20 вопросов для самостоятельного поведения стратегической сессии
Конец и начало года – основные периоды, когда проводятся стратсессии, основное количество запросов приходится на ноябрь-февраль.
Стратегическая сессия – это командная работа, направленная на совместное определение вектора развития компании, разработку долгосрочных планов и на поиск стратегически важных для компании решений.
Главная цель стратегической сессии – прийти к единым разделяемым всей командой оценке текущего состояния бизнеса (точка А) и направлениям дальнейшего развития (точка Б).
Результат стратегической сессии – дорожная карта движения от точки А к точке Б, т.е. план мероприятий с указанием сроков, ответственных, ожидаемых результатов и примерных бюджетов по устранению проблем и развитию бизнеса.
Ниже приведены вопросы, которые вы можете отрабатывать самостоятельно или вместе с командой по одному на совещаниях или сразу все на 8-часовой стратегической сессии.
Вопрос №1. Что вашему бизнесу мешает расти быстрее/выполнять планы продаж? В этом вопросе про внутренние факторы. Примеры: • устаревшие технологии или ассортимент • регулярно ломающееся оборудование • незамотивированная команда • неэффективные топы • кривые бизнес-процессы • медленное принятие решений • закрытая информационная (коммуникационная) позиция • отсутствие стратегии • не доводящиеся до конца проекты • никому не нужная инициатива сотрудников • еле живой маркетинг • спонтанная воронка продаж • отсутствие позиционирования и внятных конкурентных преимуществ • страх изменений и пролетающие мимо возможности • слабая корпоративная культура и т.д., и т.п.
Высокая цена – это не проблема.
Вопрос №2. Что вашему бизнесу мешает расти быстрее/выполнять планы продаж? В этом вопросе про внешние факторы. Примеры: • конкуренты жестят и давят скидками • потребители стали дольше принимать решения • потребители перешли на «тихие» отказы • поставщики нарушают сроки поставок • игроки с рынков продуктов-заменителей начали охоту за нашими потребителями • против ставки играть пока бесполезно • реклама почти перестала работать • изменения в законодательстве не радуют • на рынке труда все «очень не очень» • кризис доверия со всех сторон • новые тренды, к которым нужно успевать адаптироваться • цифровой перегруз и огромный инфошум, через которые не пробиться • дорогие деньги для развития • качество возможных партнеров все хуже, количество желающих – все больше • кризис планирования и т.д., и т.п.
Вопрос №3. Чем лично вы мешаете расти своему бизнесу/компании, в которой вы работаете?
Вопрос №4. Чего вы больше всего боитесь в 2026 году относительно вашего бизнеса/компании, в которой вы работаете?
Вопрос №5. Кто из команды и почему тормозит рост бизнеса?
Вопрос №6. Кто из команды и почему не будет реальной опорой в сложном 2026 году?
Вопрос №7. Если бы вам не мешали факторы из вопросов №1-3 и 5, какими были бы итоги 2025 года?
• Оцените, сколько денег и возможностей вы могли бы получить, если бы не внешние и внутренние барьеры. Конечно, не на все вы могли бы повлиять, особенно если это внешние изменения • Выделите три любых барьера, которые вы можете отработать оперативно и сделайте это до конца 2025 года • Выделите три внешних и три внутренних барьера, которые вносят основной вклад в «торможение вашего бизнеса». Оцените, что будет в 2026 году, если вы не начнете их отрабатывать • Составьте план по снижению влияния барьеров или полному их устранению в 2026 году • Сделайте прогноз итогов 2026 года в денежном выражении без проработки барьеров и с учетом их нивелирования. Если разница приличная, точно стоит начинать проработку
Вопрос №8. Где вы теряете время, упуская возможности и снижая скорость развития компании?
• Почему проекты так медленно переходят от идеи до реализации или иногда вообще умирают? • Почему новые продукты появляются реже, чем у конкурентов и чем этого хотели бы потребители? • Почему документы так долго согласовываются даже при наличии ЭДО? • Почему совещания редко укладываются в заявляемый тайминг? • Почему клиенты регулярно жалуются на превышение обещанных сроков? • Почему мы так медленно готовим КП, отчеты, ответы и т.п.? • Почему нам регулярно желают больше динамики и скорости? • Почему переговоры с клиентами и партнерами – каждый раз многоэтапный квест? • Почему поиск нужной информации или документа внутри компании может занять часы или даже дни? • Почему мы постоянно «тушим пожары», забывая про стратегические задачи? • Почему разные отделы живут в параллельных реальностях и не синхронизированы, например, через ассортиментный план? • Почему у нас так много ручной работы там, где другие давно все автоматизировали? • Почему незначительные решения требует одобрения на самом верху? • Что и кто «узкие горлышки» в компании?
Вопрос №9. Каким образом мы можем быстро зарабатывать деньги? («быстрые» деньги)
Вопрос №10. Какие новые проекты/продукты помогут нам максимально задействовать свою экспертизу и получить устойсивые источники дохода? («длинные» деньги)
Эти два вопроса идут в паре. В режиме мозгоштурма накидайте с командой, какие источники доходов есть у вашей компании. Речь как о том, что уже есть, так и новых вариантах
Разделите идеи на две части: • возможность быстро заработать – пусть немного, но гарантированно и буквально «здесь и сейчас» • проекты, которые могут «выстрелить» позже – на их запуск нужно время и они базируются на ключевых компетенциях и конкурентных преимуществах компании
Вопрос №11. Какие проекты, которые у нас когда-то не взлетели, стоит попробовать реанимировать?
Вопрос №12. Какие проекты и активности стоит завершить или приостановить, т.к. они размывают стратегические приоритеты компании?
Вопрос №13. Каким активностям и проектам стоит придать ускорение?
Эти три вопроса тоже идут вместе и посвящены аудиту проектов и активностей компании
• Возможно, для каких-то проектов пришло время и стоит их достать из «чулана» и запустить • Все ли проекты соответствуют стратегическим целям бизнеса? Или что-то постепенно становится «чемоданом без ручки», на который зря тратятся время, деньги и силы? • Все ли проекты будут актуальны в 2026 году, который будет во многом про антикризис? Что стоит временно отправить в «отложенные»? • Какие проекты нужно ускорить или срочно запустить, чтобы они не «устарели», чтобы успеть в моменте или чтобы быть на шаг впереди конкурентов?
Вопрос №14. Какие наши ценности и особенности корпоративной культуры могут нам помочь сделать прорыв на рынке или устоять в кризис?
Вопрос, возвращающий к базису бизнеса. К сожалению, его часто пропускают мимо, не видя в нем критической важности и практической ценности. В то же время, именно он является основой: • для фильтра «свой – чужой» в команде • для формирования «цементирующей смеси», объединяющей команду, особенно в сложные времена • для понимания, кто именно являются целевой аудиторией компании и что именно для них важно при выборе товаров и услуг • для понимания, что именно нужно выносить на первый план в коммуникациях и формировании потребительского опыта (СХ)
Вопрос №15. Какие ассортиментные «хвосты» пришла пора отрезать, чтобы не размывать фокус и не тащить «старое»?
АВС-анализ и принцип Парето действуют всегда и везде. Не всегда 80/20, но примерно точно. Видела 85/15 и 70/30, главное одно – мы зарабатываем на чем-то ключевом, остальное нужно иметь в ассортименте, но регулярно отслеживать статус этого «остального»
В рамках стратсессии не обязательно сразу оперировать цифрами, если их нет. Достаточно обсудить с командой общее понимание ассортиментной матрицы на 2026 год, а потом уже считать
Вопрос №16. Если бы конкуренты пытались уничтожить компанию, в какую самую уязвимую точку они бы били?
Вопрос №17. Какие ваши конкурентные преимущества самые сильные и «неубиваемые»?
Снова парные вопросы. Не буду давать уточняющие вопросы – попробуйте сами проанализировать
Если ваша уязвимость и сила в конкретных людях, подумайте, как вы будете их поддерживать и как будете минимизировать риски хантинга в следующем сложном году
Вопрос №18. Кто будет покупать ваши продукты «в любом случае»?
Вопрос №19. Как в 2026 году изменятся критерии выбора у потребителей и как вы им соответствуете?
Вопрос №20. На чем на вашем рынке потребители будут экономить в последнюю очередь?
Это три финальных вопросы для определения ядра вашей устойчивости. Именно на этих потребителей нужно делать ставку в 2026 году
Что делать дальше: соберите все ответы на вопросы в план на 2026 год и действуйте в соответствии с ним. Конечно, ваш план будет гораздо больше, но это его значимая часть, сочетающая в себе операционную эффективность и стратегическую гибкость
Методология проведения стратегических сессий, которые проводит наш директор Елена Пономарева, подробно описана в ее книге для издательства МИФ «Время делать бизнес» (2024, страницы 390-437).
Если вам нужна стратсессия, приходите! Есть несколько типовых сценариев или сделаем сценарий конкретно для вашей компании.