Материал является частью книги Елены Пономаревой «Время делать бизнес» (МИФ, 2024), глава 2 «Основные ошибки российского бизнеса в маркетинге, продажах и стратегическом развитии»
Часть компании работает практически без формализации. Многое держится на личных коммуникациях руководителей и горизонтальных связях подчиненных. Но как только в компании начинаются кадровые перестановки или уходит кто-то из ключевых сотрудников, начинается хаос из-за нарушения привычных связей и часто «пацанских» договоренностей. Если же в команду приходит человек, привыкший работать не по понятиям, а по согласованным планам, стратегиям, регламентам и т.п., начинаются попытки формализовать хаос, что нередко приводит к увольнениям людей, привыкших к свободе.
Другая крайность – максимум формализации, попытки работать «по документам». Казалось, это удобно – понятно что, как и когда нужно делать, кто и за что отвечает. Но все прописать регламентами нельзя, а стратегия – это не монументальное творение, а живой «организм», который можно и нужно регулярно корректировать.
Какие основные формулировки должны быть зафиксированы в компании:
миссия и видение компании;
позиционирование компании, брендов и продуктов;
ценности компании и брендов;
конкурентные преимущества компании, брендов и продуктов;
целевая аудитория компании в целом, брендов и продуктов;
рыночная цель компании на период (в зависимости от выбранного горизонта планирования) в целом по компании, по брендам и продуктам;
корпоративная и маркетинговая стратегии (формулировки в некоторых случаях могут совпадать) как вектор (направление) развития бизнеса в выбранном временном горизонте.
Их должен знать и транслировать вовне (кроме нарушения коммерческой тайны) каждый сотрудник компании. Чаще всего они фиксируются в корпоративной стратегии и размещаются на сайте «О компании».
Интересное наблюдение: если компания обновила сайт и на нем появились перечисленные выше термины, можно ждать от нее активизации деятельности. Это значит, что в компании прописали стратегию и начали систематизировать маркетинг, готовясь к рыночному «прыжку». Особенно это актуально для компаний в возрасте старше 30 лет, которые пришли к этапу своей зрелости и которым наступают на пятки более молодые и активные игроки. Чтобы сохранит свои позиции они вынуждены меняться и начинают это делать с определения нового вектора своего развития.
Какие маркетинговые документы должны быть формализованы (зафиксированы в виде официального документа с подписью генерального директора):
Корпоративный буклет или презентация о компании – есть практически у всех, поскольку используется часто по разному назначению (для партнеров, поставщиков, потенциальных клиентов, федеральных сетей, СМИ, государственных органов и др.). Это же касается и презентаций брендов и продуктов. Не всегда эти материалы содержат всю интересную другой стороне информацию и выгодно презентуют компанию и ее бренды и продукты, тем не менее, они есть у большинства.
Бренд-бук или фирменный стиль – также есть у большинства компаний по аналогичным причинам.
Маркетинговый план и маркетинговый бюджет на 1 год или другой период – наиболее часто встречающийся маркетинговый документ, который маркетологи делают, чтобы обосновать получение бюджета на год или другой период.
Корпоративная стратегия (стратегия развития) на период от одного года до пяти лет – документ, который есть примерно у трети компаний и содержит от нескольких до сотен страниц в зависимости от глубины проработки стратегического плана по реализации стратегии.
Маркетинговая стратегия – в формализованном виде есть тоже примерно у трети компаний и аналогично может состоять как раз пары, так из сотен страниц, если к формулировке стратегии приложено обоснование (аналитика и исследования, расчеты и т.п.).
Коммуникационная стратегия – прописывается редко, гораздо чаще есть коммуникационный план на период, как правило, включаемый в состав маркетингового плана и бюджета (опять по той же причине, что это обоснование получение денег отделом маркетинга). Именно из-за отсутствия коммуникационной стратегии у многих компаний «хромает» эффективность продвижения – отсутствие системности и комплексности в коммуникациях приводит к хаотичности продвижения и существенной потере эффективности. Иными словами, при наличии операционных планов (промо-планы, трейд-маркетинговые планы, рекламные планы, планы PR-активностей, контент-планы и др.) у компании нет единого коммуникационного ориентира, который усиливал бы действие каждого канала коммуникаций за счет других и приводил бы компанию к достижению планов продаж.
Ассортиментный план – основной документ, фиксирующий планы развития ассортимента и позволяющий увязать между собой деятельность всех задействованных подразделений, особенно если речь идет о производственном предприятии. В соответствии с ним ведутся разработки, закупки, тестирования и т.п. Встречается в бизнесе довольно редко, но при этом его внедрение дает хорошие результаты уже в первые 2-3 месяца за счет упорядочивания существующего ассортимента и интеграции усилий всех подразделений при работе над новинками. Аналогично довольно редко отдельно или в рамках маркетинговой стратегии встречаются планы развития товарных категорий и брендов.
Целевая аудитория – к сожалению, прописывается детально очень редко. Как правило, это общие слова, которые не подкреплены исследованиями и моделями поведения потребителей
Ценовое позиционирование – правила установления и корректировки цен в текущем режиме и на время проведения маркетинговых акций. В документе фиксируется минимально допустимая маржа по каждой товарной группе или ассортиментной позиции, отстройка по цене («вилка» в процентах) от основных конкурентов, ситуации, в которых цена должна пересматриваться (например, стабильный рост цен на сырье) и др. Есть примерно у трети компаний и часто его разработка инициируется финансистами.
Коммерческая политика или стратегия продаж – документ, фиксирующий все моменты, связанные с развитием продаж и выстраиванием взаимодействия с посредниками и клиентами. Здесь фиксируются условия поставки разным клиентам, критерий отнесения клиентов к постоянным, приоритетные регионы для развития продаж и др.
Чаще всего формализацией не занимаются по причине отсутствия времени. Это действительно трудоемкий процесс, который может затянуться и на год. А это значит, что сотрудникам нужно находить время не только на рабочий процесс, но и на прописание «правил игры». Формализация – это именно установление границ и правил принятия управленческих решений, которая существенно упрощает работу, когда эти правила есть. Например:
не покупать бизнес конкурента даже по выгодной цене, если это не соответствует стратегическим намерениям компании;
заранее начинать поиск поставщиков, понимая, как будет расширяться ассортиментная линейка через год;
сфокусироваться на конкретном стратегически перспективном регионе, на время немного ослабив позиции в других регионах;
уверенно развивать онлайн-канал продаж, понимая растущий к нему интерес целевой аудитории;
сократить ассортиментную матрицу, понимая, что по части позиций идет лобовая борьба с конкурентом, при которой маржа минимальная, а производственные мощности при этом могут быть переориентированы на более доходную продукцию;
сфокусировать усилия маркетинга и продаж на целевом бренде, выводимом на рынок, при сохранении на текущем уровне продаж других брендов.
Если говорить про формализацию маркетинговых процессов, наиболее часто прописаны стандарты обслуживания и правила работы с клиентами (почти половина компаний). Это очевидный результат, поскольку наличие стандартов существенно упрощает работу как с клиентами, так и с клиентским персоналом (мотивация, введение в штат новых сотрудников, обучение и др.).
Еще один наиболее часто регламентируемый процесс – это маркетинговое планирование и бюджетирование. Однако, в данном случае это больше заслуга финансового отдела (финансового директора), который интегрирует маркетинговые бюджеты в общие бюджеты бизнеса и формируем годовые и ежемесячные БДР и БДДС. По этой причине в большинстве случае бюджетирование маркетинга осуществляется в формах, удобных именно финансистам, облегчая им работу по формированию единых бюджетов и управленческой отчетности.
Третий по частоте регламентации процесс – это внутренняя маркетинговая аналитика. Это связано с тем, что частично она пересекается с управленческой отчетностью, которая находится в зоне ответственности финансистов, а также с тем, что в каждой компании есть устоявшиеся формы выгрузок, например, из 1С или электронных таблиц с ключевыми показателями и шаблоны отчетов, формируемых с разной периодичностью. В связи с этим сложностей с получением базовой информации о состоянии маркетинга и продаж в компании не возникает. Однако, система коммерческой отчетности не во всех компаниях является прозрачной, поскольку, фиксируя динамику показателей на верхнем уровне, не всегда позволяет «провалиться» внутрь и понять «до гвоздей» причины изменений и отклонений фактических показателей от плановых. Кроме того, большинство компаний ограничается отдельно анализов отчетности, отдельно анализов внутренней среды, не делая совместный факторный анализ.
Около трети компаний регламентируют процесс конкурентного анализа, фиксируя направления проведения анализа, источники информации, периодичность, формы сбора информации и формы отчетности. Как правило, в этом случае данный процесс закреплен за конкретными сотрудниками, отвечающими за сбор и обработку данных. Чаще всего компании прописывают процесс ассортиментно-ценового мониторинга, что важно для рынков, играющих по цене. Может отслеживаться как весь ассортимент компании и аналогичный ассортимент конкурентов, так и, например, топ-20 или топ-50 позиций.
Три важных процесса, прописать которые довольно сложно и трудоемко в силу задействования большого количества подразделений – это:
разработка и выведение на рынок новых товаров и услуг (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.)
определение цен на новинки и пересмотр цен на существующий ассортимент (этапы, участники процесса, взаимодействие и др.)
разработка, проведение и оценка эффективности рекламных и маркетинговых активностей (реклама, продвижение, трейд-маркетинг и др.)
Отсутствие их формализации – это следствие отсутствия в компаниях ассортиментных планов, ценового позиционирования и коммуникационной стратегии.
Также есть процессы, которые часть компаний пытается формализовать, однако, лучше не заниматься их прописанием, а определить правила принятия решений и при необходимости в общих чертах прописать последовательность действий по решению конкретных задач:
внешняя маркетинговая рыночная аналитика (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета и др.)
исследования потребителей/клиентов (направления анализа, источники информации, периодичность, формы отчета, исполнители и др.)
спонсорство и благотворительность (выбор направлений и проектов, обоснование целесообразности и др.)
PR и GR (направления, зоны ответственности, типовые формы и др.)
процессы в сфере интернет-маркетинга (работа с сайтом, соцсетями, интернет-реклама и др.)
Это наиболее гибкие процессы, где каждая задача может потребовать отдельного решения. Например:
определенные направления анализа внешней среды при принятии решения о запуске нового проекта – должно быть понятно, как проводить анализ по каждому направлению, но количество направлений и глубина их анализа будет зависеть от конкретной задачи
разный набор инструментов и вопросов при изучении потребителей – прописанные процедуры привлечения респондентов и выбор наиболее подходящих инструментов для решения конкретных задач
принятие персональных решений в каждом конкретном случае благотворительности
закрепленные лица, дающие комментарии для СМИ, при гибкой реакции на поступающие запросы
прописанные правила работы в интернет-среде с учетом постоянных изменений в ней