса
• компания идет от клиента, а не от бизнеса (клиентоцентричная модель)
• новые направления и проекты рассматриваются как инвестпроекты (предпринимательский подход)
• четко понимается влияние персонала и корпоративной культуры на достижение целей компании
Сложность одна: пока никак не получается перейти от желаемой картины бизнеса (новых миссии и видения) к конкретным действиям. Компания буксует и уходит все глубже в проработку вместо того, чтобы сделать первые шаги.
Для этого есть объективная причина – внешняя среда слишком многовариантная и продолжает оставаться неопределенной. Рынок при этом одновременно находится и в окне возможностей, и под влиянием падения доходов населения.
Что делать в таких ситуациях:
1. Опираться на внутренние точки опоры и делать ставку на нарастающие тренды и группы потребителей «Надо» и «Неплохо бы» (об этом см. здесь ). На их основе можно сделать оцифровку на год-полтора и примерно оценить показатели на 3-5 и 10 лет (в текущих цифрах без учета инфляции)
2. Разделить текущую деятельность и проекты развития, работая над ними параллельно. Чтобы идти к долгосрочным целям, нужно быть одновременно «здесь и сейчас» и «завтра». Если во внешних сложных условиях смешивать все вместе, будет слишком многофакторная модель
3. Соответственно стратегическую цель бизнеса делить на две части, понимая, какой вклад в достижении цели принесет каждая часть. Например, через 3 года 70% прибыли за счет существующего бизнеса (по состоянию на момент постановки цели + его развитие без учета новых проектов), 30% – за счет новых проектов
4. Для новых проектов считать экономику и риски реализации/НЕреализации, определять драйверы и ограничители, четко понимать внутренние точки опоры и интеграцию с другими новыми проектами и существующим бизнесом.
Все проекты сначала прорабатывать на уровне концепций (2-3 страницы максимум с оцифровкой на коленке), затем сравнивать по набору критериев и наиболее перспективные (с точки зрения набора критериев) отправлять в проработку в формате инвестпроектов
5. Существующий бизнес перевести в формат ССП (система сбалансированных показателей) в привязке к стратегической цели, сначала почти на коленке, чтобы не терять время, потом уже полноценно. А если оцифрованной цели пока нет, нужно оцифровать ее именно в процессе формирования ССП с учетом вклада каждой группы (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение)
6. Сделать детальный план на 6 или 12 месяцев и укрупненный на 3-5 лет – отдельно для существующего бизнеса и отдельно для работы над новыми проектами. Затем сделать сводный план, который позволит еще раз посмотреть на планы развития и оценить их с точки зрения ресурсов, возможностей, этапности внедрения и др.
У компании очень амбициозные, но достижимые цели, потому что есть:
• глубокий уровень рыночной аналитики
• трендвотчинг
• использование практически всех современных и действительно работающих маркетинговых и стратегических методик (CJM, JTBD, QFD, OKR, Остервальдер и др.)
• понимание миссии и видения бизнеса
• компания идет от клиента, а не от бизнеса (клиентоцентричная модель)
• новые направления и проекты рассматриваются как инвестпроекты (предпринимательский подход)
• четко понимается влияние персонала и корпоративной культуры на достижение целей компании
Сложность одна: пока никак не получается перейти от желаемой картины бизнеса (новых миссии и видения) к конкретным действиям. Компания буксует и уходит все глубже в проработку вместо того, чтобы сделать первые шаги.
Для этого есть объективная причина – внешняя среда слишком многовариантная и продолжает оставаться неопределенной. Рынок при этом одновременно находится и в окне возможностей, и под влиянием падения доходов населения.
Что делать в таких ситуациях:
1. Опираться на внутренние точки опоры и делать ставку на нарастающие тренды и группы потребителей «Надо» и «Неплохо бы» (об этом см. здесь ). На их основе можно сделать оцифровку на год-полтора и примерно оценить показатели на 3-5 и 10 лет (в текущих цифрах без учета инфляции)
2. Разделить текущую деятельность и проекты развития, работая над ними параллельно. Чтобы идти к долгосрочным целям, нужно быть одновременно «здесь и сейчас» и «завтра». Если во внешних сложных условиях смешивать все вместе, будет слишком многофакторная модель
3. Соответственно стратегическую цель бизнеса делить на две части, понимая, какой вклад в достижении цели принесет каждая часть. Например, через 3 года 70% прибыли за счет существующего бизнеса (по состоянию на момент постановки цели + его развитие без учета новых проектов), 30% – за счет новых проектов
4. Для новых проектов считать экономику и риски реализации/НЕреализации, определять драйверы и ограничители, четко понимать внутренние точки опоры и интеграцию с другими новыми проектами и существующим бизнесом.
Все проекты сначала прорабатывать на уровне концепций (2-3 страницы максимум с оцифровкой на коленке), затем сравнивать по набору критериев и наиболее перспективные (с точки зрения набора критериев) отправлять в проработку в формате инвестпроектов
5. Существующий бизнес перевести в формат ССП (система сбалансированных показателей) в привязке к стратегической цели, сначала почти на коленке, чтобы не терять время, потом уже полноценно. А если оцифрованной цели пока нет, нужно оцифровать ее именно в процессе формирования ССП с учетом вклада каждой группы (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение)
6. Сделать детальный план на 6 или 12 месяцев и укрупненный на 3-5 лет – отдельно для существующего бизнеса и отдельно для работы над новыми проектами. Затем сделать сводный план, который позволит еще раз посмотреть на планы развития и оценить их с точки зрения ресурсов, возможностей, этапности внедрения и др.
