Что чаще все делают компании в таких ситуациях? Ниже примеры «пластырей», дающих только временный результат.

1. Срочная скидка или акция без понимания причин проблем.
Маржинальность падает, часть потребителей все-таки покупают, потому что «ладно, уговорили». Другая часть потребителей понимает, что в будущем скидки или еще более глубокие скидки возможны, и занимает выжидательную позицию.

2. Тренинг для отдела продаж.
Ставка на повышение мотивации и отработку важных навыков, которые, однако, могут быт бесполезными, если продукт уже устарел или воронка продаж кривая. На пару недель вовлеченность в работу вырастет, может быть всплеск продаж, но потом все вернется обратно.

3. Проведение маркетинговой активности «как у конкурентов».
Запуск акции или рекламной кампании «по мотивам» параллельно с конкурентом или сразу после него. Если в спешке – с большой вероятностью что-то не учли или не посчитали экономику. Потребители ли же видят «клон»: кто-то купит, но у большинства еще свежи воспоминания о другом игроке.

4. Введение регулярных совещаний.
Новые и новые планерки на 30 минут, которые превращаются в разбор полетов на 2-3 часа. Все для роста эффективности и улучшения коммуникаций, но по факту – начинаются конфликты, ситуация ухудшается, а до поиска истинных причин никак не дойти или не хочется верить, что виноваты сами.

5. Расширение отдела продаж.
Может прийти новый толковый менеджер – с опытом, интересными идеями и желанием зарабатывать. Но быстро мотивация падает, потому что одному систему изменить, а по-новому компания работать еще не готова.

6. Косметические изменения продукта.
Немного поменять дизайн упаковки или изменить форму упаковки: если ассортимент устарел, сильно уступает более продвинутым конкурентам, а потребители теряют интерес – это точно не поможет увеличить продажи.

7. Срочная смена подрядчика.
В большинстве случаев надежды на то, что новое рекламное агентство, новый таргетолог или новый SMM-щик придут и быстро изменят ситуацию, не оправдываются. Действительно, бывают ошибки при выборе подрядчиков, которые обнаруживаются только в ситуациях провалов продаж. Но если партнеры выбирались тщательно, скорее всего проблема во внутренних проблемах и в целом слабом маркетинге (не прописаны позиционирование и преимущества продуктов, нет слаженной работы маркетинга и продаж и др.).

8. Маркетинговая акция с дорогими призами и подарками.
Скорее всего – сработает, но даст только всплеск, а не устойчивый интерес к продукту. Есть риски, что на какой-то период продажи почти обнулятся, если потребители купили продукт про запас. Это не системное решение, а точечное, которое чаще всего за период акции и пару периодов после него окажется минусовым.

9. Ревизия склада и распродажа категории С (АВС-анализ).
Продажи подрастут, а вот маржа – неизвестно. Из плюсов – освободятся склады и появится место для нового ассортимента. Но если ассортимент в целом неоптимальный, через 3-6 месяцев на них снова что-то зависнет.

10. Создание «службы заботы».
Нужна и полезная инициатива, но, если нет возможности инициировать изменения по итогам взаимодействия с потребителями (выявление проблем и пожеланий), это просто приятная опция для потребителей. Кроме того, это в большей мере работает на лояльность и повторные покупки, чем на привлечение новых потребителей.

➡️ Пробовать «пластыри» можно, но – параллельно с этим заходя на аудит и выявление истинных причин проблем с продажами. Нужно смотреть:

• Коммерческую отчетность в разных разрезах, в структуре и в сравнении с предыдущими периодами: если отчетность настроена, цифры вместе с вопросом «Почему?» помогут быстро найти ответы или хотя бы гипотезы.

• Ассортимент: структура, динамика, сравнение продуктов с конкурентами, трендами и запросами потребителей, ассортиментно-ценовой мониторинг и др.

• Воронка продаж: этапы, конверсия, причины потерь потребителей, влияние маркетинга и продаж на каждом этапе, стыковка с путем клиента, работа с CRM-системой и др.

• Клиентская база: кто такие ключевые, постоянные и потенциальные клиенты? Сколько клиентов и почему ушли? Сколько новых, как их привлекли и за счет они остаются? Какой % потребности клиентов занимает компания в закупках клиентов? С какими конкурентами также работают клиенты? И множество других вопросов.

✔️ Что делать дальше?

1. Ответить на срочный и важный вопрос: как можно быстро заработать денег, не обрушив маржинальность?

Это как раз про «пластыри», но с обязательными прогнозами, расчетами и оценкой эффективности.

Изменения не бывают быстрыми, но это не значит, что нужно замереть и не пытаться точечными действиями увеличивать продажи. Вопрос «Сколько нам это будет стоить и что мы получим в ответ?» должен стать ключевым.

2. Определить приоритеты: за счет чего будет целевой рост продаж?
• удержание существующих или привлечение новых потребителей?
• выведение новинок или усовершенствование (модификация) существующего ассортимента?
• выход в новые каналы продаж или увеличение покрытия/глубины в рамках уже подключенных?
• специализация на конкретных группах потребителей или выход в новые сегменты?
• какие каналы продвижения будут работать в новых условиях?

Начинать нужно с чего-то одного, но оно потянет за собой и другие изменения. Я всегда рекомендую в первую очередь взять лучше всего продающиеся продукты и найти способы увеличения их продаж среди уже существующих потребителей.

3. Систематизировать или оптимизировать маркетинг и продажи:
• прозрачная отчетность, дающая реальную картину
• построенные путь клиента и воронка продаж: не просто схемы, а реальные руководства к действию
• ассортиментный план: что дает маржу, а что выручку? что пора «на выход», а чего не хватает?
• оценка эффективности всех активностей
• выстраивание сквозной аналитики
• обучение персонала для решения конкретных задач и др.

4. Настроить связку маркетинга и продаж:
• как прекратить военные действия, если они есть?
• как настроить сквозное взаимодействие, если его нет?
• каких документов и отчетов не хватает?
• каких сотрудников/функций не хватает?

5. Разработать план действий в формате «действий – сроки – ожидаемый результат – бюджет – ответственные» и определить лидера проекта изменений.

‼️ Главное: «давайте быстренько» получится только в случае, если аудит покажет одну проблему, которую можно достаточно быстро решить. Например, заменить в регионе дистрибьютора, исправить ситуацию после временного провала в качестве (ключевое – временного) или восстановить потерянный канал коммуникаций за счет перераспределения бюджета на другие. В остальных случаях требуется системная перестройка, требующая времени.

Хаос – компания работает вообще без системы и четкого понимания, куда и зачем она идет. Решения не подчинены долгосрочной логике, тотальная зависимость от конкретных людей, прозрачности бизнеса нет и минимум устойчивости. Владелец бизнеса часто до сих пор не определился, зачем ему бизнес, чего он от него хочет и какие у бизнеса границы: отсюда непоследовательность, метания и много «пустых» активностей

Хаос чаще всего остается хаосом, а если изменения и начинаются, то в тот момент, когда бизнес уже близок к «смерти» из-за внешних причин или постоянной внутренней тряски. Это лечится, но придется много поработать и с компанией, и с самим собственником

Управляемый хаос – есть кто-то, кто ведет компанию к целям (чаще всего владелец бизнеса), четко понимая, куда и зачем идти, что нужно для этого делать и зачем это все нужно лично ему. Это свойственно периоду стихийного роста, когда компания идет вперед вместе с рынком и есть драйвовый лидер. Без ошибок, конечно, не обходится, но в целом движение уверенное и предсказуемое

Управляемый хаос сам в какой-то момент приходит к необходимости систематизации, регламентации процессов и разработки стратегии. Как правило, это происходит в трех случаях: при достижении потолка роста, когда собственник готов к делегированию или когда по-другому в меняющихся условиях внешней среды никак

Сегодня была встреча с компанией второго типа. Отличная сильная компания, которой пришло время меняться – есть большой потенциал роста, для которого нужно больше времени уделять стратегии и принятию системных решений

✔️ Главное: не ломать, что уже есть и плавно перевести управляемый хаос в управляемую прозрачную систему. При наличии умного собственника и замотивированной на рост команды – это понятная задача, которая легко раскладывается на набор действий, которые нужно делать с какой-то регулярностью или каждый день

***

Если узнали себя в одном из типов бизнесов, приходите. Поможем, поддержим, научим))

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Покупатели мебели изменились не только в финансовом плане, но и в эмоциональном. На фоне постоянной тревоги и информационной перегрузки квартира всё чаще перестаёт быть просто местом жительства — она превращается в личное убежище для восстановления сил.

Это заметно по структуре спроса. По данным рынка, сейчас 65–70% людей при выборе мебели в первую очередь ищут не модный дизайн, а чувство уюта, спокойствия и защищённости. При этом всё больше востребованы решения, связанные именно с отдыхом и отключением от внешнего мира — даже в условиях маленьких квартир.

Один из ярких признаков — возрождение отдельной кресельной зоны. Если раньше в интерьере главенствовала практичность, то теперь всё чаще специально выделяют уголок для уединения: посидеть с книгой, просто полежать, сбросить напряжение. И это актуально даже там, где каждый сантиметр на вес золота.

"Действительно можно говорить о том, что идёт некий фундаментальный сдвиг в приоритетах и образе жизни современных людей. Теперь баланс жизнь-работа выстраивается с пониманием, что для того, чтобы дальше работать, вести бизнес, успешно учиться, нужно иметь возможность приходить в себя, восстанавливаться и физически, и морально. А где это можно сделать лучше всего — дома. Соответственно, есть изменения и на рынке мебели, аксессуаров, различных гаджетов и других товаров для дома. Покупатель хочет обеспечить себе нужный уровень комфорта, удобства, функциональности. И параллельно с этим мебель должна быть такой, чтобы человек чувствовал себя в своём "гнезде", — констатирует гендиректор "Лаборатории трендов", преподаватель стратегического маркетинга в НИУ ВШЭ – СПб Елена Пономарёва.

В ответ на эти изменения мебельные сети начинают по-новому смотреть на сам товар. Речь уже идёт не просто о продаже отдельных стульев или диванов, а о готовых сценариях обустройства пространства.

Ссылка на материал и фото

Планы не выполняются, продажи падают, ключевые клиенты постепенно начинают «изменять», количество негативных отзывов и рекламаций растет, сотрудники вдруг стали ленивыми, а часть из них вообще обновила резюме.

Что делает большинство компаний? Ищет решения «в лоб»: увеличить затраты на рекламу, срочно еще раз обучить отдел продаж, дать дополнительную скидку, заняться командообразованием, обновить упаковку – кажущиеся логичными действия.

Фактически же – пластыри, которыми делается попытка заклеить растущую пробоину в корпусе корабля. Они работают до следующего шторма, а иногда отваливаются, сразу после заклеивания. Пробоина не закроется сама и будет со временем расти. Несколько пробоин одновременно – серьезная угроза для долгосрочного выживания бизнеса.

Я не встречала ни одной компании, которая решила серьезные проблемы благодаря точечным улучшениям. Выход из неустойчивости, неэффективности и потери рыночных позиций – в системных изменениях конкретной функции или бизнеса в целом.

Почему руки тянутся к пластырям? Они дают иллюзию действия и контроля.

К чему приводит использование пластырей? Пластыри лепятся на пластыри; проблема без понимания и лечения истинных причин «не заживает», а только усугубляется и продолжает разрушать компанию изнутри. Набор хаотично наклеенных и несвязанных друг с другом действий-пластырей – имитация управления. Создается ложное ощущение «мы что-то делаем», фактически же лишь оттягивается момент, когда проблема станет необратимой.

Решения-пластыри могут быть по сути правильным и часто довольно быстро реализуемыми: хороший тренинг, запуск маркетинговой акции, подключение нового дистрибьютора, введение в команду директора по развитию. Но – плохо работающими, потому что на самом деле ассортимент на 80% устарел, воронка продаж кривая, команду давно пора чистить, без онлайна уже совсем никак, продукты из-за постоянного «режем косты» перестали соответствовать ожиданиям потребителей, ключевой канал продаж минусует, а маркетинг и продажи из периодических конфликтов перешли в состояние военных действий.

Каждый пластырь – надежда, что в этот раз точно получится. Иногда действительно получается, но это скорее случайность, чем закономерность.

Даже самый гениальный новый топ или бизнес-консультант не поможет, если вы ему дадите согласие только на пластыри. Стратегия – останется документом, план подразделения или направления на год – уйдет в бесконечные согласования, ресурсы – продолжат уходить на несвязанные между собой активностей.

Как понять, что вы клеите очередной пластырь? Задайте себе четыре вопроса:

1.Возвращается ли проблема через несколько недель или месяцев? Если вы регулярно клеите пластырь на одно и то же место – это не случайность.

2.Зависит ли результат от одного человека? Если «В таких случаях мы всегда зовем Михаила Петровича», у вас есть человек-пластырь.

3.Масштабируются ли действия-пластыри? Если вы нашли способ увеличить продажи в одном регионе, но не можете повторить его в других при отсутствии серьезных рыночных отличий территорий – это локальный пластырь.

4.Есть ли связь между действиями? Если каждое подразделение на своей волне и нет единых планов, сквозных процессов и совместно обсуждаемых решений – есть набор функциональных пластырей.

Готовность меняться – правильное лекарство для системной устойчивости бизнеса. Пластыри действительно иногда нужны, но временно. Они должны быть под рукой как подстраховка и экстренная помощь, но не как чудодейственное средство «от всего». И именно они могут стать точкой входа компании в изменения.

Готовность меняться – это готовность:

• остановить суету и набор точечных действий;
• посмотреть на бизнес целиком – внутри есть проблема, которая неизбежно затрагивает всю компанию, потому что в системе всё влияет на всё;
• провести аудит и увидеть истинные причины проблем – это требует честности и часто больно (вылезают «косяки» и некомпетентность сотрудников, неверно принятые собственником решения и и т.п.), но если понимать, что именно лечить, шансы на выздоровление увеличиваются;
• инвестировать силы, время и деньги в то, что формирует систему – изменение бизнес-модели, прозрачную отчетность, стратегию развития, ассортиментный план, изменение структуры продаж, перестройку системы маркетинга и др.;
• вместо «Давайте быстренько …!» начнется длительный процесс изменений – это 6-12 месяцев (быстрее вам могут пообещать, но точно не сделают);
• пережить сложный период, когда «старое» уже сломано, а «новое» еще не работает в полную силу и не вносит серьезного вклада в бизнес-результаты
• определить лидера изменений – сам собственник, ГД или один из топов в зависимости от локализации и масштаба проблемы.

Системные изменения пугают масштабом. Но это не всегда про «менять все сразу».

Вариант 1. Начните с выбора одной ключевой точки (точка входа в изменения), где пластыри уже не работают, и ее проработку с постепенным увеличением радиуса работы (масштаба задач, количества функций, задействованных подразделений и др.). Попытка охватить все и сразу в большинстве случаев превращается в «начали из здравие, закончили за упокой»: инициатива постепенно затухает и все возвращается на свои месте.

Вариант 2. Если все-таки хотите менять бизнес в целом – заходите в изменения через стратегию, которая определит приоритеты, держит в фокусе цели бизнеса и пронизывает всею компанию, увязывая действия всех подразделений между собой. Без проработки пробоин обойтись не получится, но можно будет это делать более крупными блоками и при координации со стороны руководителей проектов и топ-менеджмента компании.

Итак, ответьте себе честно: как много у вас пластырей и не пора ли перейти к серьезным изменениям?

К сожалению или к счастью, на изменения решаются единицы – и люди, и компании. Мне повезло с ними дружить и работать как с клиентами. И я точно знаю, что смелость жить и вести бизнес «по-новому» всегда окупаются, особенно если изменения начинаются в сложных внешних условиях.

Также рекомендуем послушать подкаст про изменения в Яндексе и в ВКонтакте.

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Компания приглашает бизнес-тренера, если есть бюджет – с регалиями и совсем не дешевого, в ожидании роста продаж, внедрения системы внутри подразделения или прорыва на рынке. Проходит тренинг – команде нравится, руководство видит воодушевление. Спустя месяц – KPI не показывают роста. Спустя квартал – никаких изменений, но зато укореняющееся мнение «Тренер был ни о чем, зря потратили деньги».

А проблема в 90% случаев не тренере (хотя и не все тренеры, вспоминая рекламу йогурта, одинаково полезны). Проблема в несовпадении ожиданий и выбранного способа достижения целей и решения проблем. И еще в частой экономии на аудите «до» и сопровождении «после».

Краткосрочное бучение и консалтинг – это разные инструменты. Пересекающиеся и дополняющие друг друга, но разные.

Ниже 3 ключевых отличия.

1. Обучение решает локальные задачи и проблемы, консалтинг – системные

Обучение – это ответы на вопросы «как делать?», связанные с решением конкретных бизнес-задач:

• Как вести переговоры, не уходя в скидки
• Как считать эффективность маркетинговых активностей
• Как искать идеи для новых продуктов
• Как работать с трудными клиентами
• Как проводить интервью с потребителями
• Как выявлять и анализировать тренды
• Как с помощью креативности решать сложные задачи

Обучение – про знания и навыки конкретных сотрудников (инвестиция в людей). Уходя из компании, они заберут их с собой.

Одну и ту же программу с минимальной адаптацией бизнес-тренер может провести для десятков компаний, при этом ему не обязательно быть отраслевым экспертом – важно иметь опыт и глубокие знания в конкретной области.

В основе консалтинга – вопросы «почему?» и «как?» и вход в системные изменения подразделения или бизнеса в целом по схеме «аудит ссылка – диагноз – варианты решений – выбор решения – внедрение решения»:

• Почему при росте затрат на маркетинг не растут продажи?
• Почему потребители уходят к конкурентам, несмотря на все усилия по удержанию?
• Почему не взлетают новинки?
• Почему компания находится в ручном управлении и постоянном хаосе?
• Почему выручка растет, а маржинальность падает?
• Как подружить маркетинг и продажи и выстроить сквозную воронку?
• Как провести ребрендинг с минимальными потерями при переходе от старой версии бренда к новой?
• Как бизнесу расти с фокусом на маржинальность?
• Как выстроить ассортиментную стратегию для выхода в топ-3 на рынке?
• Как перевести маркетинг из «балласта» в генератор идей, клиентов и выручки?

Долгосрочное комплексное обучение (6 и более месяцев) поможет найти решения и зайти в их реализацию, краткосрочное – это только поиск идей и базовая проработка черновых решений.

В отличие от обучения, консалтинг не бывает «типовым» – он всегда для конкретных «почему?» и «как?» конкретной компании из конкретной сферы бизнеса. Если вам уже на первой встрече предлагают готовые решения – это или обучение, или готовый отраслевой продукт, или повод сильно насторожиться.

Результаты консалтинга создают систему, которая должна быть минимально зависима от конкретных сотрудников (конкретных ФИО). Это позволяет сохранять управляемость бизнеса и масштабировать его (инвестиция в бизнес).

2. Обучение требует готовой базы. Консалтинг ее создает

Если у вас нет внутренней базы для обучения (системы, регламентов, четких бизнес-процессов, классификации клиентов, описаний продуктов, заданных границ работы, системы целей и т.п.), обучение превращается в развлечение. Сотрудники узнают новое, но применить не могут:

• на тренинге используются чужие или абстрактные кейсы, потому что на задачи и проблемы компании методология ложится криво;
• вопросов при выполнении заданий или обсуждениях так много, что работа постоянно уходит в «разбор полетов», поиск виноватых и разговоры «о наболевшем»;
• есть сопротивление правильным инструментам и рекомендациям, потому что «У нас все равно нет данных», «У нас так не принято», «Мы когда-то пробовали, не получилось» и т.д., и т.п.;
• после тренинга если и появляется понимание «как надо», оно быстро разбивается о реалии бизнеса.

Обучать можно только тех, у кого уже есть фундамент, пусть и не идеальный. Если в отделе продаж нет CRM, скриптов, воронки, а вы приглашаете тренера по продажам – это командообразование и обучение плаванию, лежа на берегу.

Сначала консалтинг строит базу, потом обучение формирует и усиливает навыки. Не наоборот.

3. Обучение дает знания и навыки, консалтинг – изменения и бизнес-результат

После обучения сотрудники уходят с новыми инструментами, пониманиями и идеями. Но даже самое продуманное и качественное обучение не гарантирует, что все всё поняли и всему научились, и главное – что знания перейдут в реальные навыки и изменения в рабочих процессах и подходах к решению задач. «Нам понравилось» – часто ключевой критерий оценки обучения, если оно не привязывается к KPI участников.

Консалтинг работает исключительно на результат в виде настроенных процессов, разработанных и запущенных проектов, новых продуктов, стратегий и планов их реализации и т.п. – и все это в подчинении целям бизнеса и прогнозируемыми/ожидаемыми бизнес-результатами (рост продаж, сокращение затрат, выход новинок на плановые показатели и др.).

Метафора: обучение дает лопату и учит копать; консалтинг определяет, где и зачем копать, и обеспечивает, чтобы ямы была выкопана в нужном месте, в нужные сроки и с нужными размерами.

Обучение позволяет быстрее и эффективнее идти к целям и получать бизнес-результаты в процессе реализации консалтинговых проектов и измерений в бизнесе. Мало что-то разработать – надо научить, что и как нужно делать, чтобы перейти от умных и красивых документов к реальным результатам. Развитие бизнеса идет по алгоритму «проанализировали – разработали – научили – внедрили».

Ждать прорыва от обучения – иллюзия; оно нацелено на улучшения и повышение эффективности. А вот консалтинг, который предполагает пересборку, перестройку или внедрение нового может привести компанию к двузначным темпам роста.

Что делать, чтобы не ошибиться?

• Определите, какие задачи вы хотите решить – локальные («как делать?») или системные (вход в изменения через «почему?» и «как?»).
• Определите в цифрах, что именно вы хотите получить в качестве результата: точечный рост эффективности («Нужно, чтобы менеджеры лучше продавали») или рост бизнес-результатов («Нужно увеличить выручку на 30% за год»).
• Честно ответьте себе: у вас есть база для обучения? Если нет – сначала нужен консалтинг, потому что нельзя эффективно работать в системе, которой нет или которая работает «по настроению».
• Разделяйте бюджеты: обучение – статья на повышение квалификации, консалтинг – инвестиция в развитие бизнеса.

Заключение: можно сделать «2 в 1» – обучение в консалтинговом формате – но нужно понимать, что цена вопроса при этом будет существенно выше за счет подготовки к обучению и совмещения в процессе тренинга обучения, стратегической сессии и консалтинга. Это затраты на сам тренинг, плюс затраты на аудит и настройку системы прямо в процессе обучения и в течение 2-3 месяцев после него.


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Нам кажется, что мы их знаем: мы постоянно с ними сталкиваемся, видим их продукты и рекламные кампании, менеджеры по продажам делятся информацией. Но в этом кроется главная ловушка: нам кажется, что мы их знаем, а по факту – недостаточно глубоко.

Редко, когда в компаниях есть серьезная система конкурентного анализа: на каждого конкурента собирается досье, где не просто констатация факта, а обязательно сравнение с компанией в разных разрезах.

Кто вообще наши конкуренты?

Часто кажется, что это все игроки, работающие в регионе или на рынке конкретных товаров или услуг. С одной стороны, да: если они предлагают примерно то же, что и мы.

Но если взять, например, консалтинговые компании в России, их по разным оценкам более 10 тысяч. Все они конкуренты нашей «Лаборатории трендов»? Конечно, нет. Мы задаем границы для анализа:

• компании, которые работают более 10 лет;
• компании, которые специализируются на стратегическом маркетинге;
• медийные компании с высоким уровнем репутации.

База для этих границ – потребители, с которыми вы уже работает или хотите работать.

Остановитесь и подумайте: кто ваша целевая аудитория? Кто именно для этой ЦА являются вашей альтернативой? Кого они рассматривают, выбирая кухню, ветеринарную клинику или поставщика оборудования? Посмотрите на себя и конкурентов глазами целевой аудитории.

Вероятно, часть конкурентов уйдет в группы. Например, китайские no name (продукты без бренда) на маркетплейсах. Конкуренты? В целом – да. Но если ваша ЦА находится в среднем и среднем плюс ценовом сегменте, вероятность, что она обратит на эти группы серьезное внимание, низкая.

На что обратить внимание при анализе конкурентов?

1. Что мы можем у них перенять?

Смотрим на конкурентов не как на врагов, а как на тех, у кого что-то получается хорошо:

• Почему мы так не делаем?
• Может быть, нам стоит начать?

Когда мы ищем только недостатки – мы ищем места, куда ударить. Давайте посмотрим, что у них хорошо получается и что является базой для их побед.

2. Что нам не нужно?

У каждой компании свои стратегия и границы работы. То, что у них успешно, нам может быть неинтересно: мы туда не хотим, это поле не является для нас конкурентным. Перенимать опыт, который не вписывается в нашу стратегию, бессмысленно.

3. Их бизнес-модель и стратегические намерения

Надо понять, на что они делают ставку. Например:

• на увеличение доли онлайна;
• на развитие розницы;
• на переход от прямых продаж к работе через дистрибьюторов.

Идеально – понять, какие у них происходят изменения, и сравнить с нашими стратегическими намерениями. Возможно, сейчас мы бьемся с ними лоб в лоб, но дальше пути начнут расходиться. У каждой компании свои ресурсы и свое видение.

Самый важный момент: сравнение «SKU к SKU» («ассортиментная позиция к ассортиментной позиции»)

К сожалению, это делают редко, особенно те, у кого большие матрицы. Но именно здесь кроется множество открытый и зон роста.

Берем конкретные ассортиментные позиции конкурентов и конкретные наши позиции и сравниваем «SKU к SKU». Подключаем технологов, продажи, закупщиков, производство – всех, кто поможет увидеть и понять отличия. Не бывает двух одинаковых позиций. Даже если они сделаны по одному ГОСТу, найдутся отличия, например, в упаковке.

Опять же: сравниваем с точки зрения потребителей.

• То, что у них лучше и дороже – это действительно нужно потребителям?
• То, что у нас хуже (как мы считаем) – действительно важно для потребителей?

Такой ассортиментный анализ позволяет понять, на что делаем ставку мы, а на что – они. Например, их ассортимент движется в сторону трендов, а вы сидите на «классике». Целевая аудитория у вас постепенно начнет отличаться.

Зачем это нужно?

Чтобы у менеджеров по продажам были ответы на вопросы. Неважно, продают ли они закупщикам, дистрибьюторам или напрямую в b2b. Чем конкретный станок, книга, йогурт или джинсы отличается от других?

Это возможность отрабатывать возражения и объяснять разницу в цене. Мы на 15% дороже: почему? Мы на 30% дешевле, но не уступаем по свойствам продукции: за счет чего?

Важно учитывать не только свойства продукта, но и свойства компании. Срок работы на рынке 20 лет и 5 лет – это разная экспертиза, доступ к ресурсам, набитые шишки, профессиональная интуиция.

Если же все плюс-минус одинаково, конкурент на рынке 18 лет, вы – 20, и продукты похожи, тогда переходим в плоскость маркетинга. Начинаем подсвечивать то, что важнее в данный момент: силу бренда, репутацию, конкретные новинки и т.п.

Выводы:

1. Держите в фокусе потребителей – только они платят нам деньги. Иногда они смотрят под таким углом, о котором мы даже не догадываемся.
2. Конкуренты – это не только зло. Да, они отъедают у нас прибыль, но у них всегда есть что-то хорошее, о чем нам стоит подумать.
3. Конкуренты меняются, и мы меняемся. Важно понимать, насколько мы дальше будем работать в одном поле. Целевая аудитория может быть одна, но бизнес-модели могут серьезно расходиться.
4. Сравнивайте позицию к позиции. Это даст вам аргументацию: либо на уровне отличий компании и продукта, либо, если уникальности нет, на уровне маркетинга.

Рекомендуем заводить на каждого конкурента портфолио. Введите «день конкурентного анализа» или уделяйте на совещаниях 10-15 минут обсуждению того, что происходит у конкурентов. Информацией о них владеют и технологи, и продажники, и производство. Но консолидируется она редко.

Если вы сядете все вместе и накидаете информацию об одном конкуренте, вы получите обзор на него практически 360 градусов. Добавите глубокий динамический анализ, ретроспективу, понимание, куда они движутся, – получите огромный объем информации.

Это долгая системная работа, но она точно приносит результаты. Сделайте базовую историю, а потом постоянно дополняйте.

Способствуют росту онлайн-продаж цветов и общие рыночные тренды. Люди уже привыкли к интернет-площадкам, которые предлагают широкий выбор товаров и часто более низкие цены в сравнении с традиционной розницей, а также доставку в нужное время и место.

«Покупки в интернете перестали ассоциироваться с рисками и возможными потерями времени, встроившись в повседневную жизнь потребителей, перестали удивлять покупателей и цветы в онлайне (они же должны быть свежие), равно как перестали удивлять продажи автомобилей на маркетплейсах (неподходящий товар для этого канала продаж, надо самим увидеть), – отмечает директор «Лаборатории трендов» Елена Пономарева. По ее мнению, цветы сейчас проходят путь любого другого товара в онлайн-торговле – постепенно формируется привычка покупать в интернете и растет доверие к продавцам. А что касается негативных историй из серии «ожидание – реальность», то их количество снижается благодаря активности игроков (открытые рейтинги продавцов, отзывы, фото букетов перед отправкой), плюс включаются законы рыночной экономики, и недобросовестные продавцы просто выдавливаются с рынка самими покупателями.

«Для цветочных агрохолдингов онлайн-продажи – это перспективный канал сбыта, который постепенно будет оттягивать на себя все большую часть розничного рынка цветов, – считает Елена Пономарева. – Сейчас самое время заходить в интернет, понимая, что “цифра” будет продолжать охватывать все больше рынка, к тому же это возможность не просто продавать много цветов, а продавать их конечным потребителям, минуя несколько каналов посредников». Собственно, основные посредники в лице цветочных магазинов уже почувствовали спад внимания: в ряде городов-миллионников фиксируется сокращение их числа на четверть по отношению к прошлому году.

Ссылка на материал и фотографию

На заседании Комитета по маркетингу и стратегическому развитию 19 марта, посвященному управлению рисками, по инициативе его председателя Елены Пономаревой, мы говорили о том, что внешняя неопределенность и риски перестали быть для российского бизнеса временными трудностями и перешли в статус постоянных условий ведения бизнеса.

Игорь Муравьев, исполнительный директор ЛОТПП, поделился опытом предпринимательства, сравнивая современные реалии с периодом девяностых годов: «Для успешного ведения бизнеса важны физическая безопасность, правовое регулирование и личные качества. Несмотря на кажущиеся трудности, возможности для развития бизнеса существуют и даже увеличиваются в кризисные периоды».

Александр Крепак, генеральный директор УК «Объединенные стекольные заводы» рассказал о подходе своей компании к управлению рисками, основанном на анализе информации и классификации рисков на пять блоков: внешние, юридические, операционные, социальные и финансовые. Эксперт объяснил, как компания пытается превратить работу с рисками в системную процедуру и затронул тему метанавыков, эмоционального маркетинга и важности критического взгляда на принимаемые решения.

Евгения Митянина, управляющий партнер ГК «Системный специалист»: «Необходимо адаптироваться в бизнесе к условиям перманентной турбулентности путем изменения структуры управления и развития командной работы. Важны быстрое принятие решений, гибкость и готовность к изменениям, а также необходимо привлекать новые компетенции для успешного преодоления кризисов».

Римма Старостина, HRD продуктовой IT-компании Юниверс Дата, сертифицированный специалист по системе SLG Thomas, OKR Russia: «Необходимо развивать корпоративную культуру доверия между руководством и сотрудниками, особенно в условиях внешних кризисов». Спикер подчеркнула важность честной коммуникации руководства с командой относительно финансовых трудностей и планов компании. Это помогает сотрудникам лучше понимать ситуацию и сохранять лояльность даже в сложных обстоятельствах.

Ирина Новикова, генеральный директор ООО «Минский молочный завод №1»: «Успешное ведение бизнеса требует глубокого понимания психологии, поскольку именно психология играет ключевую роль в преодолении кризисов и достижении успеха». Эксперт поделилась личным опытом восстановления торгового дома, подчеркивая важность доверия, веры и поддержки окружающих в сложных ситуациях.

Инна Янковская, исполнительный директор медицинского холдинга «Медика», мастер делового администрирования Executive MBA, врач уролог, кандидат медицинских наук.
Основная мысль спикера заключается в необходимости адаптации медицинской отрасли к современным условиям кризиса путем внедрения новых технологий, повышения компетенций сотрудников и изменения бизнес-модели: важна цифровизация процессов, стандартизация медицинских услуг и развитие эмоционального интеллекта среди персонала. «Медицина должна оставаться экспертной отраслью с неизменно высоким качеством предоставляемых услуг, несмотря на экономические трудности».

Главное, в чем сошлись все спикеры: управление рисками должно стать рутинной работой, потому что без рисков не бывает ни жизни, ни бизнеса. Если эта работа выстроена системно, бизнес будет более защищен, хотя от ошибок и внешних «черных лебедей» не защищен никто.

У нас главенствует культура успеха. Говорить о своих ошибках и провалах стыдно и не принято

За красивыми презентациями и гордыми пресс-релизами часто кроются хаос в бизнесе, нестабильные продажи и серпентарий единомышленников

За стремительным ростом бизнеса – выгорание команды, кладбище проектов, большие заемные деньги и необходимость постоянно удерживать компанию от того, чтобы ее не разорвало изнутри

За хорошо продающимся продуктом – сотни тестов, экспериментов или дегустаций, умение вовремя остановиться в улучшениях и готовность говорить «нет» всему, что мешает выведению продукта на орбиту

За переходом из позиции аутсайдера на уверенные позиции – понимание, что дальше будет дно, готовность меняться через «не хочу» и четкое следование планам и инструкциями минимум год

За х2 или х3 по прибыли – четкое понимание целей, жесткое устранение «тормозов», готовность ошибаться, необходимость попрощаться с частью команды и частичный выход из ценовой игры

За развитием нового направления бизнеса – готовность дать место чему-то новому внутри бизнеса, ошибки в подборе команды и набитые шишки из-за игры на новом для себя поле

За переходом от управления «здесь и сейчас» к стратегическому – изменение мышления, перепрошивка системы управления и корректировка бизнес-модели

За любым бизнесом – потраченные зря деньги, упущенные возможности, потерянное время, кадровые ошибки, репутационные риски, неокупившиеся инвестиции, кривые бизнес-процессы и т.д., и т.п.

Вот это интересно, а не успешный успех:
Когда мы делали … (что?), мы набили кучу шишек (каких?), потому что … (что не учли? что не так делали?). Исправляли … (что и как?) и меняли … (что и как?), в результате … (что получилось?)

Ошибки – это часть жизни и бизнеса. Успех во многом зависит от того, как к ним относиться:
• маркеры «мы делаем что-то не так», становящиеся зонами роста
• «и так сойдет», которые, однажды накопившись, начнут топить бизнес
• повод в очередной раз найти виноватых, устроить публичный разбор полетов, но … ничего не менять

В этот раз финальной мысли не будет. Это моя рефлексия на основе того, как мы сейчас меняем «Лабораторию трендов», и как растет количество запросов от бизнеса на исправление ошибок и выход на уверенный рост

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Елена Пономарева начинала делать эту таблицу еще в 2022 году, когда продумывали с редактором МИФа (Юлия Потемкина) концепцию книги «Время делать бизнес». Тогда сделала крупными мазками, но все не доходили руки, чтобы расписать подробно

Потом регулярно на пальцах объясняла клиентам, что такое стратегический маркетинг и как его «опускать» на операционку. Студентам в Вышке периодически рисовала на флипчарте, как происходит переход от долгосрочных целей к ежедневно или регулярно выполняемым действиям

✔️ Докрутила и нарисовали с дизайнеров, когда стало нужно:

• для запуска курса «Операционный маркетинг», чтобы развести его с программой «Стратегический маркетинг»

• для понимания, как сделать книгу «Время делать маркетинг» для маркетологов продолжением «Время делать бизнес», написанной для топов и владельцев бизнеса

• чтобы показывать клиентам, просящим подобрать им в команды маркетологов, как сильно отличаются компетенции маркетологов-стратегов и операционистов (разные задачи, профессиональные профили, тексты вакансий и разные моменты нужно отсматривать в резюме)

• чтобы разделять с клиентами в рамках проектов, что делаю я и моя команда, а что клиенту нужно делать силами своей команды или отдавать на аутсорсинг – вместе уверенно идем к долгосрочным целям бизнеса

Все вместе – это система маркетинга компании, реализуемая для достижения стратегических и операционных целей бизнеса (бизнес-результата)

Количество судебных дел о незаконности использования бизнесом образа Чебурашки исчисляется тысячами. Выход фильма "Чебурашка-2" может привести к их росту.

Новый Чебурашка — это качественный маркетинговый продукт, успех которого не был бы возможен без базы, десятилетиями заложенной старым Чебурашкой, считает член гильдии маркетологов, гендиректор консалтинговой компании "Лаборатория трендов" Елена Пономарёва.

С точки зрения современного маркетинга, конечно, новый Чебурашка сильнее. Он медийный и охватный за счёт рекламы и СМИ, он хорошо монетизирован через кассовые сборы. Он узнаваем и интересен сам по себе и потому что у многих возникло желание сравнить старого и нового Чебурашку.

"Чебурашка из Советского союза — это любимый герой из мультфильма, который буквально зашит в культурную ДНК поколений, которые на нём выросли. Это даже не маркетинг, а ценностная история, моментально вызывающая ассоциации с детством, теплоту, ностальгию и поднимающая настроение. Благодаря этому старый Чебурашка никогда не уходит с радаров, появляясь в виде игрушек, футболок с нанесением, показов мультфильма по ТВ и др.", — говорит Елена Пономарёва.

По мнению эксперта, разделять Чебурашек неправильно — это две версии, собирающие единый действительно сильный образ Чебурашки. Новый — продолжение старого. Современное время требует нового, но проверенного годами героя — доброго, доверчивого, умеющего дружить и видящего хорошее, подчёркивает Елена Пономарёва. Сегодняшние дети другие, технологии тоже другие, и Чебурашка уже другой, но база неизменна.

"Новый Чебурашка строится на ностальгии, которая сейчас шагает по всему миру, при этом максимально адаптирован к цифре и востребованным современными детьми форматам — хороший медийный проект", — резюмирует гендиректор "Лаборатории трендов".

Ссылка на материал и фото. Автор фото: Сергей Булкин/NEWS.ru/ТАСС

Елена Пономарева записала в формате подкаста про презентации продуктов для федеральных сетей и дистрибьюторов и в целом про работу с каналами продаж (сети, дистрибьюторы и маркетплейсы)

А еще про бизнес-модель продаж и юнит-экономику

✔️ Универсальные рекомендации для b2с и b2b-компаний, продающих физические товары

Ссылка на прослушивание

➡️ Маркетинг – это интегратор бизнеса через продукт. Именно он разрабатывает ассортиментную (продуктовую) стратегию, ассортиментную политику, ассортиментный план и координирует (в идеале сначала прописав) сквозной процесс, связанный с разработкой и модификацией продукции

➡️ Как называются люди, управляющие ассортиментом на операционном и стратегическом уровнях, зависит от компании. Главное – не название, а чтобы реализовывались все нужные функции

➡️ В процессе разработки нового продукта важны все этапы, указанные на слайде. Что-то из них можно проходить почти вскользь, если есть большой опыт на рынке, а на каких-то нужно основательно поработать, чтобы заранее предусмотреть множество моментов, от которых зависит успех продукта

С одной стороны, это все сложно. Но поняв логику, систему выстроить можно за 6-12 месяцев в среднем и крупном бизнеса, в малом – быстрее

Маркетинговые аббревиатуры:
R&D (research and development) – исследования и разработки
NPD (new product development) – разработка новых продуктов

Когда нас просят оценить, сработает ли реклама, креатив или мероприятие, всегда задаем первым один и тот же вопрос: какую мысль вы хотите вложить в голову целевой аудитории этой рекламой/креативом/ивентом?

Если подробнее:
• Что должны понять, сделать, запомнить зрители/слушатели/участники?
• Какие ассоциации, связанные с компанией/брендом/проектом должны у них сформироваться?
• Почему реклама/креатив/ивент запомнятся, а не пролетят мимо ушей, глаз и мозгов?
• Что зацепит внимание в первые секунды при контакте с рекламой/креативом/анонсом мероприятия?
• Есть ли соответствие тому, где и при каких обстоятельствах целевая аудитория увидит/услышит/примет участие?
• Какому этапу пути клиента соответствует эта коммуникация?
• Как вы поймете, что нужная мысль попала в голову и «проросла»?

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Новая заметка Елены Пономаревой

Все чаще слышу о нем разговоры внутри бизнес-«тусовки». А еще периодически приходят запросы на тренинги, формирующие предпринимательское мышление.

🔼 Если объяснить просто, это когда ты смотришь на рынок и все, что делается внутри компании, глазами собственника. Когда не боишься рисковать и пробовать, запуская новые проекты и бизнеса. Когда падаешь или даже банкротишься, но находишь силы снова начать с нуля.

Если речь о собственнике, это логично.

А если это наемный топ-менеджер?

Предпринимательское мышление – это другой взгляд на мир и профессию:
• видеть возможности там, где другие видят угрозы
• брать на себя ответственность за свои решения и их последствия
• уметь обосновывать предложения, опираясь на рынок, специфику бизнеса и особенности компании
• быстро принимать решения, понимаю, что идеальных условий и 100%-й определенности не бывает
• всегда и во всем учитывать внутренние внешние риски
• находить альтернативные решения и выходить за рамки (инновационность и креативность)
• принимать решения не только из «здесь и сейчас», но и из «завтра» с учетом возможных стратегических выгод и потерь
• уметь считать эффективность инвестиций, единовременных и операционных задач

Кому из топов нужнее всего: маркетинг, продажи, R&D, развитие.

❓ Стоит ли заказывать тренинги на прокачку предпринимательского мышления для команды топов, если вы собственник? И да, и нет.

Вы несете риски, что они однажды могут уйти. Возможно, с вашей клиентской базой. Возможно, откроют стартап. Возможно, уйдут к вашим конкурентам, которые запускают какие-то проекты, которые они возглавят.

Потому что вы сами им покажете, что можно по-другому.

Если внутри кого-то давно спало желание попробовать запустить что-то «свое», оно может проснуться. Часто не сразу, но в отложенном периоде. Мысль о «своем» медленно и верно может зреть внутри, пока не выйдет наружу – после этого сотрудник или сразу несколько уйдут из компании.

Поэтому вы сами решаете, готовы ли вы рискнуть и дать своей команде новый взгляд. Вы или получите прорыв в бизнесе, возможно, открыв команде окно возможностей и даже второе дыхание. Или из команды уйдут те, кого вы сами замотивировали обучением.

Хорошая новость: переходы от найма к «своему» происходят довольно редко. Для этого нужны не только мышление, а еще действия и деньги. А еще быстро разрушаются иллюзии о том, что свой бизнес – это легко и просто. Со стороны так, действительно, часто кажется. Но потом приходит понимание, что человек, который платит тебе зарплату – это ты сам, а деньги нужно где-то брать.

Что делать? Будьте сами драйвером изменений и скорости в команде и мотивируйте ее. Но и про обучение не забывайте, не только предпринимательскому мышлению. Те, кто хотят и учатся – ваш ценный актив, потому что ищут возможности и не хотят стоять на месте.

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Приглашаем на заседание Комитета по маркетингу и стратегическому развитию Ленинградской областной торгово-промышленной палаты 19 марта 2026 года

Тема: Управление рисками: поиск оптимума и философия бизнеса

В этот раз мы будем говорить о том, что внешняя неопределенность и риски перестали быть для российского бизнеса временными трудностями и перешли в статус постоянных условий ведения бизнеса.

В 2026 году просто гибкости и скорости реагирования уже недостаточно – на первый план выходит умение находить оптимум и выстраивать свой бизнес-«эквалайзер», держа фокус одновременно на оборону и наступление, «резать косты» и инвестиции в будущее, антикризисное управление и стратегическое развитие.

Цель заседания: не просто обсудить текущие сложности и вызовы, а сформировать для бизнеса конкретные «дорожные карты» и рекомендации.

Вместе со спикерами мы найдет ответы на ключевой вопрос: как опираясь на опыт прохождения предыдущих кризисов и управления рисками в 1990-2025 годах, выстроить систему управления бизнесом в 2026 году, которая выдержит внешний «шторм» и даст стимул для движения вперед?

Спикеры:
1. Игорь Борисович Муравьев, исполнительный директор ЛОТПП
2. Нина Михайловна Ботерашвили, к.м.н., основатель и президент медицинского холдинга «МЕДИКА», врач высшей категории, общественный деятель
3. Римма Старостина, HRD продуктовой IT-компании Юниверс Дата, 15-летний опыт в HR (телекоммуникации, строительство и проектирование), сертифицированный специалист по системе SLG Thomas, OKR Russia

Еще 3 спикера в согласовании

Модерировать по традиции будет Елена Пономарева

Дата и время: 19 марта 2026 года с 14.00 до 16.30

Время регистрации: с 13.30 до 14.00

Место проведения: г. Санкт-Петербург, Кирпичный пер., д. 4, лит. А, зал 306

Участие бесплатное, регистрация здесь. Снова будет нетворкинг и не забудьте взять визитки, стена с ними постепенно пополняется))

***

Еще мы открыты к партнерским интеграциям. Можем предложить в рамках работы Комитета: около 10 мероприятий год, на каждом – 70-100 человек, из них 80% владельцы бизнесов и топ-менеджеры

Для маркетинга – это не просто слова; это то, с чем маркетологам важно работать

Новое исследование IKEA Cooking & Eating Report 2026 подтверждает: привычки сильнее разнообразия. 40% респондентов каждый день едят один и тот же завтрак

Потому что – написали ключевые причины:
• быстро: набегу, в машине, дома – в привязке к графику жизни
• любят: вкусно – приятный позитив с утра
• в подчинении утреннему распорядку: перед тренировкой, вместе с семьей и т.п.
• так принято в семье: традиции перебить очень сложно (здесь же «как в детстве»)
• недорого: перейти на другие варианты пока нет финансовой возможности (например, завтраки студентов)
• человек не умеет готовить и не хочет заморачиваться
• ритуал: важная точка опоры в сложные времена
• не надо мыть посуду: например, кофе и йогурт или чай и бутерброд с сыром
• полезно и говорят, что надо питаться именно так: может быть? и не надо, но когда-то кто-то сказал и это уложилось в голове
• не надо думать с утра, когда мозг еще спит: можно просто повторить
• нужно для здоровья: например, овсянка на завтрак действительно полезно – работая с «Ясно Солнышко» я изучала ее вдоль и поперек
• и еще много других причин

У ваших потребителей тоже есть привычки, и они будут с вами, пока основа этих привычек неизменна и пока ваши товары и услуги их устраивают. Они закроют глаза на повышение цен, потому что им не хочется что-то менять

Это работает и в b2b: если удобно, четко встроено в процессы компании, ваша компания рядом в нужные моменты и все идет гладко – зачем что-то менять?

✔️ Вопросы:
• Какое количество ваших конечных потребителей и корпоративных клиентов покупают по привычке?
• Что должно/может у них измениться, что приведет к изменению привычки и отказу от ваших товаров и услуг?
• Как вы со своими товарами и услугами можете вписаться в уже имеющиеся привычки целевой аудитории?
• Какие привычки вы можете сформировать?


Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

В последние 1,5 недели были по уши в маркетплейсах и трендах, определяющих их стратегическое развитие. Изучили сотни источников, привлекли ИИ, пообщались с селлерами и пересмотрели десятки исследований потребительского поведения

✔️ Соединив результаты анализа (отчет на 49 листов) и понимание динамики развития рынков с точки зрения жизненного цикла, в очередной раз убедились, что и в этой сфере все идет «по классике»:

• Этап позднего роста (замедление): новые потребители и селлеры подключаются, но их становится меньше

• Усиление конкуренции: сколько лидеров будет через 10 лет?

• Появление и развитие нишевых игроков (специализация и глубокая экспертиза)

• Рост конкуренции с заменителями или другим рынками (нужны карты конкурентов для переключения потребителей)

• Ценовая гонка сохранится, но добавится конкуренция СХ

• Новые стандарты: бизнес в конкурентной борьбе повышает уровень, часть параметров переходит в must have

• Кто умеет пользоваться информацией, тот владеет миром (data driven культура)

• Экосистема вокруг экосистемы (многочисленные сервисы)

• Отток неэффективных селлеров (время «зайдем посмотреть» заканчивается – иллюзий больше нет)

• Маркетплейсы перестают быть точкой входа в бизнес и переходят к роли стратегии масштабирования успешного бизнеса

• Рост доли маркетплейсов в онлайн-продажах (до 70%)

• Консолидация селлеров («управляющие компании»)

Что делать маркетплейсам – понятно: реагировать на тренды и запускать тренды. Чем и занимаются, что показала сегодняшняя «сверка» с одним из игроков. И главное – работая с технологиями и big data, всегда держать фокус на потребителей и СХ (customer experience)

➡️ А вот что делать селлерам – это интереснее:

• Ручное управление уходит в прошлое. Кто быстрее поменяет цену, описание, карточки, логистику – тот выиграл. PIM-системы перестали быть «высокими технологиями», став инструментом выживания

• Оптиканальность (от слов «оптимально» и «каналы»): cеллеры ищут оптимум между каналами продаж и независимостью – гибридная модель и перевод покупателей в d2c-каналы. Маркетплейсы как рекламный канал, формирующий известность. Юнит-экономика при приятии решений – наше все

• Развитие брендов или СТМ селлеров, выдерживающих ценовую гонку и не «товар есть еще у 100 селлеров» (продажа не цены, а ценности; не разовые продажи, а лояльность)

• Внешний трафик от селлеров – стимулирование покупок конкурентов при отсутствии позиционирования и подсвеченных преимуществ (перейдя по ссылке их в любом случае посмотрят и могут выбрать именно их)

Отчет показать не можем, это платный проект. Но рекомендаций выше достаточно для принятия стратегических решений

Заметка Елены Пономаревой

Это иллюзия, что по итогам стратегической сессии появятся какие-то идеи и решения, которые позволят компании резко взлететь или порвать рынок. На креативных сессиях такое может быть, на обучении трендвотчингу – может быть, на обычной стратегической сессии – крайне редко

✔️ Стратсессия нужна для другого – обсудить и договориться о том, куда и как идти раньше

• В процессе обсудить нередко вскрываются «нарывы» и тогда нужно дать время участникам высказаться о том, что давно копилось. До драк у меня не доходило, но на повышенных тонах было не раз. Это нормально, потому что если на стратсессии тихо и все согласны – у вас идеальная компания (но я такие не верю) или всем все равно

• Могут громко прозвучать идеи, с которыми кто-то из участников никак не мог достучаться. Их уже слышали или обсуждали, в курилке или за кофе обсуждали, но именно на стратсессии приходит их время. Здесь у каждого есть право голоса и есть те, кто принимают решения

• Под разными углами зрения рассматриваются проекты или альтернативы, которые давно назрели, но все было никак не встретиться широким составом и обсудить по-взрослому

И здесь возникает самый частый упрек в адрес стратсессий: «Мы все это и до стратсессии знали»

Я всегда задаю в ответ один и тот же вопрос: «Не сомневаюсь, что знали. Почему не делали?»

И тут начинается самое интересное – начинают вылезать наружу барьеры, разрывы, хаос, нежелание брать ответственность. А еще приходит осознание:
«знать» – в бизнесе ничего не стоит, работает только «делать»

За 20+ лет в бизнесе видела сотни проектов, который так и не стали реальностью. Десятки громких лозунгов, за которыми не было никаких планов и KPI. Сотни планов, реализация которых через пару месяцев сошла на нет, потому что «не очень-то и надо было»

Стратсессия – это не про то, чтобы узнать новое
Стратсессия – это про то, чтобы договориться делать то, что и так давно знаешь

➡️ Знаете, что надо делать – делайте

Волшебных таблеток нет, успех сам собой не «навжухается». Пишите планы. Назначайте ответственных. Устанавливайте сроки. Контролируйте движение – других рецептов успеха нет

Новая заметка Елены Пономаревой

Люблю эту тему – неизбежно ее касаемся, когда работаем с малым и средним бизнесом. Именно там 90% владельцев по уши текучке и рутине. Большинство из них рано или поздно задумываются о том, чтобы оставить за собой поменьше операционных задач и сосредоточиться на развитии

А еще именно к этому продолжают призывать многочисленные эксперты

Если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос

Уверена, вы не раз слышали эту фразу. Действительно, чтобы автоматизировать процессы, сначала нужно проанализировать «как есть», почистить лишнее, добавить недостающее, прописать «как надо», только затем переносить в 1С, CRM, ЭДО, BI и т.п.

Идеи быстрого выхода владельца из операционки принадлежат авторам «Сейчас внедрим CRM и продажи полетят», «Внедрим ERP и сразу все станет прозрачным», «Надо купить BI и будем нормально принимать решения» и «В ЭДО у нас договоры не будут висеть неделями»

Потому что:
чтобы выйти из операционки, сначала нужно в нее войти

1. Сесть и записать все задачи, которые находятся в зоне ответственности собственника

2. Зафиксировать, что передать не получится (например, теплые личные отношения с клиентами и партнерами) или не нужно (какие-то задачи собственник может оставить себе, чтобы быть играющим тренером)

3. Понять, как собственник выполняет конкретные задачи – чаще всего лучше него никто не выполнит, потому что это его компания и он знает ее вдоль, поперек и по диагонали

4. Постараться по максимуму перевести выполнение задач в процессы, регламенты и шаблоны (не бумажки ради бумажек, а передать логику, процессы и детали)

5. Найти задачи, которые могут быть автоматизированы

6. Найти того, кто сможет с минимальными потерями в качестве, глубине и скорости подхватить задачи

7. Сопровождать этого человека несколько месяцев, обучая в процессе делать как собственник, одновременно улучшая и оптимизируя процессы

➡️ Это очень крупными мазками. И на все это уйдет минимум год при условии, что преемник операционки в компании уже есть. Если нет – его нужно сначала найти и не факт, что с собственником у него сложится «химия» (без этого тоже никак)

В клиентских процессах я во время переходов помогаю собственнику как советник. А сейчас и сама прохожу этот процесс. Сначала полгода морально готовилась и в голове отпускала часть процессов. После этого с командой написали список того, что я хочу отдать. Теперь постепенно прописываю и передаю. За 2026 год должна все передать)

✔️ Итого: выход владельца из операционки – это перенос его процессов на другого человека. Это в прямом смысле слова может быть автоматизация, в целом же – очень похожий процесс

Однозначного ответа нет: кто-то в никуда сливает миллионы, а кто-то на выставке закрывает сделки на пару лет вперед

Участвовать или нет, зависит от нескольких ключевых факторов

• Текущей рыночной позиции компании

Если компанию и так все знают, нужно ли каждый год выставляться? Если не выставиться, не будут ли лететь вопросы «Что у вас случилось? Почему не приехали?»?

Станет ли выставка хорошим способом проинформировать партнеров и клиентов «Мы живы, у нас все хорошо!» в сложные времена? Да, если выставка значима для отрасли и клиентов

Позволит ли выставка ярко заявить в себе стартапу или малоизвестной компании? Нет, если нет уникальности или интересного продукта, который может заинтересовать многих

• Поставленных на выставку целей

Без четких KPI выставка превращается в чисто имиджевую историю. Ключевой вопрос «Сколько мы получим по итогам?»: клиентов, визиток, контактов, переговоров, интервью для СМИ, выступлений в качестве спикера и др.

Имиджевый вариант тоже нужен – он работает на известность (как будем измерять?). Но без дальнейшей конвертации известности в выручку, это точно деньги на ветер

• Ценового сегмента, в котором работает компания

Премиуму – очень желательно, потому что это про образ, уровень и восприятие. Низкому ценовому сегменту – вряд ли, потому что на минимальной марже выставку «отбивать» сложно, да и потенциальных партнеров на совсем низкие цены не так много, как может казаться

• Наличия новинок, которые можно показать на выставке

Есть что показать – это важный повод. Найти партнеров, встать в новые каналы продаж, подтвердить статус новатора, привлечь внимание – все это с установкой на будущую выручку

Из минусов – придут сотни людей (компаний), которые будут просто смотреть, формируя насмотренность и покупая глазами, а часть из них потом сделает свои продукты «по мотивам»

• Имеющихся традиций

Привыкли встречаться с сотнями партнеров – возможно, стоит выставляться: все сами приедут и будут в одной точке. Но нужны ли эти сотни или выгоднее (во всех смыслах) собрать 100 человек на своей клиентской конференции?

✔️ В целом же выставка – это способ собрать базу ЛПР, не вылавливая их по одному; показать свой статус и возможности; качественный нетворкинг. Но все это с четкими KPI и целями

📎 А еще важно взять лист бумаги и разделить его на три части:
• Первая: что будет (что получим), если мы поедем на выставку со стендом?
• Вторая: что будет/чего не получим, если мы НЕ поедем на выставку со стендом?
• Третья: как мы можем достичь целей, поставленных перед выставкой, другими способами, и сколько это будет стоить?

Часть наших клиентов отказались от выставок, прикинув ответы на эти три вопроса. Качественно отработали ответ на «А почему вас не будет?», собрали партнеров на своей конференции, усилили PR и т.п.

➡️ Главное: часто участие в выставке – это по инерции. Может быть надо и дальше, а может быть и не надо. Принять решение поможет всегда держать в голове фокус на бизнес-результат и понимание альтернативных вариантов

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

С нашими прекрасными спикерами на одном дыхании почти 2,5 часа говорили про изменения в бизнесе. В очередной раз ушли в глубину – до ценностей, смыслов и бизнеса как проекции собственника

Спикеры:

1. Антон Васильев, генеральный директор ООО «ПСК «Северо-Запад»

2. Наталья Лебедева, HR BP центра компетенции программного и проектного управления

в ИТ-кластере «Газпром нефть», руководитель Клуба выпускников бизнес-школы ИМИСП

3. Юлия Точилина, директор по маркетингу ООО ТПК «Вартон»

4. Светлана Миклашевич, управляющий Социального предприятия Санкт-Петербурга «Линия Комфорта», международный эксперт ООН по индивидуальному подбору технических (компенсаторных) средств передвижения, предоставляемых лицам с инвалидностью

5. Марина Плигина, партнер международной консалтинговой компании GBA, преподаватель программы «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург, бизнес-тренер по финансам

6. Анастасия Руес, HRD компании Banket Rent

Много говорили про людей, мотивацию и команды. И главное – про важность вклада каждого сотрудника в бизнес-результат. Как раньше уже не получится, потому что бизнес учится считать деньги, а генерируют их именно сотрудники через продукт и выполнение своих задач

Слово, которое стало красной линией заседания и точно станет еще одним главным словом 2026 года – честность. Это про самих себя, сотрудников, деньги, прозрачность бизнеса, справедливость и еще много плоскостей

✔️ Напомню наши слова 2026: дисциплина, регулярность, бизнес-результат, честность. Будем пополнять этот важный список

Вчера снова был полный зал. Регистрация – 100 человек, в зале – 70. Снова аншлаг и снова конверсия 70%. Участники: 80% владельцы бизнесов и топ-менеджеры. Собрать такую тусовку сложно, но мы умеем))

Из нового: теперь у нас будут нетворкинги и доска для визиток. Пока вместо доски флипчарт, дальше сделаем именно доску и пусть она заполняется визитками

Еще теперь у Елены Пономаревой есть приемный день в ЛОТПП: 4 компании в месяц могут получить от меня бесплатную консультацию по маркетингу, повышению продаж, развитию бизнеса, антикризису и т.п. Только для членов палаты и по предварительной записи

Протокол мероприятия пока в работе, выложим в течение недели

Новая встреча – 19 марта, анонс в работе. Спикерами будут люди с огромным опытом в бизнесе, прошедшие множество кризисов и точно знающие, как управлять рисками (тема новой встречи)

Оборот непродовольственной розничной торговли в Санкт-Петербурге (без учета маркетплейсов) за 12 месяцев прошлого года составил 1,925 трлн руб., следует из данных Петростата. По сравнению с аналогичным периодом 2024 г. в сопоставимых ценах, очищенных от инфляции, он снизился на 2,9%, хотя до этого рос. Так, годом ранее – в 2024 г. к 2023 г. – он увеличился на 7,7%.

Генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП Елена Пономарева отметила, что на тенденции сказывается и укрепление рациональной модели потребления в целом. «Речь не только про поиск лучшей цены, но и про отказ от больших трат на распродажах, выбор в пользу денег на счете, а также увеличение времени на принятие решения о покупке», – заключила она.

Время — единственный ресурс, который невозможно восстановить или вернуть назад. Его нельзя «оптимизировать», «накопить» или «взять под контроль». Поэтому тайм‑менеджмент — это не про время, а про нас самих: наши приоритеты, выборы, привычки и умение отказываться. В этой статье — пять правил эффективного тайм‑менеджмента для предпринимателей, которые хотят не просто все успевать, а жить и развивать бизнес без постоянного чувства перегруза и выгорания.

Ваш worklife‑баланс — это основа для планирования и тайм‑менеджмента. К сожалению, у владельцев бизнесов часто есть только work, особенно на этапах запуска, активного развития бизнеса или антикризиса, а на life остается катастрофически мало времени. Но нельзя эффективно выстраивать только рабочее время. Начав это делать, неизбежно придется коснуться свободного времени и времени на сон; выделять время на семью, которая не должна оставаться «за бортом» (отсутствие семьи — не повод работать 24/7); вспомнить о друзьях, которые уже потеряли вас на пару месяцев (хорошо, если не на пару лет); понять, что вы «забили» на спорт; осознать, что в целом жизнь проходит мимо, потому что вы постоянно задерживаетесь по вечерам в офисе, не вылезаете со встреч с инвесторами и партнерами, сами ведете клиентов, перепроверяете все отчеты и т.п.

Каким будет этот баланс, можете понять только вы сами: он зависит от конкретных приоритетов в жизни в конкретный период времени. Если сейчас ставка на деньги, «взлет» или «перезапуск» бизнеса, перекос времени в эту сторону неизбежен. Если вы поняли, что близки к выгоранию, пора срочно добавлять в планер больше сна, отдыха и занятий для удовольствия. А еще серьезно задуматься о делегировании и команде: предпринимательство — это случай, когда один в поле не воин. Чем хуже работает команда, тем больше работает владелец бизнеса, при этом другим он платит деньги (точно стоит продолжать быть спонсором слабой команды?), а с самим собой «расплачивается» стрессом, усталостью и злостью на себя и весь мир. Чем меньше владелец бизнеса делегирует, тем меньше у него времени остановиться и подумать, туда ли вообще идет компания и как идти быстрее и эффективнее.

Радует, что в последнее время медленно, но верно отступает стереотип «если я работаю 24/7, я эффективен и успешен». Сегодня показатели успеха предпринимателей — это не только позиция бизнеса в отраслевом рейтинге (доля рынка), деньги и признание бизнес‑сообщества, но и количество свободного времени. Это про осознанное распределение ограниченного ресурса, когда есть время для себя, семьи, своих интересов, тишины и отдыха.

Тайм‑менеджмент строится на понимании целей в жизни и бизнесе в соответствии с желаемым балансом. Под цели формируются планы, планы превращаются в задачи, разнесенные по времени. Рекомендую завести полезную привычку — золотой час один раз в неделю, в течение которого вы будете сверяться, как ваш бизнес движется к целям и анализировать свою личную эффективность. Без команды, только вы — как человек, как владелец бизнеса и как один из его руководителей, если вы включены в управление компанией.

Правило, работающее без исключения: эффективность бизнеса = эффективность собственника. Если вы в компании «узкое горлышко» (все завязано на вас или через вас идут все согласования), скорость движения бизнеса будет зависеть от вашей скорости. Если у вас нет заместителя, которому вы доверяете, полноценный отпуск или больничный — это не про вас. Если под влиянием внешней неопределенности вы опускаете руки и транслируете это команде — логично, что и она в какой‑то момент опустит свои «руки». Если вы выгорели, устали и начинаете ненавидеть свой бизнес — бизнес быстро ответит вам «взаимностью» в виде проблем.

В начале года рекомендую посвятить золотой час рефлексии и планам на 2026 год:

У нас есть 24 часа, и никогда не будет 48. Важным становится не желание «успеть все», а умение выбирать то, что действительно имеет смысл. Конфликт приоритетов неизбежен: мы хотели бы делать множество дел одновременно, но неизбежно приходится решать, что стоит нашего внимания прямо сейчас или в конкретный период времени в будущем, а что — нет. Примеры выборов:

Каждый такой выбор — не про «одно из двух», а про то, что вы на самом деле выбираете. А что еще и про кого вы выбираете — себя или других? Чем лучше вы понимаете свои личные цели и их связь с целями бизнеса (см. первое правило), тем легче делать такие выборы и находить решения при появлении аналогичных выборов. В приоритете семья — выбирайте семью, выстраивая бизнес так, чтобы часть вопросов решалась без вас. В приоритете бизнес — объясните семье, ради чего вы все делаете, как готовы компенсировать свое отсутствие и как долго в приоритете будет именно бизнес. На самом деле, договориться можно практически всегда, если найти правильные слова и объяснить свою позицию. И помните, что с самой собой тоже нужно иногда договариваться: конфликты приоритетов коварны — вы даже не заметите, как они начнут разрывать вас изнутри, вылезая в наружу в виде плохого настроения, чувства вины (перед собой тоже), отсутствия мотивации и т.п.

Помимо личных намерений и планов за наше время активно конкурируют внешние факторы. Люди, уведомления, сообщения, события, сериалы, социальные сети, пробки, затянутые совещания — список хронофагов у каждого свой. Увидеть их можно с помощью хронометража: в рутине мы часто не замечаем потери, а если начать фиксировать свои занятия в течение дня, можно обнаружить, что в какие‑то дни «ушло на сторону» более половины времени.

Посчитайте за вчерашний день:

Но от хронофагов иногда есть и польза. В каких‑то ситуациях они дают возможность выдохнуть, например, когда задерживается начало встречи; в каких‑то — сигнализируют о том, что какие‑то задачи давно пора делегировать, поэтому тянет залипнуть в телефоне; в каких‑то — дают возможность отвлечься от негативной внешней повестки, например, посмотрев новый фильм. Не давайте им красть ваше время по‑крупному — и они будут под контролем.

Главное, что мешает все успевать и следовать планам — это дела «срочно и важно». Именно они съедают больше всего эмоциональных ресурсов и заставляют ехать в разные стороны выстроенные графики. Мы периодически что‑то забываем, не можем учесть вообще все, не всегда принимаем правильные решения. Есть не только наши, но и чужие «срочно и важно»: у кого‑то горит и это влетает в нашу жизнь или работу. Умение говорить «нет», определять истинную срочность и важность и договариваться об адекватных сроках — лучший способ тушить такие «пожары». И будем честными: чаще всего такие дела возникают не из‑за объективных обстоятельств, а из‑за наших или чужих неорганизованности (хаоса), лени, откладывания на «потом» и отсутствия приоритетов.

Одна из главных иллюзий тайм‑менеджмента — нам нередко кажется, что многие дела и задачи одинаковы важны. На самом деле это не так и всегда можно выстроить их по «рейтингу». Рекомендую сделать матрицу Эйзенхауэра вашим основным фильтром для дел и задач:

Если у вас есть личный помощник, матрица Эйзенхауэра — удобный инструмент для оперативного распределения ваших задач. Что‑то будет он будет блокировать на входе самостоятельно, это сразу же даст вам выигрыш по времени; что‑то будет проходить через ваши личные фильтры — попадать в планер или в «отложенное», отклоняться или делегироваться.

Вовремя напоминающий и помогающий в мелочах личный помощник — отличный способ разгрузить голову и не держать в «оперативной памяти» большое количество задач. Синхронизированные почта и планер — возможность оперативно работать вдвоем над повышением вашей эффективности как руководителя бизнеса.

Знаете, что самое сложное в том, чтобы быть владельцем бизнеса? Об этом много раз говорила я сама, говорят мои друзья и клиенты: у нас нет начальников, которые помогут определиться с целями и приоритетами. Даже при наличии сильной команды это только наша зона ответственности, потому что это наш бизнес. И это наша зона стресса и выгорания, потому что процесс принятия решений у нас идет нон‑стопом. Решением может стать введение позиции советника или работа с бизнес‑коучем, которые не снимут ответственность, но дадут возможность «подумать об них» и выкристаллизовать ваши приоритеты и правила тайм‑менеджмента.

Не яркая, вдохновляющая и обещающая мгновенных перемен, а рутинная, которую никто за нас не сделает. Даже если у вас есть личный помощник, ответственность все равно остается на вас.

Это костяк системы тайм‑менеджмента:

Аналогичным образом происходит и в бизнесе: цели на 2026 год® приоритеты на 2026 год® планы подразделений и сотрудников на 2026 год, по кварталам и по месяцам® исполнение планов и выполнение KPI. При отсутствии у компании четких приоритетов и спонтанной работе ждать высоких бизнес‑показателей и эффективности не приходится. Если у вас буксуют и бизнес, и ваша личная эффективность, начните с себя, затем переложите подход на компанию.

При внедрении тайм‑менеджмента нужен период адаптации. Одномоментный «Вжух!» здесь не работает: придется подстраиваться под самого себя, вносить изменения в жизнь и привычки и иногда делать через «надо». В среднем требуется 2‑3 месяца, а иногда и полгода, поэтому не стоит ждать результата уже через неделю. Неизбежно будут срывы и придется немало договариваться с самим собой и другими, а это не всегда приятно. Если решите завести личного помощника, нужно будет время на притирку, это тоже нужно учитывать. Но точно могу сказать — с тайм‑менеджментом жить и работать станет легче.

Согласно закону Паркинсона, работа занимает все отведенное на нее время. И если дать задаче два часа — она займет два. Если дать неделю — займет неделю, даже если фактически вы потратите на это всего 10 рабочих часов. Попробуйте проследить это в своем планере — убедитесь, что так и работает на практике. Есть и обратная ситуация: если дать задаче два часа, с большой вероятностью будет пытаться «вылезть» что‑то, что будет мешать. Хронофаги и конфликты приоритетов не дремлют.

Важно определять реалистичные сроки выполнения задач, потому что приоритеты и дисциплина будут стоять на защите ваших интересов, но учесть все невозможно. Всегда закладывайте запас времени (встреча затянется, город встанет из‑за снегопада, отвлечет важный звонок и т.п.), но старайтесь не перестраховываться в 2‑3 раза. Когда ставите задачи подчиненным, тоже всегда делайте «резерв»: вы можете не успеть изучить документы, если вам пришлют их за пару минут до важной встречи, на которой они нужны.

Если доступ к вашему рабочему планеру в режиме просмотра будет и у ваших подчиненных (например, в CRM‑системе), это снизит вероятность того, что они будут дергать вас в моменты вашей занятости и постепенно начнут подстраиваться под вашу загрузку, например, назначая совещания с вашим участием. Еще одна рекомендация: постарайтесь выстроить свое присутствие в компании или конкретные активности с некоторой регулярностью, к которым так же постепенно привыкнут сотрудники. Например, общее совещание — по понедельникам в 10.00; обсуждение план‑факта продаж — по пятницам в 15.00; ассортиментный комитет — каждый первый вторник месяца в 16.00; пересмотр и корректировка стратегии — вторая среда каждого квартала в 10.00.

Еще один важный момент: как на работе, в тайм‑менеджменте нормально отклоняться от планов. Мы живем в динамичном переменчивом мире, поэтому и наш тайм‑менеджмент должен быть гибким. Если видите, что планы «поехали», сразу же переносите на конкретный другой день или время или совсем отменяйте. Иначе задача превратится в «подвешенную»: вы будете или регулярно про нее забывать, или тратить энергию на ее периодическое удержание в голове.

Чаще всего попытки начать «жить по тайм‑менеджменту» проваливаются из‑за непонимания себя и неправильного выбора инструментов. С большой вероятностью кто‑то другой быстро забросит тайм‑менеджмент, если он не похож на меня, а я буду ему упорно рекомендовать свои инструменты. Нет никакой волшебной таблетки, потому что у каждого человека свой подход к управлению временем. Это настройка собственной жизни как системы, поэтому не стоит выбирать инструменты, которые нравятся кому‑то другому.

Например, я как приоритетчик и человек‑план не могу без жестко‑гибкого планирования (фиксирую дела, четко привязанные к конкретным дням/времени, остальное выстраиваю вокруг них), списков и матрицы Эйзенхауэра. Варианты визуализации, например, майндмапы или канбан‑доски — это не для меня: неудобно и вгоняет в тоску. Команда под меня подстроилась — мы работаем в формате планов‑графиков и списков задач; при этом внутри команды прекрасно используется и визуализация.

Одновременно с этим я быстро переключаюсь и легко работаю в режиме многозадачности, но после ударной недели мне обязательно нужны два полноценных выходных на перезагрузку головы. В плохом настроении мне свойственно тянуть время, в хорошем — у меня все летает. Еще я абсолютная сова: до 10 утра ненавижу весь мир, но при необходимости легко работаю до 00.00. Зная это, до 10 утра никто из команды меня не трогает и все спокойно реагируют на поздно прилетающие задачи или комментарии по проектам. У нас принято, что не нужно отвечать на мои вечерние или по выходным письма и сообщения — все ждет до утра или понедельника (форс‑мажоры не в счет), но пишу я тогда, когда мне удобно. В целом, договоренности с командой — это удобно и сильно экономит время и нервы, особенно когда все вокруг «горит».

Главное, что я вывела для себя экспериментальным путем: нельзя быть эффективной и на подъеме 100% времени. Иллюзия «больше работаешь — больше сделаешь» через пару недель разбивается о банальную усталость. Это нормально — периодически не хотеть что‑то делать, «подвисать» и лениться. Телу и мозгу нужны отдых и перезагрузка, периодически тратить время впустую — важно и полезно. Зная себя, можно по максимуму использовать моменты «стопроцентности» и повышать общий уровень эффективности в течение дня или недели.

И не забывайте добавлять в планеры время на отдых, иначе свободные «окошки» имеют свойство очень быстро заполняться делами. Это критически важно для вас как для владельца бизнеса: перефразируя, как говорят в самолете — сначала наденьте маску на себя, потом на свой бизнес (см. первое правило и золотой час).

Мои личные особенности заложены в основу времени, выделяемого на решение конкретных задач, планирования рабочего дня, выстраивания worklife‑баланса и выбора подходящих инструментов тайм‑менеджмента.

Рекомендую познакомиться с книгой Карсон Тейт «Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности» (МИФ). Автор выделяет четыре типа продуктивности и соответствующие им наиболее подходящие инструменты тайм‑менеджмента:

В целом же, в каждом из нас есть все четыре типа — главное найти свой доминирующий и наиболее комфортный. В личной жизни вам будет достаточно только его. В бизнесе остальные типы могут быть прекрасно закрыты вашими сотрудниками, чтобы компания уверенно шла вперед.

Желаемый результат внедрения тайм‑менеджмента у большинства — все успевать. Это красивый миф. Не знаю никого, кто все успевает, хотя иногда со стороны кажется, что в моем окружении есть такие феноменальные люди: у них успешные бизнесы, общественная деятельность, преподавание в вузах, работа со СМИ, занятия спортом, счастливая семья и хобби‑проекты для души. Мне и самой регулярно задают такой вопрос. Я же крайне редко успеваю все, но зато умею виртуозно фильтровать «входящее», перестраивать планы, делегировать и «покупать» время (различные помощники и аутсорсинг).

А вот «успевать по максимуму» можно. Главный рецепт — четко знать свои цели и задачи, понимать приоритеты и научиться говорить «нет» себе и тому, что на вас пытаются «навешивать» другие. Когда к вам приходит какая‑то задача (или вы сами себе ее ставите) или вы планируете какие‑то дела, задайте себе вопрос: какие результаты я получу? Приблизит ли это меня и мою компанию к цели? Сможет ли компания заработать с помощью этого дополнительные деньги? Как это повлияет на достижение моих личных целей? Это должен делать я или можно кому‑то делегировать? Это нужно сделать с ближайшее время или можно отправить в «отложенное», чтобы вернуться позже? Ради чего я буду это делать — ради денег (для целей бизнеса) или для души (для себя)?

Сформулируйте свой набор вопросов и фильтров исходя из вашей роли в бизнесе (только собственник или и действующий руководитель) и личных целей. Главное — вам нужно понять, для чего вообще вы это будете делать. Конечно, иногда без «надо» не обойтись, например, поехать в налоговую. В целом же такой подход позволяет серьезно задуматься о том, что многое мы делаем по инерции, от чего‑то давно пора отказаться (проекты, которые не нужны ни вам, ни для развития бизнеса), что‑то уже «не по статусу» (давно пора делегировать) и т.п.

Здесь же возникает тема постоянной «чистки». Например, я регулярно пересматриваю свои списки задач и удаляю то, что не сделано несколько недель или даже месяцев. Если я за это время не взялась за задачу, значит, на самом деле она не была важной. Если нам что‑то действительно важно, мы это не «подвешиваем». Если это происходит, спросите себя: почему я тяну время и не делаю? Может быть: вы в это не верите; вы не знаете, как делать, поэтому никак не можете приступить; задача чужая, а вы не отказали вовремя; перестало быть актуальным и т.п.

Именно здесь кроется проблема — владелец как «узкое горлышко» для бизнеса. Вы инициируете проекты, драйвите команду, даете отмашку старту работы, а потом… «уходите в туман». Команда что‑то делает, ждет от вас обратной связи и новых задач, а вы находите десятки причин для «не сейчас». Или устраняйте причины «пробуксовки», или закрывайте проекты, чтобы команда не работала вхолостую, а у вас где‑то на подкорке не висело то, что вы совсем не хотите делать.

Нужно уметь отказываться от «чемоданов без ручки». Это же касается начатого, но так и не законченного. Как говорил великий Жванецкий: «Жизнь коротка. И надо уметь. Надо уметь уходить с плохого фильма. Бросать плохую книгу». Не нужно ждать второго дыхания там, где его не будет. Уметь прекратить — такой же навык, как уметь начинать.

Еще несколько правил, которые помогают лично мне:

1. Хорошо работают кайросы — контекстное планирование. Например, вы сэкономите время на дорогу, назначив встречи в одном районе (кайрос‑место). Или поедете на мероприятие, где будут несколько ваших знакомых, которых вы давно не видели, но важно актуализироваться (кайрос‑мероприятие).
2. У каждого из нас есть дела и задачи, делать которые нужно, но мы не любим. Если не получается от них отказаться или делегировать, рекомендую делать их по возможности «оптом», желательно в хорошем настроении, а может быть прямо с утра (чтобы они не висели в голове и не портили настроение в течение дня). Не обязательно все сразу, но хотя бы часть — для этого всегда пусть под рукой будет их список.
3. Группируйте похожие задачи, не занимающие много времени. Например, выделяйте 15 минут и отвечайте на письма и сообщения в мессенджерах. Это гораздо эффективнее, чем постоянно переключаться с других задач. Или одновременно проверяйте присланные подчиненными отчеты.

Обязательно введите правило хвалить себя. Важно уметь это делать: физическая фиксация завершенных задач (поставить галочку, вычеркнуть, обвести в списке) и маленькая награда самому себе (чашка кофе, шоколадка) создает внутреннее чувство результата. Хвалить себя только за рост бизнеса по итогам года, запуск крупного проекта, получение инвестиций или привлечение важного клиента — важно, но не менее важны и промежуточные этапы и задачи. Это работает лучше, чем кажется — просто проверьте, если ранее не делали.

В заключение: всегда есть время на то, что действительно важно и нужно. «Нет времени» — универсальная отговорка во многих случаях, на самом деле все гораздо глубже. Например, хочется читать книги перед сном, но еще больше хочется вечером упасть головой на подушку и даже не уснуть, но вырубиться от усталости. Когда мы понимаем свои истинные мотивы, становится проще выстраивать реалистичную систему тайм‑менеджмента.

А еще тайм‑менеджмент — это не про гонку. Это про то, чтобы перестать бежать туда, куда не надо, и пытаться успеть все. Перестать мерить свою ценность долей рынка, которую занимает бизнес. И начать управлять не временем, а собственной жизнью. Это про честность с собой, понимание своих приоритетов и способность защищать самое ценное, что у нас есть — время.

Если бы в кинотеатрах показывали фильм про жизнь Ольги Бузовой, вы пошли бы?

Вряд ли, если вы не ее давний преданный поклонник

Когда я задала вопрос своим знакомым, вторым по популярности был ответ: «Что там может быть нового? Она вся напоказ». Первым по популярности – был вопрос ко мне: «Ты почему вдруг решила спросить?»

По миру активно шагает документальный фильм «Melania», посвященный первой леди США. Шагает не без скандалов и с поддержкой мужа-президента в соцсетях: «MELANIA, the Movie is a MUST WATCH»

Фильму пророчили провал, но прогнозы не оправдались. В интернете и в СМИ уже можно найти множество разборов – от полного восторга до жесткой критики, неравнодушных оказалось мало

Одна из ключевых причин успеха – интерес. Мелания Трамп при всей ее зашкаливающей публичности четко следует стратегии практически полного молчания. Она полный антипод своему мужу, активно комментирующему все и вся, провоцирующему хайп и легко генерирующему инфоповоды мирового масштаба

Ее имя фигурирует в скандальных документах, ее регулярно обсуждают, ее лицо и фигуру рассматривают под увеличительным стеклом, ее стилем восхищаются и копируют, ее семейная жизнь не менее интересна, чем политическая позиция мужа. Она молчит. Молчит в эпоху, когда звезды ведут соцсети, комментируют своих комментаторов и провоцируют интерес к себе

Про Ольгу Бузову можно узнать почти все, зайдя в интернет. Про Меланию Трамп приходится додумывать или довольствоваться тем, что покажут, подсмотрев в замочную скважину на четко выстроенную картинку

И то, и другое – стратегии. Обе ведут к деньгам – для самой звезды и для тех, кто хотят заработать на ее имени

В бизнесе так же: полная открытость или дозированная информация, выдаваемая с четкими целями. Может быть еще смешанный формат. Например, информационно открытая компания и «молчащий», но точно интересный другим людям владелец, избирательно появляющийся в информационном пространстве

✔️ Ключевое здесь – стратегия. Не хаотичный набор действий и размытые коммуникационные сообщения, а четко выстроенная линия, в каждой точке отвечающая на вопрос: «Как вырастет наша выручка или наша правильная известность среди нужной нам целевой аудитории?»


Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Количество маркетологов уровня Бог в России выросло))

Ребята, желаем вам больших целей, интересных проектов, карьерного и профессионального роста. Обязательно возвращайтесь в Вышку!

Набор на шестой поток уже идет. Подробная информация по ссылке

За 4 года Комитет, созданный 14 сентября 2021 года, стал значимой регулярной площадкой для обмена опытом между представителями бизнеса Санкт-Петербурга и Ленинградской области. В этот раз мы будем говорить о том, с какими ожиданиями бизнес вошел в 2026 год и как планирует двигаться вперед с учетом большого количества сложных внешних факторов.

➡️ В ходе заседания вместе обсудим следующие вопросы:

• Какие подходы в управлении бизнесом выходят на первый план в 2026 году?
• Как мотивировать команду, сохранить ключевых сотрудников и управлять эффективностью, когда «все сложно»?
• Какие компетенции сотрудников в 2026 году будут ключевыми? Каких сотрудников нельзя потерять в 2026 году?
• Какова роль первого лица в формировании устойчивости бизнеса? Как сохранять спокойствия на «виражах» и принимать непопулярные, но необходимые решения?
• Каким должен быть маркетинг в 2026 году, чтобы удерживать «ядро» потребителей и продолжать привлекать новых?
• Как выстраивать доверительный диалог с клиентами и партнерами в сложные периоды?
• Как понять, что бизнес не проходит «стресс-тест»? Как определить момент, когда нужно перестать «латать дыры», а начать перестройку бизнеса? Как убедить в этом собственников и инвесторов?
• Где проходит грань между жесткой, но допустимой оптимизацией и сокращением затрат, которые приведут к серьезному ущербу для бизнеса в будущем?
• Каким должен быть оптимальный размер финансового резерва? На что его тратить в первую очередь: сохранение команды, маркетинг или технологическое обновление?
• Может ли бизнес не просто выжить, но и значительно усилить свои позиции за счет грамотных антикризисных действий (M&A, выход на новые рынки, пересмотр портфеля)?
• Какие совместные активности и инициативы могут реализовать компании Санкт-Петербурга и Ленинградской области для взаимной помощи и поддержки?

Спикеры:
1. Антон Васильев, генеральный директор ООО «ПСК «Северо-Запад»
2. Наталья Лебедева, HR BP центра компетенции программного и проектного управления в ИТ-кластере «Газпром нефть», руководитель Клуба выпускников бизнес-школы ИМИСП
3. Юлия Точилина, директор по маркетингу ООО ТПК «Вартон»
4. Светлана Миклашевич, управляющий Социального предприятия Санкт-Петербурга «Линия Комфорта», международный эксперт ООН по индивидуальному подбору технических (компенсаторных) средств передвижения, предоставляемых лицам с инвалидностью
5. Марина Плигина (https://t.me/pliginamarina_finance), партнер международной консалтинговой компании GBA, преподаватель программы «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург, бизнес-тренер по финансам
6. Анастасия Руес, HRD компании Banket Rent

Эксперты:
• Евгения Муравьева, руководитель филиала Коучинг-центра ICU в Санкт-Петербурге, Business & Executive coach, руководитель направления «Сопровождение изменений в бизнесе» консалтинговой компании «Лаборатория трендов»
• Анастасия Арифулина, основатель компании «Твой HR», руководитель направления «HR-консалтинг» консалтинговой компании «Лаборатория трендов»

Модераторы встречи:
• Елена Пономарева, к.э.н., генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, руководитель программы «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург
• Елена Дюкарева, вице-президент ЛОТПП

✔️ Участие в заседаниях Комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП – это возможность не только получить актуальные знания, но и стать частью профессионального сообщества, в котором формируются практические решения для успеха вашего бизнеса.

Дата и время: 17 февраля 2025 года с 14.00 до 16.30

Время регистрации: с 13.30 до 14.00

Место проведения: г. Санкт-Петербург, Кирпичный пер., д. 4, лит. А, зал 306

Онлайн-трансляция мероприятия не предусмотрена. Участие бесплатное.

РЕГИСТРАЦИЯ

Синхронное взаимодействие подходит, если нужно быстро отреагировать, обсудить материал, дать срочную или деликатную обратную связь, провести мозговой штурм, запустить проект.

К. э. н., генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов» и руководитель программы «Стратегический маркетинг» Института дополнительного профессионального образования НИУ «Высшая школа экономики» (ИДПО НИУ ВШЭ) Санкт-Петербург Елена Пономарева отмечает: в синхронном формате преподаватели получают самый ценный ресурс — внимание и время участников.

«На моих программах в ВШЭ в Санкт-Петербурге студенты учатся в аудиториях. Я вижу понятную статистику: на очные модули приходит более 90% группы, на синхронные онлайн-занятия — около половины. Люди отвлекаются на жизнь и работу, и с этим ничего не сделать. Поэтому мы обязательно делаем запись онлайн-занятий для тех, кто хочет смотреть их в удобное время, и тех, кому важно вернуться к теме, что-то уточнить, разобраться глубже», — поделилась Елена Пономарева.

По словам эксперта, синхронный формат выбирают те, кому важно общение, групповая работа и контакт с преподавателем. Отдельная ценность, которую бизнес-школы подчёркивают: единая образовательная среда помогает легче учиться и чувствовать, что ты не один.

Преимущество асинхронной коммуникации в том, что участники могут:

• свободно планировать рабочий день — это удобно, если коллеги находятся в разных часовых поясах
• обдуманно и медленно отвечать, анализировать разные варианты обратной связи
• пересматривать и перечитывать рабочие материалы.

По словам Елены Пономаревой, среди недостатков — риск технических сбоев и потеря контента, если запись не сохранена. В обучении, чтобы стимулировать участников смотреть материалы вовремя, организаторы ограничивают срок доступа к записям, хотя и это работает не всегда.

Также чем сложнее тема или формат встречи (например, мозговой штурм, обсуждение срочного вопроса, эмоциональная дискуссия), тем хуже работает асинхронный формат. В таких случаях лучше выбрать гибридный или синхронный формат.

Такая коммуникация эффективна, если нужно наладить совместную работу, обучить сотрудников, проверить профессиональные компетенции, объяснить и задокументировать сложную концепцию продукта.

А вот для обучения, которое направлено на развитие практических навыков, асинхронный формат не всегда подходит. Дело в том, что на курсах важна обратная связь в реальном времени.

Однако в асинхронном обучении будет комфортно тем, кто не хочет тратить силы на общение, а заинтересован именно в полезном контенте: методиках, заданиях, инструментах.

Елена Пономарева: «В асинхронном онлайн-обучении важно делать короткие занятия: выделить 15–20 минут проще, чем час-полтора. Главное, чтобы внутри модуля была логичная «нарезка» на темы. В идеале: одно видео — одна тема. Если тема объёмная, разбейте её на несколько взаимосвязанных записей — получится образовательный сериал».

По словам Елены Пономаревой, при выборе между синхронным и асинхронным форматом обучения в первую очередь стоит ориентироваться на целевую аудиторию и ситуацию.

И корпоративным клиентам, и физическим лицам, которые сами оплачивают курсы, в разных случаях нужны разные форматы. Кому-то важен прямой контакт с преподавателем и группой, и он предпочтёт синхронный формат, а кому-то удобнее выбрать книгу, короткие материалы и заранее записанные видео.

Также имеют значение возможности спикеров и преподавателей: у сильных практиков часто нет ресурса вести все занятия синхронно. Поэтому организаторы могут добавлять асинхронный формат с мастер-классами и онлайн-встречами. Это даст доступ к экспертизе большему числу участников и сделает обучение дешевле.

«Параллельно с программами в ИДПО НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге мы с командой запускаем асинхронные курсы про маркетинг и развитие бизнеса — для тех, кому интересно у меня учиться, но нет желания или возможности идти в учебное заведение. Считаю, что выбор формата — это баланс между целями, задачами, временем и ожиданиями аудитории. И в большинстве случаев побеждает именно гибридный подход, где сильные стороны синхронного и асинхронного взаимодействия работают вместе», — добавила Елена Пономарева.

И это только частично про деньги. Везде на старте будут затраты времени и сил. Будут вдохновение, выгорание, сомнения, ошибки и конфликты. А еще будут документы – файлы, в которых зафиксированы правила игры, планы, приоритеты, ответственные и др.

В текущие «интересные» времена будут выигрывать не те, кто лучше всех оптимизируют затраты, а те, кто совместят оптимизацию с инвестициями в будущее бизнеса. Не устаю повторять – этот кризис совсем другой и он навсегда, потому что он про глобальную трансформацию, не только про экономику

Чтобы получить хорошую работу, нужно написать резюме, попросить помочь знакомых или как-то попасть в поле зрения HRа или руководителя из нужной компании

Чтобы привлечь инвестиции в стартап, нужно найти перспективную идею, «упаковать ее в проект и начать о нем рассказывать

Чтобы разработать новинку, которая взорвет рынок, нужно сформировать концепцию, потратить много сил и времени на изучение рынка и потребителей и сделать десятки тестов

Чтобы собрать отличную команду, нужны понятные цели бизнеса, готовность дать полномочия и возможность платить достойные деньги

Чтобы получить успешные продажи, нужно выстроить сбытовую схему, обучить менеджеров, наладить отношения между маркетингом и продажами и в целом сначала определиться – кому что и где продавать

Чтобы запустить новый проект, нужно описать его, сформировать под него команду, выделить бюджет, составить план-график и главное – хотя бы на время оградить команду от бесконечного потока операционных задач

Чтобы сделать х3 по выручке, нужно расширить команду, сделать планы развития на новых рынках, инвестировать в увеличение производственных мощностей и выстроить план роста, при котором компанию не разорвет изнутри

О чем это?

✔️ Рост и развитие не происходят в вакууме – они требует затрат ДО получения результата. Это аванс, который бизнес выдает сам себе, веря в свою цель или в попытках нащупать ее и пути ее достижения. И почти все написанное выше – про стратегический маркетинг

Те, кто пытаются сэкономить на «авансе» или вообще обойтись без него, практически всегда платят дважды: сначала за иллюзию экономии, а потом – за исправление ошибок, потерянных потребителей и упущенные возможности

Те, кто хотят, но сомневаются и поэтому откладывают «аванс» на потом, тоже теряют. Пока они думают, рынок и конкуренты уходят вперед

***
Если готовы внести «аванс» своему бизнесу, приходите на стратегические сессии – лучшая точка входа в развитие и поиск решений


Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Например:

• SMM-щик, который не видел производства или процессов оказания услуг, не общался глубоко с технологами и разработчиками – не маркетолог, а человек, ведущий социальные сети

• Бренд-менеджер или продакт-менеджер, который не ходит в «поля» и сам ни разу не считал себестоимость – просто администратор бренда или продукта

• Менеджер по рекламе, не умеющий проводить исследования и прогнозировать эффект от рекламы – просто креативщик и рекламный «оператор»

• Контент-менеджер, не знающий продукт «изнутри» и не общающийся с потребителями – просто копирайтер

• Аналитик, работающий только с цифрами и не понимающий, что именно за ними стоит (почему такие цены, такие каналы продаж, такое продвижение и др.) – просто генератор отчетов, а не помощник в принятии управленческих решений

• Директор по маркетингу, не несущий ответственности за финрезультат – точно не нужен бизнесу

Это все легко прощупывается на собеседовании, позволяя взять на работу правильно мыслящего и понимающего, как нужно делать, сотрудника

***

Помимо консалтинга мы занимаемся подбором маркетингового персонала. Наш HRD Анастасия Арифулина проводит первичный отбор, а дальше включаюсь Елена Пономарева для оценки профессиональных компетенций

Давайте вернемся к основам, чтобы всем одинаково понимать суть маркетинга

Определение, которое дает Филип Котлер (Основы маркетинга, 1990 год, стр. 47):
Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей потребителей посредством обмена

Определений маркетинга много, до сих пор иногда идут научные и практические битвы о том, что же это такое

Определение, которое использую я (не авторское, но сложившееся у меня в голове за много лет):
Маркетинг – это удовлетворение потребностей потребителей лучшим, чем у конкурентов, способом с выгодой для бизнеса

➡️ Давайте разберем по частям:

• Удовлетворение потребностей потребителей: чтобы удовлетворять, нужно понимать потребителей ➝ маркетинговые исследования и трендвотчинг

• Удовлетворение потребностей потребителей: удовлетворять нужно потребности не всех, а конкретных групп потребителей ➝ понимание потребительского поведения, сегментация, построение пути клиента (CJM, формирование потребительского опыта (CX) и др.

• Удовлетворение потребностей потребителей: удовлетворять нужно чем-то ➝ без товаров и услуг нет маркетинга (разработка новинок, модификация существующего ассортимента, ценностное предложение и др.)

• Удовлетворение потребностей потребителей: товары и услуги могут удовлетворить потребности, если есть возможность их приобрести ➝ доступность по цене и с точки зрения места совершения покупки (география и конкретные места/площадки)

• Лучшим, чем у конкурентов, способом: здесь вся конкурентная игра ➝ конкурентное позиционирование, бренд-платформы, ценовое позиционирование и ценовые акции, коммуникации/акции для привлечения потребителей и переманивания их от конкурентов и др.

• С выгодой для бизнеса: здесь вся экономика ➝ установление правильных цен (про это прямо сейчас идет серия постов в закрытом канале «Без галстуков PRO» (https://t.me/tribute/app?startapp=sCoh)), юнит-экономика, планирование и бюджетирование маркетинга, ROMI, коммерческая отчетность и др.

✔️ Маркетинг – это не только продвижение и коммуникации, как считают многие. Это полный комплекс работы с продуктом (product), ценообразованием (price), каналами продаж (plaсe) и продвижением (promotion)

Ссылка на картинку

«ИМЯ: за кадром» – это душевные и откровенные разговоры с известными в своих профессиональных сферах людьми. Об особенностях любимой работы, взлетах и падениях, мечтах, профессиональных секретах и о том, что находится «за кадром» выбранной профессии или сферы бизнеса

Новый гость Елены Пономаревой: Константин Ким, управляющий партнер Development Academy, бизнес-тренер, преподаватель Университета ИТМО, резидент бизнес-клуба Kimchi

Получился интересный и глубокий разговор о реалиях и будущем российского бизнес-образования, бизнес-играх как новом направлении на тренинговом рынке, изнанке профессии бизнес-тренера и преподавателя вуза и важности внутренних точек опоры. А еще о том, что чувство юмора и правильные анекдоты – отличные инструменты коммуникаций

➡️ О чем эта серия:
02:45 Как изменился запрос бизнес на обучение за последние 5 лет?
09:30 Кто такой современный эффективный руководитель?
11:58 Можно ли прокачать стратегическое мышление руководителя?
15:17 Чему учить топов, которые уже многому учились?
17:50 Есть ли уже у бизнеса осознанный запрос на бизнес-игры?
20:54 В чем отличие игры от тренинга с точки зрения результата для клиента?
26:58 Что является маркером успешности тренинга?
29:54 Как понять, что совершились «магия» игры?
33:08 Как много участников негативно относятся к участию в бизнес-играх?
34:54 Как поддерживать мотивацию участников после игры?
37:24 Как клиенту подобрать игру, которая лучше всего решит его задачи?
43:28 Зачем успешному в бизнесе человеку преподавание в вузе?
46:56 В чем разница в работе со студентами и слушателями в бизнес-школах?
50:16 Что такое сегодня высшее образование?
53:06 Про связь с Кореей и восточную философию в жизни и бизнесе
59:22 Что поддерживает в сложные времена и зажигает в работе?
01:01:25 Какие клиентов компания не возьмет даже через большие деньги?
01:06:35 Что самое сложное в работе?
01:10:48 Как восстанавливаться после тренингов?
01:12:30 Как началось развитие в профессии?
01:14:55 Что будет с бизнес-образованием дальше? Каким будет влияние ИИ?
01:17:33 Что является зоной профессионального роста?
01:18:48 Мысль, которую хотелось бы донести до российских руководителей в плоскости бизнес-образования

В очередной раз большое спасибо маркетологу Анне Малогорской за теплый прием в ее уютной студии))

Канал Development Academy
Канал Константина Кима

Не подробный помесячный или понедельный план, а крупными мазками (этапами) в виде инфографики ответы на вопросы:
• Куда мы идем?
• Что именно и когда именно делаем?
• Что можно запараллелить?
• Что нужно делать последовательно?
• Что станет результатом каждого этапа?

✔️ Дорожная карта является:

• в прямом смысле слова картой для команды – понятно направление движения и основные точки маршрута, до которых нужно дойти и поставить флажки (все будущее компании на 1 странице)

• синхронизатором для подразделений – понятно, кому и где нужно включаться

• инструментом фокусировки – на карте только ключевые моменты (проекты, события, действия) в течение 3-10 лет, распределенные по кварталам (полугодиям, годам) или привязанные к конкретным датам

• базой для оценки работы за период (квартал и больше) – какие точки пройдены, где забуксовали, куда идем дальше

• стратегическим инструментом – наглядно показывает вектор развития компании, не опускаясь до уровня деталей (в 90% они не нужны инвесторам и собственникам, им нужно видеть картину в целом)

• фильтром для принятия ключевых решений – идет сверка с точками на карте для понимания, какие решения увеличат скорость движения, какие уведут с маршрута, какие могут надолго подвесить компанию в одной точке

Кто разрабатывает: топ-менеджеры и ключевые сотрудники в подчинении к стратегическим целям бизнеса

Когда разрабатывается: на стратегической сессии или в рамках разработки корпоративной стратегии

➡️ В чем отлитие от плана:
• на карте – федеральная рекламная кампания в сентября-октябре 2026 года, открытие представительства в Казахстане в мае 2027 года или запуск нового производства в октябре 2028 года
• в плане – помесячные, а ближе к датам понедельные планы действий по запуску рекламной кампании, открытию представительства или запуску нового производства


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Не будем пересказывать, о чем говорила Елена Васильевна, но поделимся важным списком вопросов, которые помогут работать в 2026 году

Точки опоры – это в первую очередь про внутреннюю среду компании, потому что на находится в ее зоне контроля и зоне влияния. Но можно найти и внешние точки опоры, которые будут «играть» в пользу компании

Внешние точки опоры: как расти, когда «всё сложно»

• Какие тренды уже не остановить?

• Кто будет покупать ваши продукты «в любом случае»?

• Как изменятся критерии выбора у потребителей и как вы им соответствуете?

• На чем на вашем рынке потребители будут экономить в последнюю очередь?

• За счет чего (по каким причинам) в первую очередь будут «сыпаться» конкуренты?

• С какими смежными рынками вы можете создать партнерства и коллаборации?

• Какие набирающий силу каналы продаж вы еще не освоили? (b2b-маркетплейсы/сообщества)

• Как вы можете монетизировать вашу экспертизу, помимо продуктов?

• Каких сотрудников и у кого можно попробовать «поймать»?

• Какие «правила игры» на вашем рынке скорее всего не выдержат кризиса?

• Где и как формируются новые «точки сборки» доверия между бизнесом и потребителями?

Как работать с вопросами: выделять в рамках совещаний 15-30 минут на один из вопросов или проработать все последовательно на однодневной стратегической сессии

В понедельник Елена Пономарева проводила мастер-класс для Озона в Москве, говорили про #тренды и их использование в работе с продуктами, клиентскими процессами и в маркетинге

Делимся несколькими ответами на вопросы и в целом важными моментами про тренды

➡️ Может ли компания сама создать тренды?

Может, если она один из лидеров рынка или работает в инновационной сфере. При этом важно учитывать следующее:

• запускаемый тренд должен соответствовать тому, что нужно людям и бизнесу (иначе «волна» тренда дальше не пойдет)

• запустить тренд мало, нужно его раскачать, а это требует масштабной информационной поддержки (большие бюджеты)

• если компания небольшая, с большой вероятностью ее купят крупные игроки, которые увидят в тренде потенциал (или сами оперативно запустят и просто «убьют» маленького игрока)

• запуск тренда – это игра в долгую, чтобы раскачать рынок нужно лет 5-10

• нужно отличать моду и тренды – модным что-то сделать проще, чем предложить что-то, что останется надолго (вспомните, как быстро прошла волна интереса к Лабубу и как за 1,5-2 года по всему миру прокатился и почти забылся дубайский шоколад)


➡️ Как работать с родителями, чтобы продавать больше детских товаров?

• Если детям 6+ лет, работать в продвижении и на родителей, и на детей. У маленьких альф и альф постарше есть свое мнение и они «цифровые» дети, поэтому работаем сразу на две целевые аудитории. При этом в каждой семье и в зависимости от товара или услуги ребенок будет или ЛПР, или ЛВР

• С родителями нужно красиво играть (не манипулировать!) в плоскости «Я ничего не успеваю» и компенсации детям чувства вины за это. Иными словами – если компания (бренд) может облегчить родителям взаимодействие с детьми или «продать» немного совместно проводимого времени, шансы на продажу растут

• Родители считают современных подростков и молодежь инфантильными (примерно до 30 лет они дети), поэтому много сил вкладывают в формирование их будущего. Это про финансовую подушку, образование, спорт и т.п. – инвестиции, которые окупятся через много лет в виде спокойствие за детей и собственную хорошую старость (помогающие материально успешные дети)


➡️ Какой горизонт трендвотчинга?

Чаще всего смотрим 5 лет, реже – 10. Но есть сферы, где можно смотреть и 50 лет

Не так давно проводила обучение одной из дочек РЖД, занимающейся ремонтом локомотивов. Говорили в т.ч. про очень большой горизонт, понимая, что вряд ли наземный транспорт (особенно грузовой) через несколько десятилетий начнет летать или перейдет с рельсов на что-то другое

Конечно, будут меняться сами локомотивы – технологии не стоят на месте. Будет расти (или снижаться?) транспортный поток – нужно понимать развитие конкретных отраслей и понимать геополитику. Но основа все равно останется одна и та же

✔️ В этом отличие b2b-трендов. Главное – трендвотчинг работает везде: например, искали новые идеи с технарями Магнитогорского металлургического комбината и нашли, соединив ММК и Disney))

На фото – картина из офиса Озона, которую понравилось рассматривать))


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

В 2026 году продолжим развитие – дорожная карта уже есть, будем следовать ей, запускать новые проекты, усиливать информационную активность и проводить больше мероприятий по актуальным для бизнеса темам

План комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, председателем которого является Елена Пономарева, на первое полугодие 2026 года:

• 17 февраля, заседание комитета на тему «Бизнес 2026: управление изменениями и антикризис», регистрацию откроем в понедельник

• 19 марта, заседание комитета на тему «Управление рисками: поиск оптимума и философия бизнеса»

• 16 апреля, заседание комитета на тему «Эффективные маркетинг и продажи: на что делать ставку?»

• Форум «Деловой и культурный код Санкт-Петербурга: что бизнес может взять у культуры для своего развития и устойчивости», дата скоро будет, ведем работу вместе с комитетом по культуре ЛОТПП

• Форум «Честный маркетинг», предварительная дата 19 июня, в феврале откроем регистрацию

• Мероприятия по тематике бизнес-образования и премия «Лучший директор по маркетингу»

• Циклы вебинаров в Питерской Бизнес-Вышке при поддержке ЛОТПП, в феврале откроем регистрацию

• Очные мастер-классы в Питерской Бизнес-Вышке при поддержке ЛОТПП, в феврале откроем регистрацию

• Мои приемы в ЛОТПП как председателя комитета, ответы представителям бизнеса на вопросы маркетинга, продаж и развития, ежемесячно, первая дата будет в конце февраля

• Совместные мероприятия с ведущими деловыми СМИ, на следующей неделе обсуждаем с «Коммерсантом»

• Культурные и спортивные мероприятия совместно с комитетами по культуре и предпринимательству в сфере спорта в ЛОТПП

Будем рады партнерским интеграциям (есть разные варианты) и интересным спикерам (владельцы и топ-менеджеры из среднего и крупного бизнеса)

И напоминаем, что ЛОТПП – это бизнес-сообщество, а не государственная структура. У нас нет «У вас там дядьки за дубовыми дверями» (иногда нас так ошибочно воспринимают) и довольно неформальная атмосфера, мы много смеемся и спорим в поисках решений, пьем кофе и иногда шампанское, дружим по работе и лично

Приходите!

➡️ Что я слышу чаще всего:

• нужно посмотреть под другим углом зрения на бизнес – изнутри команда не видит, куда и как идти дальше

• нужны новые решения – конкуренция усиливается, потребители меняются, как раньше уже не работает

• нужна перестройка бизнес-модели – как выстроить правильный баланс онлайна и офлайна?

• надо резать непрофильные направления, а основные усиливать – какие именно резать?

• где маржа – понятно, как ее масштабировать – понимания нет

• надо собрать несколько бизнесов в единое целое и понять, куда и как двигаться дальше сразу в нескольких направлениях?

• ассортимент хороший, продажи не очень – кому, где и как продавать в 2026?

• есть перспективные проекты, но сейчас вряд ли взлетят – как их выращивать в ближайшие пару лет?

• нужно усилить продажи – как вернуть клиентов, ушедших под влиянием конкурентов, и привлечь новых?

• нужно перейти на федеральный уровень – как перестроить бизнес для региональной экспансии, где строить склады с учетом логистики и каких конкурентов пытаться купить?

✔️ Если объединить все запросы, бизнес приходит за понятной логикой достижения целей:
Цель бизнеса ➝ Конкретные действия ➝ Желаемые (заранее запланированные/описанные) результаты

❌ Как часто было раньше?

• Действия ➝ Нет результата ➝ А зачем мы это делали?
нет цели

• Действия ➝ Нет результата ➝ Действия ➝ Нет результата ➝ Опять бюджет и время слили в никуда?!
зачем делали? зачем повторяли неработающее?

• Цель ➝ Нет действий ➝ Нет результата ➝ Почему никто ничего не делал?!
нет приоритетов, нет закрепления ответственности

• Цель ➝ Не те действия ➝ Не тот результат ➝ Куда опять всех унесло?!
цель есть, планов и правил нет

• Цель ➝ Действия ➝ Нет результата или не тот результат ➝ Что пошло не так?!
не сделали корректировку на момент старта действий

Цена ошибок, бездействия и хаоса становится все дороже

Движение должно быть понятным и регулярным: для этого нужны цели, приоритеты, правила, четкие сроки, ожидаемые результаты, закрепление ответственности, гибкость и уверенность

Наш генеральный директор Елена Пономарева о разнице в подходах между b2c и b2b.

У меня красный диплом «Военмеха», кафедра А5 «Динамика и управление полетами». Шесть лет обучения по-взрослому с Деталями машин, Материаловедением, Сопроматом, Начертательной геометрией и огромным количеством Высшей математики и дисциплин, связанных с баллистическими ракетами. Секретность тоже была, но давно кончилась #военмехлучшевсех

Красный диплом в те времена – мы реально учились. Я две недели готовилась к экзамену по «Системам управления» и никогда не забуду билет, который рассказывала – моделирование колебаний жидкости в топливном баке баллистической ракеты на основе маятника. Я до сих пор, пусть и не сразу, могу решить дифференциальное уравнение или взять интеграл

К сожалению, после окончания вуза мне это все не пригодилось. Были приглашения в аспирантуру от трех кафедр: своей родной с будущей секретной защитой, Высшей математики и Менеджмента. Сложные были времена, выбрала Менеджмент – в итоге защищалась в Финэке на кафедре маркетинга у моего любимого профессора Георгия Леонидовича Багиева. Круг замкнулся, я изначально хотела туда поступать, но выбрала «Военмех», который заканчивала мама

Лет 10 после окончания аспирантуры работа в найме и консалтинг были только на потребительских рынках. Самый первый консалтинговый проект был про молоко, потом бананы, одежда, ритейл, мука, овсяные хлопья, автобизнес, образование – много всего было, но все потребительское. Я громче всех говорила, что b2b – вообще не мое

Но «никогда не говори никогда». Постепенно b2b появился в найме, потом в проектах, а теперь и в Вышке половина студентов – топы и директора по маркетингу из b2b. И мне так нравится!

В b2c черпаю вдохновение, кайфую от трендов и динамики, нравится довольно быстро видеть результат на реальной или виртуальной полке или получать первые позитивные отзывы в сфере услуг

В b2b больше всего нравится самое начало проектов – мозг кипит, но быстро вспоминает свои технические «корни»: разбираюсь с продуктом, смотрю специфику рынка, общаюсь с технологами и производством. Еще нравится нести «легкость» на сложные рынки: маркетинг в целом «плюс-минус» одинаковый, в b2b-сфере работают многие b2c-инструменты. Нравится расширять границы маркетинга и продаж через h2h-концепцию. Нравится менять углы зрения и давать промежуточные результаты там, где большие циклы сделок

А вообще, я просто люблю свою профессию и свою работу – консалтинг, преподавание и общественную деятельность в интересах бизнеса))

***
Напоминаем: 2 февраля стартует седьмой поток наставничества. Программа здесь, половина мест занята – будет интересно, полезно и на результат

Это в 2 раза дешевле и в 3 раза быстрее, чем обучение у еЛЕНЫ в Вышке (программа здесь). И это единственный бюджетный вариант работы с Еленлй (для сравнения – часовая консультация стоит 75 тыс. руб.)



Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

После ухода известных международных холдингов (LVMH, Estée Lauder, L’Oreal) освободившуюся нишу заняли российские производители и компании из смежных сегментов, которые начали развивать новое для себя направление.

Генеральный директор "Лаборатории трендов" Елена Пономарёва отмечает, что собственные торговые марки (СТМ) сейчас активно растут во всех категориях и будут расти дальше.

Сначала СТМ в России появлялись в низком ценовом сегменте и воспринимались потребителями как нечто бюджетное. Но за последние 5 лет ситуация начала меняться. Сегодня они есть в разных ценовых сегментах. Часто потребители могут даже не знать, что это СТМ, так как такие бренды сделаны качественно и имеют свой уникальный дизайн.

Снижается критичное отношение к косметике под СТМ — ей больше доверяют и начинают её активно применять. Этим уже пользуются косметические и дрогери ретейлеры, такие как "Рив Гош", "Золотое яблоко", "Магнит Косметик" и другие.

"Свой бренд косметики для fashion–ретейлеров даже не обязательно отдельно продвигать, он является дополнительным источником прибыли просто потому, что будет интерес со стороны постоянных покупателей материнского бренда. Но нужно создать яркий, запоминающийся дизайн", — добавляет Елена Пономарёва.


Ссылка на материал и фото

2026 год – это не год очередной оптимизации, это год бизнес-результата

Что это значит? Три вопроса, которые должны сопровождать каждое решение и каждое значимое действие (проект, инициатива, активность и др.) в бизнесе:

• Зачем мы это делаем?
• Что мы от этого получим в результате? (результат решения или действия)
• Как полученный результат скажется на прибыли? (ключевой бизнес-результат)

Но просто вопросов мало. Каждый сотрудник должен начать оценивать свою работу с точки зрения вклада в бизнес-результат – напрямую или опосредованно. Не обязательно через KPI, можно на уровне «А чем я вообще полезен компании?»

К сожалению, это из области почти фантастики: я не видела ни одной компании, в которой все поголовно так мыслят. Зато в каждой компании вижу людей, которые считают, что «деньги берутся из тумбочки» (цитируя безгранично уважаемую мной Надежду Тимошенко) и не видят прямой связи между своим влиянием на бизнес-результат и ценностью для компании

Те компании, который запустят такой процесс «бизнес-отбора», смогут одновременно и оптимизироваться, и улучшить бизнес-результаты

Те сотрудники, которые могут показать компании, что именно они ей дадут в привязке к бизнес-результату и на самом деле это дадут – никогда не останутся без работы


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Полезные вопросы для стратсессии в b2b:

1. Как нам нужно «развлекать» (выражаемся сленгом) постоянных клиентов, чтобы поддерживать их интерес и сохранить лояльность в 2026 году?

2. Как «развлекать» потенциальных клиентов, чтобы они захотели попробовать сотрудничество с нами?

3. Как и кого нам нужно информировать, чтобы обеспечить стабильный интерес к компании потенциальных клиентов?

4. Как и в каком направлении нам продолжить корректировку позиционирования, понимая, что работа в 2025 году дала хороший эффект с точки зрения восприятия и количества новых клиентов?

И все это в подчинении четкой цели по количеству клиентов на 2026 год. Цифру увеличили на 50% по сравнению с тем, что изначально хотел клиент. Понимаю, что можно и реально больше

Все это превратится в конкретные планы действий. Сначала черновые, потом докрутим после стратсессии в подробные

#стратсессия

***

Стратсессия для малого бизнеса будет 20 февраля, скоро будет лендинг, пока в работе

***

Набор на наставничество идет (старт 2 февраля), формируется отличная и сильная группа топов и владельцев бизнесов. Над этими вопросами с ними тоже будем работать

За последние три года в России привыкли «охотиться» за работниками, ведь рабочих рук не хватало нигде. Но сейчас эксперты говорят, что работодатели снова начали диктовать свои условия, а найти работу стало сложнее, да и зарплаты больше не будут расти как на дрожжах. Что случилось на российском рынке труда и на что теперь обращать внимание при поиске работы? Разбирался 78.ru вместе с экспертами.

— В сегменте массовых офисных ролей рынок действительно сместился в сторону работодателя. Количество кандидатов выросло, ожидания по зарплате перестали автоматически удовлетворяться, и иллюзия «рынка работника» здесь начала рассыпаться. Работает простая логика: если специалист легко заменяем, если он не усиливает бизнес-результат и не решает сложные задачи, его переговорная позиция объективно слабеет. Рынок больше не платит за сам факт присутствия — он платит за результат и ценность, — констатировала в беседе с 78.ru кандидат экономических наук, основатель консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, руководитель программы профессиональной переподготовки «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург Елена Пономарёва.

Однако, как отметили все опрошенные 78.ru эксперты, совершенно иная ситуация складывается в рабочих профессиях — среди так называемых «синих воротничков»: квалифицированных рабочих, инженеров. Их дефицит никуда не делся, более того, он только нарастает, и в этой сфере работодатели по-прежнему конкурируют за кадры. Причина в том, что здесь речь идёт не о трендах, а о базовой экономике, пояснила Елена Пономарева: без этих людей бизнес просто не может функционировать.

Есть и другие сферы, где рынок труда по-прежнему остаётся за работниками. По словам Елены Пономаревой, к сотрудникам, за которых «идёт охота», относятся узкие специалисты с уникальными компетенциями и опытом.

— Это хорошо видно на примере специалистов 50+ и даже 70+, которые продолжают быть востребованными. Их ценность — в знаниях, системном опыте, умении решать сложные задачи и передавать экспертизу внутри компании. Такие люди не выходят на рынок труда в классическом понимании — рынок сам их находит. Чем более уникален специалист, тем выше его переговорная сила — как по условиям, так и по доходу, — отметила эксперт.

Такая же ситуация и в сегменте управленцев: сильных топ-менеджеров с подтверждёнными результатами рынок отслеживает постоянно, и хорошего специалиста «хантят» ещё до того, как он сам задумается о смене компании.

В сфере зарплат произошёл принципиальный сдвиг, отметила Елена Пономарева. Бизнес перешёл к фазе оптимизации и отказался от модели автоматического роста компенсаций, а инфляционный рост зарплат себя исчерпал. Компании больше не готовы и не могут бесконечно наращивать фонд оплаты труда без привязки к производительности и эффективности.

— Сегодня бизнес ищет баланс между удержанием сотрудников и сохранением устойчивости. Это означает, что зарплаты повышаются точечно и обоснованно, а не «по рынку» и не «потому что все повышают». Усиливается управленческий подход: платить за результат, а не за ожидания. В этом смысле власть работодателя действительно усиливается, но только там, где нет дефицита и уникальности, — констатировала Елена Пономарева.

Однако соцпакет изменился, так же как и условия его предоставления — они стали более персонализированными, обратили внимание эксперты.

— Соцпакет в этом смысле не исчез, но изменил свою функцию. Ключевой тренд — персонализация. Универсальные пакеты перестают работать: если сотрудник не пользуется спортом или ДМС, ценность этих опций для него равна нулю. Соцпакет становится управленческим инструментом — способом точечно повышать лояльность и удерживать ключевых людей, не раздувая издержки, — резюмировала Елена Пономарева.

Однако непосредственно для работника на первый план выходит ценностное предложение работодателя, и это не только возможность гибридного формата работы, но и сильный HR-бренд, указали все опрошенные 78.ru эксперты.

— Важно, чтобы сотруднику было не стыдно говорить, где он работает, и чтобы компания усиливала его профессиональный и социальный капитал, — отметила Елена Пономарева.

Выбор компании для трудоустройства нужно начинать с ответа на вопрос, зачем сотруднику нужна эта работа, уверена Елена Пономарева.

— Если приоритет — доход, тогда логика простая: уровень зарплаты, стабильность выплат, базовый комфорт. Если же человеку важны развитие, рост и ощущение смысла, тогда нужно смотреть глубже: какие задачи предлагает компания, какие компетенции развивает, какую ценность создаёт и какие требования предъявляет, — отметила эксперт.

Сегодня, когда рынок труда снова перемещается к работодателю, работнику нужно брать инициативу в своём трудоустройстве на себя и не ограничиваться оценкой компании только по зарплатному предложению.

— Рынок труда становится более взрослым и жёстким: ответственность за свою востребованность всё больше лежит на самом сотруднике, а не на рынке или работодателе, — подытожила Елена Пономарева.

Ссылка на материал и картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

В 2026 году многое изменится, в т.ч. запросы потребителей (клиентов) в отношении товаров и услуг. Можно менять ассортимент и конкретные продукты на основе своего понимания. Правильнее – идти от того, что нужно людям (помним, что в b2b тоже покупают именно люди) и основе этого разрабатывать новинки, модифицировать существующие продукты, управлять ценами, каналами продаж и продвижением

На основе методики JTBD и шаблона ценностного предложения Остервальдера получаются концепции правильных новинок и действительно понятные и продающие УТП и позиционирование

⚙️ Что такое продукт?

• Основа бизнеса: нет продукта – нечего продавать
• Способ решения проблем и задач конкретной целевой аудитории
• Предмет обмена на деньги, время, силы и эмоции потребителей: чем лучше решает проблемы и задачи, тем проще обменивать
• Набор характеристик: технических (функциональных), потребительских и коммерческих
• Критерий выбора каналов продаж и коммуникаций: для каждого продукта свой набор каналов, поэтому не нужно «вбивать» продукт туда, куда НЕ нужно

✔️ Если четко понимать, что именно вы предлагаете своим потребителям (какой именно продукт), маркетинг и продажи существенно упрощаются

Что сделать:

• Составьте список технических (функциональных) характеристик продукта – они неотъемлемы от продукта и определяют его суть и особенности как товара или услуги

• Составьте список потребительских характеристик продукта – переведите технические (функциональные) характеристики продукта на язык потребностей и ожиданий целевой аудитории. Людям и бизнесу не нужны характеристики в лоб – им нужно то, что они получают от этих характеристик

• Переведите потребительские характеристики на коммерческий язык – по каким параметрам вы будете оценивать успешность продукта у потребителей? Чем лучше потребительские характеристики, тем больше или чаще будут покупать продукт

Пример в таблице: набор характеристик, которые могут быть у продуктов питания (в целом, не для конкретного продукта)

На основе таблицы делаются презентации для каналов продаж, пишутся продающие тексты, определяются наиболее подходящие рекламные площадки, разрабатывается позиционирование и в целом выстраивается управление продуктом

✔️ Заполняется таблица слева направо. Анализируется – справа налево: если плохо продается, что не нравится потребителям и что нужно исправить в продукте?

***

➡️Все это работает одинаково эффективно в b2c и b2b

➡️ Когда мы показываем нашим клиентах их продукты с применением этого подхода, они начинают видеть их по-другому, а маркетинг, продажи и технологи вдруг начинают говорить на одном языке. Приходите на наставничество или консалтинг, вместе проработаем ваш ассортимент в целом или конкретные продукты

➡️ Когда объясняю этот подход студентам в Вышке, количество инсайтов традиционно зашкаливает

***

Подробно Елена Пономарева рассказывала про подход в видео

Шаблон концепции нового продукта (обоснования целесообразности запуска) здесь

31 декабря 2025 года New York Times опубликовал прогнозы на 2026 год – про сдвиги в культуре, поведении людей и ценностях. Они пересекаются с тем, о чем я уже не раз писала, и на них точно стоит обратить внимание бизнесу, маркетингу и HR

• «Тупые» телефоны (тупофоны, рассказывала про них на Top Business Trends 2026) и недоступность как новый статус

Кнопочные телефоны и «раскладушки» возвращаются не как ностальгия, а как маркер статуса. Вопрос 2026 года звучит жестко: кто вообще может позволить себе быть недоступным?

Цифровой детокс перестает быть универсальной ценностью и начинает подсвечивать социальное неравенство. «Обычный» телефон, а не последний айфон теперь становится отражением статуса владельца

• Герои фильмов как инфлюенсеры

Они выходят за границы фильмов: у вымышленных персонажей появляются товары, магазины и соцсети, они становятся полноценными участниками промо-кампаний – маркетинг киноиндустрии выходит на новый уровень

• Война со слопом

ИИ выдает слишком идеальный результат (слоп). В 2026 году будет востребована эстетика красоты в несовершенстве: тексты, фото, изображения, результаты творчества. Приходит время ваби-саби

• Политика как бесконечный сериал

Вторая администрация Трампа продолжает создавать драму, где личная жизнь, слухи, конфликты и интриги становятся частью новостной повестки. Граница между политикой и инфотейнментом практически исчезает: интерес к внеполитической жизни представителей власти будет сохраняться, официальная повестка будет жить в инфополе одновременно с подробностями личной жизни

• Быть холодными больше не круто

2026 год – про эмоциональный риск. Меньше ироничной дистанции, больше прямоты, открытости, романтики, признаний в любви и настоящести. Параллельно – рост недоверия к ИИ-компаньонам и эмоциональным суррогатам. Ценность живых эмоций снова растет, несмотря на общий фон тревожности

Аналогичное мы обсуждали в рамках прошедшего Top Business Trends 2026: на первый план выходят забота, понимание и эмпатия, а в b2b – люди покупают у людей (концепция human to human)

• Возврат к аналоговым ритуалам

На фоне усталости от вейпов и цифровых привычек появляется интерес «старомодным» атрибутам. Например, New York Times пишет о курительных трубках, которые привнесут немного «диккенсовского гламура» из романов великого писателя

Это символическое сопротивление алгоритмам, ускорению и одноразовости и новая возможность выделиться: растет популярность виниловых пластинок и пленочных фотоаппаратов, снова можно читать бумажные книги и носить не гаджеты, а механические часы

• Предсказания и геймификация реальности

Индустрия развлечений начинает перенимать механики вовлеченности и увеличения просмотров у политики и спорта – прогнозы (предсказания) результатов придут и в сериалы. Можно ожидать денежных ставок на развитие сюжетов. Границы между игрой и развлечением продолжат размываться

• Новые иконы стиля

Первая леди Нью-Йорка становится новой культурной фигурой, соединяющей моду, искусство и публичность. Сигнал смещения фокуса: в один ряд с кинозвездами и блогерами встают политики и их жены

• Фанаты как новые продюсеры и владельцы смыслов

Краудфандинговые фанатские вселенные, сюжеты и проекты, выросшие в т.ч. из TikTok, начинают конкурировать с крупными студиями и имеют все шансы стать хитами. Ожидается, что первым серьезным таким проектом может стать аниме

• Появление эксфлюенсеров

Все больше публичных людей выходят из инфлюенсерской экономики: возвращаются в корпорации, строят бизнес вне соцсетей, уходят в традиционные медиа – снова начинают жить обычной жизнью. Экономика внимания становится слишком изнурительной даже для тех, кто на ней успешно зарабатывал

✔️ Вывод: 2026 год – про усталость от искусственного, отполированного и доступного. Происходит постепенное возвращение к тому, что действительно ценно и интересно. На первый план продолжает выходить «обычный» человек, а не идеальный образ в социальных сетях

***

Если еще не скачивали, презентация Елены Пономаревой с нашего ежегодного Top Business Trends Forum здесь


Источник информации и картинки


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

1. Бизнесов без рисков не существует

2. У каждого собственника и у каждого бизнеса своя философия и правила риска

3. Управление рисками – про подумать «вперед», вернуться «назад» и «подстелить соломку» или осознанно идти на риск

4. Самый дорогой риск – своевременно не найденный (не просчитанный). Управлять можно только тем, что обнаружено

5. Риски – это одновременно про угрозы (потери) и возможности (выигрыши)

6. Данные – ценнейшая валюта управления рисками

7. В управлении рисками все начинается со стратегии и целей бизнеса

8. Управление рисками – это поиск оптимума

9. Главная задача управления рисками – содействовать бизнесу в достижении целей, защищая и предостерегая, помогая выдерживать удары и восстанавливаться

10. Управление рисками при отсутствии кризисов и проблем должно быть как суслик: «Видишь суслика? Нет. А он есть». То есть ведется в «невидимой» зоне на уровне регулярной работы

11. Высокая скорость в ответ на кризисные ситуации не всегда нужна – пусть будет хорошая скорость, позволяющая сначала подумать, потом сделать

12. Риск и неопределенность – разные вещи. У рисков есть вероятность возникновения, в соответствии с которой можно что-то делать. У неопределенности есть варианты развития (сценарии), у которых теоретически тоже есть вероятность. Фактически – нельзя знать все сценарии, а определить вероятность сценариев в момент появления неопределенности почти невозможно

Важно, что в какой-то момент большинство неопределенностей переходят в разряд рисков

13. Неопределенность и непредсказуемые внешние риски – про наличие резервов и «запасных аэродромов», гибкость и планы действий в кризисных ситуациях с фокусом на устойчивость, сохранение репутации и хорошую скорость восстановления

14. Чем более забюрократизированная компания, тем: 1) больше рисков за счет «слепоты» или 2) меньше рисков за счет выверенных процессов

15. Основной источник риска – люди как главный ресурс бизнеса: иллюзии, самоуверенность, невнимательность, упертость, сопротивление изменениям, умалчивание и др.

16. Управление рисками – про каждого сотрудника и интеграцию во все проекты и процессы. На практике компаний с сильной риск-культурой мало. Начинается все с собственника и его готовности осознанно управлять бизнесом

17. Управление рисками не должно превратиться в паранойю, которая будет блокировать развитие бизнеса. Это тоже про людей: собственник, главный бухгалтер, финансовый директор, главный юрист и др.

18. Все меняется – вчерашние риски могут стать сегодняшними возможностями, вчерашние конкурентные преимущества – сегодняшними рисками

19. Квадрат Декарта – отличный инструмент оценки рисков. Вопроса, которые сильно помогли многим нашим клиентам: что будет, если мы это сделаем? что будет если мы это НЕ сделаем? Оба вопроса в операционной и стратегической плоскости

20. Стратегическое развитие и маркетинг пронизаны рисками. Правильно ли выбрано направление развития? Взлетит ли новинка? Как поведут себя конкуренты в ответ на внешние угрозы? Какие слабые сигналы могут стать разрушителями? Какие риски показывает коммерческая отчетность? И еще сотни вопросов


Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

1. Управление изменениями – это регулярный процесс для компаний, которые стремятся к успеху. Но, к сожалению, большинство компаний начинают внутренние изменения только в ответ на серьезные внешние изменения (кризисы), чтобы выжить

2. Управление изменениями – это системное (затрагивающее весь бизнес) движение компании от состояния А к состоянию Б

Нам больше всего нравится модель 7S McKinsey, на основе которой можно сделать переход

3. В управлении изменениями 50% – разработка проекта и плана изменений. Вторые 50% –внедрение изменений

Перекос в одну из сторон приведет к проблемам: или «рисовали на бумаге, но забыли про овраги», или регулярный вопрос «А туда ли мы идем?» Большинство консалтинговых проектов, которые мы делаем – про первые 50% и затем часть бизнесов в сопровождении с разной степенью нашего включения

4. Управление изменениями – это про управление бизнесом, управлять внешними изменениями нельзя. Исключения: крупнейший бизнес, технологические компании и компании-разработчики принципиальных инноваций

5. Не всем компаниям нужны изменения. Иногда лучше какое-то время ничего не менять в бизнесе «лучшее враг хорошего» тоже работает

6. По нашей оценке, 60-70% проектов изменений заканчиваются ничем

Поговорить о будущем и разработать – довольно просто, опустить их на регулярные действия (операционка), которые будет делать вся команда – задача со множеством звездочек

7. Без лидера изменений и поддерживающих его соратников – можно не начинать

Изменения стоят дорого и основная цена у них – не деньги, а силы и время тех, кто их внедряют. Когда наш генеральный директор Елена Пономарева в компаниях наших клиентов становится внешним директором по маркетингу, на 80% она занимается именно этим: переводит планы в действия и результаты, мотивирует команду, поддерживает собственника и т.п.

8. Без желания и готовности собственника к изменениям – можно не начинать

Топам, которые понимают важность изменений в компании, но не могут никак донести это до собственников, рекомендуем одно – уволиться и найти бизнес, которому их неравнодушие и готовность к изменениям точно пригодятся. Поле завершения обучения на программе Елены Пономаревой в Вышке по этой причине стабильно 2-3 человека из потока меняют работу

9. Основные точки входа в изменения – бизнес-модель, сбытовая схема компании, группы клиентов и продукты. Остальное будет инструментами: персонал, технологии, корпоративная культура, управление рисками и др. Все это в подчинении к стратегическим целям бизнеса

10. С чего начинать? С аудита маркетинга, продаж, стратегии и бизнеса в целом, с анализа внешней среды (текущее состояние, прогнозы и сценарии) и со стратегической сессии. Все это наша команда виртуозно умеет делать

Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Методология трендвотчинга описана в книге нашего генерального директора Елены Пономаревой для издательства МИФ «Время делать бизнес» (2024). Ниже приведены выдержки из книги.

Трендвотчинг – идеальный инструмент для понимания направления движения отрасли (рынка) и компании в горизонте 1-10 лет. Чаще всего горизонт определяется в 3-5 лет, например, его выбирают производители продуктов питания, одежды, спортивной индустрии, медицины и др. Для динамичных отраслей (например, IT-сфера) горизонт, как правило, короче. В стабильных отраслях (например, тяжелое машиностроение, энергетика, образование и т.п.) горизонт может превышать 10 лет, переходя в плоскость форсайтов.

Отдельно важно коснуться форсайтов. Согласно определению Агентства стратегических инициатив: форсайт (от англ. foresight – «взгляд в будущее, предвидение») – это социальная технология, формат коммуникации, который позволяет участникам договориться по поводу образа будущего, а также, определив желаемый образ будущего, договориться о действиях в его контексте. Именно АСИ предлагает наиболее распространенную методологию проведения форсайт-сессий – Rapid Foresight.

Отличие трендвотчинга от форсайтов состоит в следующем:

• чаще всего горизонт трендвотчинга меньше, чем у форсайтов
• трендвотчинг часто выступает одним из блоков форсайт-сессий, давая основу для формирования будущего
• трендвотчинг фиксирует, как будут дальше развиваться рынок, поведение потребителей и другие сферы в выбранном горизонте, форсайт базируется на принципе «будущее зависит от прилагаемых усилий, его можно создать», т.е. рисует конкретную картину будущего, а затем формирует шаги по достижению этого будущего
• форсайты, как правило, используются в рамках отраслей, поскольку предполагают получение понимания того, каким может быть долгосрочное будущее отрасли в целом. Например, дорожная карта «Образование 2030», которая появилась в результате нескольких форсайтов, работа над картой началась в 2010 году на 20 лет вперед

Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Знаем, что набора очередного потока ждут. А еще есть более 100 человек, прошедших мое наставничество, которые могут рассказать о своих результатах. Часть отзывов вы можете увидеть на странице проекта

Седьмой поток стартует 2 февраля. Шестой мы зафиналили январе 2025, прошел ровно год

Программу седьмого потока Елена Пономарева, бессменный наставник, обновила. Добавила антикризис, поиск точек опоры и пойдем в этот раз от продукта, а не от позиционирования. Придем, как и раньше – к конкретному плану действий на 2026 год, в котором будет микс из изменений в ответ на внешнюю ситуацию и использования окон возможностей (они есть всегда, даже если многие рынки падают)

ПРОГРАММА

➡️ Кому стоит прийти:

• владельцам бизнесов и ГД: разберетесь со своей компанией и по итогам поймете зоны роста, направления развития, нужный состав команды, внутренние барьеры, упускаемые возможности, антикризисные меры и будете потом нарезать задачи подчиненным

• руководителям: поймете, как помочь ГД или собственнику в достижении целей бизнеса и сохранении его устойчивости

• маркетологам: это прямо ваше – за 2 месяца полный цикл стратегического маркетинга (как на моей программе в Вышке, только быстрее и в разы дешевле)

• бизнес-консультантам, тренерам и экспертам: «упакуем» вас, сделаем актуальную линейку продуктов и поставим на них правильные цены, сделаем программу продвижения – прорыв гарантирую (проверено на тех, кого вы скорее всего знаете)

➡️ Стартуем при наборе 10 участников группы. Для включения в группу нужно подать заявку. Оплата на ИП по счету с закрытием актами или через Робокассу. Можно разделить на 2 или 4 платежа

Приходите! Это точно станет одной из лучших инвестиций в ваш бизнес и самих себя. Проверено более 100 раз))

Открытость как инструмент демонстрации экспертизы, формирования доверия и продаж привела к тому, что огромное количество экспертов, бизнесов, СМИ и площадок генерируют еще более огромное количество контента. И его будет еще больше, потому что растет количество желающих так привлекать внимание и продавать

Это не про второсортный контент и не про ИИ, а про действительно качественные материалы. Сегодня можно найти в любом формате, платно или по доступной цене информацию по любым темам, сферам бизнеса и профессиональным сферам

➡️ Если проанализировать, качественного много, НО:

• Материалы очень похожи между собой – все пишут, снимают, рассказывают и упаковывают в курсы примерно одно и то же

Чтобы выделиться, нужно предлагать что-то свое: новые подходы, взгляд под другим углом, авторские методики, бОльшую практическую ориентированность и т.п. И желательно с защитой авторских прав

• Большинство контента – это база

Единицы готовы делиться профессиональными фишками, рассказывать изнанку профессии и делиться внутренней кухней без «ретуши»

Мало кто рассказывает не только «как делать?», но и «почему делать именно так?» и «на какие грабли придется не раз наступить?»

Многие делают обзоры трендов, но единицы рассказывают, что с ними делать. Про то, на что сделать ставку в маркетинге и продажах в 2026 году можно прочитать в нашем блоге здесь

Редкие программы обучения ориентированы на конкретные сферы бизнеса, в основном даются информацию, которую нужно самостоятельно адаптировать под свои отрасли

«Бери и делай» – идеальный формат контента, за ним идет охота. Но его так часто воруют и выдают за свой, что в открытом доступе его становится все меньше

Возможность задать вопросы – есть почти везде. Подробные и конкретные ответы дают единицы

База – это часто уже «прописные истины». Чтобы давать «свежее», нужно быть постоянно «внутри и снаружи» сферы, а это доступно (по разным причинам) не всем авторам контента

• Кто-то начинает первым раскачивать тему, к нему постепенно присоединяются другие – за 4-5 лет тема становится заезженной

10 лет назад наш генеральный директор Елена Пономарева одной из первых в России стала писать про тренды и получила «Лучший автор 2016» на площадке Executive.ru. В 2019 году вышла ее книга «Trendwatching. Как найти идеи для создания и развития бизнеса», которую можно скачать на главной странице нашего сайиа. Сейчас про тренды пишут практически все


✔️ Самое ценное остается за рамками и уходит в консалтинг, обучение в бизнес-школах, в закрытые каналы и на платные мероприятия. Там люди платят за четыре вещи:

• максимально адаптированный под их задачи практический (работающий) материал, экономящим им время на поиск решений и деньги на обучении, ошибках, потерях времени и т.п.
• актуальность информации
• доступ к «живой» экспертизе – задать свои вопросы, получить разбор своей ситуации, попросить разъяснений, вдохновиться, просто познакомиться
• правду – это в 2026 году будет основным

В Вышке Елена Пономарева рассказывает про выстраивание связки «ДМ + ГД» и «ДМ + собственник» с подсвечиванием подводных камней и политическими раскладами внутри компании

А еще объясняет множество нюансов по маркетинг и стратегическое развитие. Например, SWOT-анализ – казалось бы, очень простой и понятный инструмент. Фактически же про него можно рассказывать 3-4 часа, так много деталей и так многое нужно подсветить

На наставничестве Елена Пономарева – рассказывает про «грабли», подсвечивает риски разных сфер бизнеса, делится опытом работы с другими клиентами из тех же сфер (в рамках NDA), дает рекомендации, как что-то сделать быстрее и проще в конкретных случаях. А еще отвечает на любые вопросы участников, потому что именно через них идет основной рост. Новый поток стартует 2 февраля, приходите

На ежемесячных встречах закрытого канала Елена Пономарева честно рассказывает про изнанку консалтинга как бизнеса. Делится своими страхами, набитыми шишками, работающими подходами и т.п.

В рамках консалтинговых проектов – здесь вообще как у врача с обеих сторон


Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Методология проведения стратегических сессий, которые проводит наш директор Елена Пономарева, подробно описана в ее книге для издательства МИФ «Время делать бизнес» (2024, страницы 390-437). Ниже приведены выдержки из книги.

Полную версию вопросов мы предоставляем заказчику в процессе работы.

Чаще всего, задумываясь о проведении стратегической сессии, компания ставит перед собой две цели:

• связанная с бизнесом (понять, куда и как двигаться дальше)
• связанная с командой (договориться по понятиям – быть в одном информационном поле по поводу происходящих во внешней среде изменений и дальнейших стратегических шагов бизнеса)

Чем четче сформулирована цель и задачи (в идеале не более 5), тем больше вероятность, что участники стратегической сессии успеют все проработать и достигнут цели. При этом, как показывает практика, достижение командных целей является следствием достижения бизнес-цели – в процессе поиска стратегических решений команде неизбежно придется договариваться. Но если в команде есть сложности (конфликты, непонимание, большая часть команды является новой и др.), об этом модератор должен знать еще на этапе подготовки, а командная цель становится основной.

В идеале для уточнения цели нужно провести короткие интервью с заказчиками – собственником, генеральным директором и топ-менеджерами, чтобы снять все их запросы (проблематику и основные задачи).

Примеры вопросов, которые можно задать заказчикам стратсесии:

• Как вы пришли к понимаю потребности проведения стратегической сессии?
• Как скоро хотелось бы провести стратегическую сессию? Какое время может быть на нее выделено? (сколько часов или дней)
• Где лучше проводить стратегическую сессию – в компании или на нейтральной территории?
• Какие цели стоят перед стратегической сессией? В решении каких задач и проблем, стоящих перед бизнесом, она должна помочь?
• Что должно стать результатом стратегической сессии?
• Когда (через какой срок) и по каким критериям будет оцениваться, достигнуты ли результаты стратегической сессии?
• Есть ли какие-то гипотезы, которые нужно проверить во время стратегической сессии?
• Кто в компании являются ключевыми экспертами по теме стратегической сессии?
• Кто обязательно должен быть среди участников стратегической сессии? Участие кого желательно, но можно обойтись и без них?
• Требуется (желательно ли) присутствие (участие в стратегической сессии) внешних экспертов из каких-то сфер, представителей поставщиков, партнеров, клиентов и др.?
• Какое сопротивление может быть у участников во время стратегической сессии? (например, предыдущий негативный опыт участия в стратегических сессиях)
• Какие материалы, которые могут понадобиться на стратегической сессии, уже есть внутри компании? (этот момент уточняется на начальном этапе обсуждения и позже при подготовке программы стратегической сессии)

Бывают ситуации, когда цель очень расплывчатая и звучит как «прощупать» какую-то проблему или найти «какое-то решение». Это не повод отказываться от стратегической сессии – скорее всего она окажется установочной, на которой команда в целом обсудит ситуацию и направления поиска решений и придет к единому пониманию по основным вопросам. Далее можно будет проводить уже более предметную и конкретную стратегическую сессию. Обычно перерыв между установочной и основной стратегическими сессиями составляет 2-4 недели, чтобы участники не успели «остыть», а накиданные идеи и гипотезы начали принимать более четкую форму.

Также важно учитывать, что задачи собственника, генерального директора, топ-менеджеров и других членов команды, принимающих участие в стратегической сессии, могут не совпадать. Например, собственнику нужны проекты развития бизнеса, а у маркетологов давно наболело по поводу взаимодействия с продажами. В этом случае в сценарий нужно зашивать оба блока задач, взаимоувязяв их, иначе стратегическая сессия будет провалена – пытаясь решить задачи собственника, команда неизбежно захочет поговорить о проблемах и найти их решения.

Вопросы, которые можно задать участникам стратегической сессии при ее подготовке, если есть потребность в предварительном обсуждении группой или с каждым по отдельности:

• Насколько для компании и конкретно для вас сейчас актуально проведение стратегической сессии в указанной целью? (цель озвучивают заказчики стратегической сессии)
• Нужно ли скорректировать или уточнить цель, заявленную заказчиками?
• В соответствии с целью стратегической сессии, какие вопросы вы хотели бы обсудить или проработать во время стратегической сессии?
• Что обязательно нужно сделать/обсудить/отработать во время стратегической сессии?
• Какой результат стратегической сессии вы хотели бы получить для компании в целом и лично для себя?
• Кто обязательно должен быть среди участников стратегической сессии?
• Какие сложности есть внутри компании, которые могут повлиять на эффективность проведения стратегической сессии? (например, конфликты между конкретными сотрудниками или подразделениями)
• Где лучше проводить стратегическую сессию – в компании или на нейтральной территории? Почему?

Если вам нужна стратсессия, приходите! Есть несколько типовых сценариев или сделаем сценарий конкретно для вашей компании.


Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Конец и начало года – основные периоды, когда проводятся стратсессии, основное количество запросов приходится на ноябрь-февраль.

Стратегическая сессия – это командная работа, направленная на совместное определение вектора развития компании, разработку долгосрочных планов и на поиск стратегически важных для компании решений.

Главная цель стратегической сессии – прийти к единым разделяемым всей командой оценке текущего состояния бизнеса (точка А) и направлениям дальнейшего развития (точка Б).

Результат стратегической сессии – дорожная карта движения от точки А к точке Б, т.е. план мероприятий с указанием сроков, ответственных, ожидаемых результатов и примерных бюджетов по устранению проблем и развитию бизнеса.

Ниже приведены вопросы, которые вы можете отрабатывать самостоятельно или вместе с командой по одному на совещаниях или сразу все на 8-часовой стратегической сессии.

Вопрос №1. Что вашему бизнесу мешает расти быстрее/выполнять планы продаж?
В этом вопросе про внутренние факторы. Примеры:
• устаревшие технологии или ассортимент
• регулярно ломающееся оборудование
• незамотивированная команда
• неэффективные топы
• кривые бизнес-процессы
• медленное принятие решений
• закрытая информационная (коммуникационная) позиция
• отсутствие стратегии
• не доводящиеся до конца проекты
• никому не нужная инициатива сотрудников
• еле живой маркетинг
• спонтанная воронка продаж
• отсутствие позиционирования и внятных конкурентных преимуществ
• страх изменений и пролетающие мимо возможности
• слабая корпоративная культура и т.д., и т.п.

Высокая цена – это не проблема.

Вопрос №2. Что вашему бизнесу мешает расти быстрее/выполнять планы продаж?
В этом вопросе про внешние факторы. Примеры:
• конкуренты жестят и давят скидками
• потребители стали дольше принимать решения
• потребители перешли на «тихие» отказы
• поставщики нарушают сроки поставок
• игроки с рынков продуктов-заменителей начали охоту за нашими потребителями
• против ставки играть пока бесполезно
• реклама почти перестала работать
• изменения в законодательстве не радуют
• на рынке труда все «очень не очень»
• кризис доверия со всех сторон
• новые тренды, к которым нужно успевать адаптироваться
• цифровой перегруз и огромный инфошум, через которые не пробиться
• дорогие деньги для развития
• качество возможных партнеров все хуже, количество желающих – все больше
• кризис планирования и т.д., и т.п.

Вопрос №3. Чем лично вы мешаете расти своему бизнесу/компании, в которой вы работаете?

Вопрос №4. Чего вы больше всего боитесь в 2026 году относительно вашего бизнеса/компании, в которой вы работаете?

Вопрос №5. Кто из команды и почему тормозит рост бизнеса?

Вопрос №6. Кто из команды и почему не будет реальной опорой в сложном 2026 году?

Вопрос №7. Если бы вам не мешали факторы из вопросов №1-3 и 5, какими были бы итоги 2025 года?

• Оцените, сколько денег и возможностей вы могли бы получить, если бы не внешние и внутренние барьеры. Конечно, не на все вы могли бы повлиять, особенно если это внешние изменения
• Выделите три любых барьера, которые вы можете отработать оперативно и сделайте это до конца 2025 года
• Выделите три внешних и три внутренних барьера, которые вносят основной вклад в «торможение вашего бизнеса». Оцените, что будет в 2026 году, если вы не начнете их отрабатывать
• Составьте план по снижению влияния барьеров или полному их устранению в 2026 году
• Сделайте прогноз итогов 2026 года в денежном выражении без проработки барьеров и с учетом их нивелирования. Если разница приличная, точно стоит начинать проработку

Вопрос №8. Где вы теряете время, упуская возможности и снижая скорость развития компании?

• Почему проекты так медленно переходят от идеи до реализации или иногда вообще умирают?
• Почему новые продукты появляются реже, чем у конкурентов и чем этого хотели бы потребители?
• Почему документы так долго согласовываются даже при наличии ЭДО?
• Почему совещания редко укладываются в заявляемый тайминг?
• Почему клиенты регулярно жалуются на превышение обещанных сроков?
• Почему мы так медленно готовим КП, отчеты, ответы и т.п.?
• Почему нам регулярно желают больше динамики и скорости?
• Почему переговоры с клиентами и партнерами – каждый раз многоэтапный квест?
• Почему поиск нужной информации или документа внутри компании может занять часы или даже дни?
• Почему мы постоянно «тушим пожары», забывая про стратегические задачи?
• Почему разные отделы живут в параллельных реальностях и не синхронизированы, например, через ассортиментный план?
• Почему у нас так много ручной работы там, где другие давно все автоматизировали?
• Почему незначительные решения требует одобрения на самом верху?
• Что и кто «узкие горлышки» в компании?

Вопрос №9. Каким образом мы можем быстро зарабатывать деньги? («быстрые» деньги)

Вопрос №10. Какие новые проекты/продукты помогут нам максимально задействовать свою экспертизу и получить устойсивые источники дохода? («длинные» деньги)

Эти два вопроса идут в паре. В режиме мозгоштурма накидайте с командой, какие источники доходов есть у вашей компании. Речь как о том, что уже есть, так и новых вариантах

Разделите идеи на две части:
• возможность быстро заработать – пусть немного, но гарантированно и буквально «здесь и сейчас»
• проекты, которые могут «выстрелить» позже – на их запуск нужно время и они базируются на ключевых компетенциях и конкурентных преимуществах компании

Вопрос №11. Какие проекты, которые у нас когда-то не взлетели, стоит попробовать реанимировать?

Вопрос №12. Какие проекты и активности стоит завершить или приостановить, т.к. они размывают стратегические приоритеты компании?

Вопрос №13. Каким активностям и проектам стоит придать ускорение?

Эти три вопроса тоже идут вместе и посвящены аудиту проектов и активностей компании

• Возможно, для каких-то проектов пришло время и стоит их достать из «чулана» и запустить
• Все ли проекты соответствуют стратегическим целям бизнеса? Или что-то постепенно становится «чемоданом без ручки», на который зря тратятся время, деньги и силы?
• Все ли проекты будут актуальны в 2026 году, который будет во многом про антикризис? Что стоит временно отправить в «отложенные»?
• Какие проекты нужно ускорить или срочно запустить, чтобы они не «устарели», чтобы успеть в моменте или чтобы быть на шаг впереди конкурентов?

Вопрос №14. Какие наши ценности и особенности корпоративной культуры могут нам помочь сделать прорыв на рынке или устоять в кризис?

Вопрос, возвращающий к базису бизнеса. К сожалению, его часто пропускают мимо, не видя в нем критической важности и практической ценности. В то же время, именно он является основой:
• для фильтра «свой – чужой» в команде
• для формирования «цементирующей смеси», объединяющей команду, особенно в сложные времена
• для понимания, кто именно являются целевой аудиторией компании и что именно для них важно при выборе товаров и услуг
• для понимания, что именно нужно выносить на первый план в коммуникациях и формировании потребительского опыта (СХ)

Вопросы для работы приведены здесь.

Вопрос №15. Какие ассортиментные «хвосты» пришла пора отрезать, чтобы не размывать фокус и не тащить «старое»?

АВС-анализ и принцип Парето действуют всегда и везде. Не всегда 80/20, но примерно точно. Видела 85/15 и 70/30, главное одно – мы зарабатываем на чем-то ключевом, остальное нужно иметь в ассортименте, но регулярно отслеживать статус этого «остального»

В рамках стратсессии не обязательно сразу оперировать цифрами, если их нет. Достаточно обсудить с командой общее понимание ассортиментной матрицы на 2026 год, а потом уже считать

Вопросы для работы приведены здесь.

Вопрос №16. Если бы конкуренты пытались уничтожить компанию, в какую самую уязвимую точку они бы били?

Вопрос №17. Какие ваши конкурентные преимущества самые сильные и «неубиваемые»?

Снова парные вопросы. Не буду давать уточняющие вопросы – попробуйте сами проанализировать

Если ваша уязвимость и сила в конкретных людях, подумайте, как вы будете их поддерживать и как будете минимизировать риски хантинга в следующем сложном году

Вопрос №18. Кто будет покупать ваши продукты «в любом случае»?

Вопрос №19. Как в 2026 году изменятся критерии выбора у потребителей и как вы им соответствуете?

Вопрос №20. На чем на вашем рынке потребители будут экономить в последнюю очередь?

Это три финальных вопросы для определения ядра вашей устойчивости. Именно на этих потребителей нужно делать ставку в 2026 году


Что делать дальше: соберите все ответы на вопросы в план на 2026 год и действуйте в соответствии с ним. Конечно, ваш план будет гораздо больше, но это его значимая часть, сочетающая в себе операционную эффективность и стратегическую гибкость


Методология проведения стратегических сессий, которые проводит наш директор Елена Пономарева, подробно описана в ее книге для издательства МИФ «Время делать бизнес» (2024, страницы 390-437).

Если вам нужна стратсессия, приходите! Есть несколько типовых сценариев или сделаем сценарий конкретно для вашей компании.


Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Методология проведения стратегических сессий, которые проводит наш директор Елена Пономарева, подробно описана в ее книге для издательства МИФ «Время делать бизнес» (2024, страницы 390-437). Ниже приведены выдержки из книги, полностью материал – в книге.


Модератор (ведущий) – это ключевой человек на стратегической сессии, от подготовительной работы которого и от эффективности работы которого во многом зависит, достигнет ли компания поставленной на стратегическую сессию целей.

Основные задачи ведущего во время стратегической сессии:

• Основная задача – последовательно (в соответствии со сценарием) вести команду к четко определенным заранее результатам в соответствии с целью и задачами стратегической сессии.

• Задавать правила игры – тайминг, правила выступлений (высказывания мнений) участников, правила работы в мини-группах и др.

• Делать упор на качество работы, а не на количество выполненных заданий и вопросов для обсуждения и отработки. Нужно уметь без ущерба для результата стратегической сессии менять некоторые блоки сценария буквально на ходу.

• Дать всем желающим высказаться по каждому вопросу. Особенно тем, кто любит слушать, делать выводы и высказываться только в финале в формате «я сейчас подытожу».

• Дать всем наконец-то поговорить – «без галстуков» и в открытую. Если нужно, попросив выйти из зала собственника или генерального директора, но в своем лице (в лице модератора) продолжая представлять его интересы (это всегда предварительно оговаривается).

• Помочь команде прийти к единому решению, разделяемому всеми – здесь действует как в зарубежных фильмах: «Если кто-то возражает против этого брака, говорите сейчас или молчите навсегда».

• Излишние детали – враг стратегической сессии. На них теряется время, поэтому лучше дать задание доделать что-то по итогам стратегической сессии (например, прописать детальный портрет целевой аудитории) и потом дать обратную связь.

• Фиксировать максимум информации на флипчатре в процессе групповой работы и обеспечить сохранность листов, на которых велась работа в командах. После стратегической сессии подготовить в виде документа ее основные тезисы и итоги, дать рекомендации по реализации принятых во время стратегической сессии решений (если модератор является экспертом, а не только фасилиратором) и при необходимости дать обратную связь по команде.

• Выступать экспертом (если модератор им является), задавая максимум вопросов и стимулируя обоснование всех гипотез, идей и решений своими «Не понимаю, объясните подробнее» и «Расшифруйте, пожалуйста, что конкретнее вы имеете ввиду». Вроде бы простые фразы, но иногда творят чудеса – через уточнения вспоминается то, о чем давно забыли, но это сейчас более чем актуально, выявляются важные нюансы, находятся креативные идеи и др.

• Команда должна сама прийти к решению модератор не имеет права навязывать свое видение, даже если он эксперт. Критиковать решение – можно, помогать увидеть ситуацию/проблему/задачу с разных сторон – можно, подводить к конкретному решению – нельзя.

Как выбрать модератора, подходящего именно вашей компании:

• Если это будет внутренний модератор, важно, чтобы у него были навыки управления обсуждениями, а еще важнее – признание его командой как профессионального авторитета. В противном случае стратегическая сессия может превратиться в хаос, а команда быстро «задавит» модератора.

• Основной недостаток внутренней модерации – отсутствие объективности и возможное предвзятое отношение к некоторым участникам команды, а если стратегическую сессию проводит авторитетный топ-менеджер, можно получить продавливание им важных (нужных) для него идей и решений.

• У внешнего модератора обязательно должен быть опыт проведения именно стратегических сессий, желательно для компаний того уже уровня (охвата рынка, размера бизнеса, рыночной позиции и др.).

• Есть мнение, что модератор обязательно должен иметь опыт работы с компаниями той же сферы. Однако, если у модератора за спиной десятки стратегических сессий для компаний из разных сфер, этот его разносторонний опыт может оказаться гораздо более полезным для компании.

• Попросите модератора рассказать о его кейсах и показать примеры сценариев проводившихся им стратегических сессий. Пара сценариев помогут вам понять, какие инструменты использует модератор, насколько основательно он готовится к стратегической сессии (может быть сценарий крупными мазками на одну страницу, а может быть детальный на пять страниц), как сценарий соответствует целям и задачам стратегической сессии, на что модератор делает упор и др.

• Попросите рассказать, как модератор будет готовить сценарий стратегической сессии. Если после краткого обсуждения он присылает сценарий, у него или большой опыт и он умеет очень качественно снимать запрос (особенно при наличии опыта в консалтинге и в бизнес-тренингах), или предложит один из уже разработанных им для других компаний сценариев, но не обязательно он будет наилучшим образом соответствовать запросам вашей компании.

• Желательно, если модератор является экспертом в сфере маркетинга и стратегического развития, будучи действующим директором по маркетингу или консультантом. Это позволит ему помогать команде быстрее приходить к решению задач не только за счет модерации, но и за счет экспертной поддержки.

• Важно совпасть с модератором по ценностям и личностно. Это существенно увеличивает шансы сработаться и эффективно провести стратегическую сессию.

• Избегайте модераторов с «короной на голове», которые займут снисходительную позицию по отношению к участникам, или будут самоутвержжаться за их счет (подтверждать самим себе право носить корону).

Если вам нужна стратсессия, приходите! Есть несколько типовых сценариев или сделаем сценарий конкретно для вашей компании.

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Друзья, с наступающим Новым годом! 🎄☃️❄️

Пусть 2026 год станет для всех нас годом исполнения долгожданных личных желаний и достижения амбициозных профессиональных целей

Для бизнеса пусть он будет интересным – вместе будем учиться устойчивости и стратегической гибкости

Желаю в новом году побольше времени на отдых, умения видеть радость в мелочах, крепкого здоровья, счастья и поддержки от важных для вас людей

Пусть все исполнится и пусть наши желания будут в шоке от наших возможностей! 🙃😉

«Лаборатория лучших практик» – это специальный проект консалтинговой компании «Лаборатория трендов», реализуемый совместно с российскими практиками

Предприниматели, бизнес-консультанты и топ-менеджеры делятся своим опытом, рассматривают кейсы и дают рекомендации по решению конкретных задач, стоящих перед бизнесом

Каждая глава в книге – самостоятельная статья в формате «бери и делай». Все главы написаны разными авторами (членами нашего бизнес-клуба), но объединены общей логикой: практической направленностью, системным подходом и фокусом на измеримый результат

✔️ Берешь в руки и видишь серьезные книги:

• 22 автора-практика, поделившихся опытом и рекомендациями по решению конкретных бизнес-задач

• качественная печать внутренних страниц и глянцевая твердая обложка

• стильный дизайн со считывающейся концепцией – таблица элементов успешного бизнеса

• идеальная редактура – для меня огромное счастье, что нам согласилась помочь Юлия Потемкина, которая была редактором книги Елены Пономаревой «Время делать бизнес» (Юля, спасибо!!!)

• отличная верстка, как у деловых бестселлеров крупнейших издательств – книги сделаны в стиле МИФа

• ISSN, присваиваемый Российской книжной палатой – мы прошли официальную регистрацию книг и после НГ отправим экземпляры для размещениях в крупнейших библиотеках страны

Позже разместим на нашем сайте электронные версии. Для этого еще раз придется пройти регистрацию в Российской книжной палате уже для электронных книг. Теперь мы знаем все тонкости официального издания книг))

Пока вышли «Маркетинг» и «Менеджмент», есть еще четыре серии: «HR», «Финансы», «Стратегия» и «Психология»


➡️ В планах на 2026 год: одна книга «Стратегии» и одна книга «Психологии» (бизнес-психология). Хочется еще «HR» и «Маркетинг», но как пойдет

Если у вас есть желание поучаствовать в книгах в качестве автора, с середины января будем готовы принимать главы (статьи). Стоимость – 25-30 тыс. за главу, включая 10 печатных экземпляров книги



Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Какие сигналы его подтверждают:

• Писали в декабре много колонок, посвященных трендам и развитию бизнеса, ждем их выхода. Практически все топовые СМИ берут для размещения в закрытом формате – по подписке для читателей

• Все больше классных экспертов запускают закрытые платные каналы

• Все меньше бесплатных вебинаров и мастер-классов у бизнес-школ и у топовых экспертов

• Организаторы мероприятий начали делать ставку на серьезных экспертов-практиков в ответ на «Одни и те же лица везде, ничего нового» и «Кругом одна “вода”, никакой пользы». Серьезные эксперты редко выступают бесплатно, а если делают это – на таких же серьезных мероприятиях

‼️ Мы увидим еще одну дуальность: ИИ и доступность (бесплатность) любого контента VS Качественный платный контент от серьезных экспертов

В планах у нашей команды: ставка не на количество участников/подписчиков, а на тех, кто понимают ценность и готовы за это «платить» (в кавычках, потому что не только про деньги)

1. Смещение фокуса на закрытый канал «Без галстуков PRO» – для тех, кому нужна актуальная информация, рабочие инструменты, рекомендации «бери и делай» и т.п.

2. Циклы вебинаров Вышки перейдут в платный формат. Пусть это будет не по 700 регистраций, а по 200, но тех, кому это действительно интересно

3. На наших платных и бесплатных мероприятиях каждого участника будем согласовывать отдельно и юридически пропишем все эти моменты

4. Закрытые колонки в СМИ. Раньше мы переживали, что от этого у колонок в РБК меньше охваты, теперь понимаем, что все правильно

5. Больше не будет мероприятий «по себестоимости». Организация мероприятий – это большая работа, которая должна оплачиваться. Возобновим завтраки и женский клуб, но для тех, кто ценят хорошие мероприятия и готовы платить

✔️ Смотрим на коллег, кто тоже много сил уделяет развитию сообществ, мероприятиям и контенту – у всех примерно то же самое. Гонка бесплатного и ставок на количество начинает заканчиваться. На первый план выходит качественно и для «своих»


Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Какие ассортиментные «хвосты» пришла пора отрезать, чтобы не размывать фокус и не тащить «старое»?

АВС-анализ и принцип Парето действуют всегда и везде. Не всегда 80/20, но примерно точно. Видели 85/15 и 70/30, главное одно – мы зарабатываем на чем-то ключевом, остальное нужно иметь в ассортименте, но регулярно отслеживать статус этого «остального»

В рамках стратсессии не обязательно сразу оперировать цифрами, если их нет. Достаточно обсудить с командой общее понимание ассортиментной матрицы на 2026 год, а потом уже считать

1. Проанализируйте, на чем вы в основном зарабатывали в 2025 году, а что было «хвостом», не приносящим много выручки или прибыли (по этим показателям «хвосты» могут быть разные)

2. Оцените, на что вы будете делать ставку в 2026 году. Если вы уже детально бюджетировались на будущий год, ответ на этот вопрос у вас есть. Если нет – надо срочно думать

3. Посмотрите, что из «хвоста» вы можете отрезать – совсем, на время «заморозить» или делать только под заказ:

• уберите все, что требует сил и времени, но дает минимум денег (юнит-экономика и перепроверка себестоимости и актуальности рыночной цены вам в помощь)

• уберите все, что морально устарело, но руки не доходили вывести из ассортимента

• пересмотрите новинки – они традиционно в «хвосте»; важно выделить те, что с большой вероятностью выстрелят

В 2026 году на первом плане оптимизация – максимум сил на то, что точно будет продаваться и приносить прибыль. Остальное – развивать и поддерживать по мере сил (бюджетов) или постепенно выводить из ассортимента

➡️ Рекомендую каждое решение проверять через квадрат Декарта. Два ее поля помогают оценить выигрыш и проигрыш от решений:

• Что будет, если вы выведем эту позицию «хвоста» из ассортимента?
• Что будет, если мы ее НЕ выведем?

Это про выручку, прибыль, реакцию потребителей, конкурентную позицию, взаимоотношения с поставщиками, остатки на складах (в т.ч. упаковки для еще не произведенной продукции), смещение фокуса на приоритеты и др.


Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

На Top Business Trends Forum 2026 мы со спикерами говорили про слово 2026 года для бизнеса

У нашего генерального директора их два: ДИСЦИПЛИНА и РЕГУЛЯРНОСТЬ

Как она часто говорит: «Чтобы что-то было, нужно что-то делать». Можно иметь прекрасные цели и перспективные идеи, но если ничего не делать – они ничего не стоят

И не просто делать, а в рамках заранее проработанных планов, в нужные сроки или ежедневно. Тогда результаты точно будут, многократно проверяла на себе лично и на клиентах. Вот такая простая, но такая сложная «волшебная таблетка»))

Какие ваши ценности и особенности корпоративной культуры могут нам помочь сделать прорыв на рынке или устоять в кризис?

Вопрос, возвращающий к базису бизнеса. К сожалению, его часто пропускают мимо, не видя в нем критической важности и практической ценности. В то же время, именно он является основой:
• для фильтра «свой – чужой» в команде
• для формирования «цементирующей смеси», объединяющей команду, особенно в сложные времена
• для понимания, кто именно являются целевой аудиторией компании и что именно для них важно при выборе товаров и услуг
• для понимания, что именно нужно выносить на первый план в коммуникациях и формировании потребительского опыта (СХ)

Вопросы для работы:

1. Совпадает ли то, что компания декларирует на сайте, презентациях и других материалах, с тем, что есть на самом деле? Есть ли заявляемые открытость, скорость, постоянное развитие, честность, уважение, партнерство и др.?

2. Какие правила и принципы есть у компании, которые позволяют быть эффективными, лучшими на рынке, стабильно выбираемыми потребителями и т.п.? Например, ставка на ответственность, подбор сотрудников с высоким уровнем эмпатии, приоритет стратегии над операционкой, смотреть на бизнес глазами потребителей и др.

3. Как команда реагируют на внешние сложности и давление – собирается и усиливается («один за всех») или разобщается и разваливается (поиск виноватых, конфликты и «жизнь-боль»)?

4. Какие ценности и особенности корпоративной культуры являются конкурентными преимуществами? Например, быстрое принятие решений, эффективное горизонтальное взаимодействие, поощрение новаторства и др.

5. Кто в компании являются ключевыми хранителями и трансляторами ценностей и корпоративной культуры? На кого можно опираться в сложные времена?

6. Какие особенности корпоративной культуры могут сыграть против компании в сложные времена? У семейной культуры, открытости, доверия, стремления к демократии, как и у любых других особенностей, есть «обратная сторона», которая в кризис может привести к «параличу» принятия решений.

7. Привлекают ли ценности и корпоративная культура новых сотрудников и клиентов? Если да, по каким параметрам больше всего пересечений?

8. В каких процессах и проектах ценности и корпоративная культура ярче всего проявляются? В уровне сервиса, в проведении совещаний, в принятии решений, в поощрении сотрудников, в коммуникациях и др.

9. Что нужно усилить, развить или ослабить, чтобы ценности и корпоративная культура в сложные времена стали внутренней точкой опоры, «щитом» в рамках антикризиса и драйвером в развитии?

10. Какие ресурсы нужно выделить на формирование этого базиса бизнеса? Какие решения нужно принять? Какие проекты нужно запустить в 2026 году?


Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Ключевой бизнес-тренд следующего года – четкая ориентация на бизнес-результат и поиск баланса между операционной эффективностью и стратегической гибкостью. Необходимость поиска своего места в дуальности «резать косты сейчас – не потерять позиции бизнеса завтра» не минует и HR-сферу.

Это далеко не полный перечень вопросов, на который HRD будет искать ответы вместе с генеральными директорами и собственниками. С одной стороны, это уже не первый и явно не последний кризис, а работать в неопределенности мы уже начали привыкать. С другой – на все это накладываются новые тренды, закрывать глаза на которые уже нельзя.

• Если сейчас сократим часть персонала, сможем ли закрыть вакансии, когда ситуация начнет меняться в лучшую сторону? Что дешевле: платить зарплату сейчас, сохраняя людей, или позже тратить деньги на поиск, адаптацию и обучение?

• Где та «красная линия», после которой без сокращения персонала бизнес уже не выживет?

• Какие HR-метрики и параметры будут для нас главными показателями устойчивости или роста (при его возможности) в 2026 году?

• На сколько нужно поднять зарплату в 2026 году, чтобы сохранить людей, но не ударить сильно по доходности бизнеса? Что будут делать конкуренты? Не придется ли нам в любом случае увеличивать ФОТ, чтобы люди не начали уходить?

• Стоит ли «подхватывать» сотрудников, которых будут сокращать менее устойчивые конкуренты? Если да, то какие операционные и стратегические компетенции и позиции нам нужно усилить?

• Сколько нужно потратить на обучение в 2026 году? Каким оно должно быть, чтобы легче пройти кризис, быстрее адаптироваться к изменениям и попытаться если не расти, то хотя бы не падать?

• Какие HR-проекты нам стоит заморозить до лучших времен или закрыть? Что еще пару лет было почти «баловством», а с учетом новых трендов уже стало жизненно необходимым для бизнеса?

• Чего ждут от нас сотрудники в сложном 2026 году? Что мы можем им дать, чтобы поддержать, сохранить мотивацию, снизить тревожность и укрепить лояльность? Сколько нам это будет стоить?

• Стоит ли нам поддерживать всех сотрудников через универсальные программы или сделать ставку на адресную работу с конкретными ключевыми сотрудниками, являющимися ценным активом бизнеса?

• Будем ли мы менять модель занятости команды с присутствия на рабочем месте в сторону гибрида/удаленки или наоборот? Что для нас выгоднее с точки зрения экономики? Какой вариант позволит нам иметь хороший уровень контроля, оптимизировать затраты и не потерять командный дух?

• Корпоративы и тимбилдинги для нас в 2026 году – пустая трата денег или инвестиция в «цементирование» и формирование «боевого духа» команды?

• Какие бизнес-проекты компания с большой вероятностью поставит на «стоп» и нам придется попрощаться с людьми или искать им другие позиции внутри компании?

• Если наем не будет останавливаться, как сделать, чтобы он стал дешевле, эффективнее и быстрее?

• Какие HR-функции нужно усилить у линейных руководителей и руководителей среднего звена, чтобы снижать напряженность, сохранять мотивацию и вовремя реагировать на возможный уход?

• Как изменится роль HR в компании? Станет ли он правой рукой генерального директора или собственника в оптимизации и сохранении вектора на развитие через команду или останется «обычным» директором по персоналу?

Эффективный HR 2026 – это:

1. Взвешенное принятие решений с просчетом потерь и выигрыша «здесь и сейчас» и «завтра».

Два вопроса из квадрата Декарта актуальны как никогда:
• что будет, если мы это сделаем?
• что будет если мы этого НЕ сделаем?

2. Максимум аналитики и оцифровки в привязке к финансовым целям бизнеса.

Здесь, как и в маркетинге – если предыдущие кризисы не научили считать, теперь делать это придется.

3. Поиск баланса рационального и эмоционального.

Сотрудники – это люди, поведение которых сильно меняется в последние пару лет (см. позже материал полностью). Топ-менеджеры – тоже люди, которые находятся под сильнейшим влиянием стресса, выгорают, теряют мотивацию.

• «Сгоревшие» топы – это угроза для бизнеса, пожалуй, даже сильнее, чем внешняя «тряска» и конкурентные войны.

• Нестабильный (потерявшийся, мечущийся, неуверенный, уставший) собственник – «локомотив», уверенно везущий бизнес в сторону пропасти.

• На HR ложится необходимость постоянно выстраивать баланс «человек – сотрудник», чтобы бизнес не «шатало».


Это часть нашего большого материала для «Коммерсанта», подготовленного Еленой Пономаревой и Анастасией Арифулиной.


Ссылка на картинку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

В 2025 году впервые в России и за рубежом заговорили о том, что контент – это инструмент уже не только маркетинга, но и продаж. Очевидно, что в 2026 году этот тренд продолжить набирать обороты.

На него работают следующие факторы:

• Потребительский эскапизм усиливается.
Потребители устали от внешней неопределенности и «жизни в исторические времена»: желание спрятаться, снизить стресс, «отдышаться», замедлиться и найти внутренние точки опоры будет усиливаться. Это же касается ЛПР и ЛВР в b2b – «ничто человеческое им не чуждо».

• Существенное снижение доверия к информации и контенту.
Фейки, мошенничества, разоблаченный «успешный успех», недостоверный или некачественный ИИ-контент, эмоциональное манипулирование – все это работает против бизнеса в его желании достучаться до потребителей. Сегодня нужно играть не только против конкурентов, но и постоянно доказывать или подтверждать свое честное имя.

• Реклама продолжает терять эффективность.
Ее много, она везде, потребители все чаще говорят о том, что они сливаются в «одну большую рекламу». Компании используют похожие креативы, аргументы и коммуникационные сообщения: идентичность теряется, а взаимодействие превращается в белый шум. В такой ситуации реклама компании может играть в пользу конкурентов, а эффективность активность стремится к нулю.

• Digital-пространство уже переполнено.
Реклама и продающий контент летят со всех сторон и это только начало. Еще не все игроки вышли с рекламой в интернет (а дешевого трафика уже не будет), а набирающий силу ИИ придаст ускорения и добавит контента в геометрической прогрессии. Как когда-то люди переключали ТВ-рекламу, так теперь они стараются спрятаться от огромного цифрового «шума».

• В b2b продолжается «битусилизация».
Маркетинговые b2с-инструменты и b2c-каналы продаж все активнее проникают в b2b. Развитие социальных сетей, выход на маркетплейсы, запуск фабрик контента, привлечение амбассадоров и блогеров, вебинары, создание сообществ – уже не на уровне экспериментов, а как работающие инструменты.

➡️ Что будет в 2026 году?
Коммуникационная гонка будет нарастать: бизнесу нужно делать быстрее, ярче, эффективнее, чтобы выживать в информационном шуме. Самое дорогое для бизнеса – внимание людей, начинается пора «танцев в бубнами» с учетом все перечисленных выше факторов. Контент – уже «официально» инструмент маркетинга и продаж №1.

➡️ Какой tone of voice нужен в 2026 году?
• Открытый – искренний, готовый к диалогу, живой, настоящий.
Зачем? Чтобы не вызывать отторжения и быть интересными.

• Экспертный – уверенный (без позиции «сверху»), объясняющий, обучающий, конкретный (факты, кейсы, примеры, данные и др.).
Зачем? Чтобы вызвать доверие.

• Простой – понятный, без сложных слов и длинных текстов при отсутствии необходимости, в наиболее подходящих и удобных форматах, но без ухода в примитивизм и поверхностность.
Зачем? Чтобы облегчить коммуникацию с уставшими в целом и от инфошума людьми.

• Поддерживающий – эмпатичный, человечный, заботливый, позитивный, ободряющий.
Зачем? Для теплого общения с потребителями, уходящими в эскапизм.

➡️ Вступать ли вам в «гонку» контента и создавать ли фабрику контента?
Зависит от целей вашей компании, конкретной сферы бизнеса и имеющихся к вас ресурсов.

➡️ Контент работает – это точно. Как много его нужно? Столько, чтобы ваши потребители четко понимали: если им нужен товар или услуга, им стоит обратиться именно к вам, потому что вы лучшего всего им подходите.

Охватить всю целевую аудиторию не может ни один бизнес, а вот выстроить план по постепенной «отработке» доступно каждой компании. Сколько человек (в b2b – тоже люди) вам нужно «зацепить» в 2026 году, чтобы довести их до продажи и выполнения плана по выручке? Оцените и под эти цифры выстраивайте контент-стратегию.

✔️ И главное: контент – важный инструмент, но работает не только он. Рекламу и эффективную работу отдела продаж никто не отменял.


Ссылка на картинку



Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Колонка Елены Пономаревой на Sostav.ru про тренды маркетинга и продаж 2026

«Непрошенное» взаимодействие с бизнесом – это не то, чего сейчас хотят потребители. Реклама все чаще буквально врывается в их информационное поле, от нее не спрятаться нигде. Продавцы в магазинах очень активны, потому что «горят» планы продаж. Менеджеры в b2b атакуют существующих и потенциальных клиентов – бизнес пытается за последний месяц по максимуму сформировать финансовую подушку и законтрактоваться на новый год. Маркетплейсы «заливают» все вокруг предложениями скидок.

Одновременно с этим, если в прошлом году мы говорили о формировании группы 25-35-летних, вообще не посещающих магазины (все покупки в интернете), то сейчас видно: под влиянием эскапизма в онлайн в 2026 году будет смещаться более широкая аудитория. Это не отменяет, а чаще и усиливает ценность офлайн-опыта, но каждый потребитель теперь выбирает свою модель поведения: кто-то будет по максимуму заказывать все в «гнездо»; кто-то будет искать новый опыт, где все просто, понятно, спокойно и без напряга.

В эпоху, когда люди прячутся (тренд на эскапизм – ключевой потребительский тренд 2026 года), бизнесу нужно создавать вокруг себя пространство понимания, заботы и простых человеческих радостей. Тот, кто сможет быть не просто продавцом, а источником спокойствия, уверенности и позитивных эмоций, получит конкурентное преимущество.

Главное, что нужно понимать бизнесу – делать нужно только то, не будет вызывать у потребителей очередное ощущение давления и еще большую усталость. Задача сложная, потому что компании привыкли к активному маркетингу, сейчас же нужно по-другому. Сегодня на первый план в маркетинге выходят:

· «тихий» маркетинг, уважающий личное пространство потребителей и делающий в коммуникациях ставку на минимализм (качественные прицельные коммуникации, вместо «залива» инфополя):

· симплификацию (упрощение) – не примитивность, как уже было указано выше, а возможность для потребителей не сильно напрягать и так забитую и уставшую голову и экономить время в изучении/понимании контента, взаимодействии с бизнесом, изучении сайта и т.п.

На чем конкретно сконцентрироваться в 2026 году?

1. Активно развивать «свое».

Всех «своих» объединяет главное: участие в них добровольное и это не реклама. Потребители сами решают, хотят ли они присоединиться. Те же, кто остаются надолго, становятся лучшими источниками «сарафанного радио» и адвокатами компании (бренда).

Управляемые сообщества – новый собственный онлайн или офлайн-канал коммуникаций и продаж для бизнеса. Аналогично – ведение соцсетей или блога на сайте в формате «сами себе СМИ» (бренд-медиа). Оба канала взаимодействия требуют на старте серьезных вложений, в первую очередь интеллектуальных: сообщество и блог должны иметь концепцию, которая будет интересна целевой аудитории и главное – будет удерживать людей «внутри».

Качественная площадка вызывает желание к ней присоединиться, участники и подписчики ценят свое присутствие на ней, рекомендуют другим и целенаправленно отслеживают появление новой информации (inbound marketing – идеальная ситуация). Одна из основных ценностей – возможность получить ответы на свои вопросы и обмениваться опытом. Отлично работает это и в b2b, если компания готова предложить не просто участие, а и дать доступ к своей отраслевой экспертизе.

Еще одно «свое» – развитие личного блога руководителя или собственника бизнеса. Работает аналогичному корпоративному блогу, ключевое отличие – подписчики приходят на тему, а остаются с человеком. Важны харизма, авторский контент и интересный комплексный опыт. Действительно интересных блогов топ-менеджеров и предпринимателей мало, еще есть шансы войти в «хит-парад» (в b2b стать еще и одним из ключевых лидеров мнений), если выстроить работу системно (без хаоса и с четкой концепцией), понимая, что это инструмент, действительно приводящий к продажам.

Амбассадоры – тоже «свои», хотя и не всегда находятся в контуре компании. Это не разовые посты или высказывания блогеров и лидеров мнений, а долгосрочное взаимовыгодное партнерство, базирующееся на интеграции продукта или компании в жизнь или работу (бизнес) амбассадора. Для целевой аудитории связка «амбассадор – продукт или бизнес» должна быть логичной и не восприниматься как что-то «инородное» или рекламное. По этой причине сотрудники – один из лучших внутренних амбассадоров компании, если они действительно разделяют ее ценности. Институт амбассадорства в нашей страте пока слабо развит, поэтому еще можно найти кого-то из значимых лидеров мнений или начать выращивать своих.

2. «Играть» с ассортиментом.

Конечных потребителей важно регулярно удивлять и предлагать им что-то новое, потому что они все чаще говорят о желании разнообразия. В b2b важно не отставать от изменений в технологиях и на клиентских рынках. Это значит, что компаниям нужно выстраивать ассортимент сразу по двум направлениям, выбрав для оптимальное для себя соотношение.

С одной стороны — классическая, понятная продукция; в этом сегменте конкуренция наиболее высока. С другой стороны — трендовые, интересные, а иногда и хайповые новинки, которые способны вызвать ажиотаж и «прокатиться» по соцсетям, привлекая внимание даже тех, кто упорно избегает информационного шума. Пример – мороженое с Лабубу и шариками, которое вызвало большой интерес как детей и зумеров, так взрослых на волне интереса к игрушке.

3. Пересмотреть подходы к созданию рекламы и контента.

2026 год – начало революции аутентичности (подлинности, достоверности). Потребители устали от пустых обещаний, успешного успеха и эмоциональных манипуляций – на первый план выходят экспертиза и «настоящесть». В основе – не «купите прямо сейчас» (хотя никто не отменяет сезонные предложения и акции), а формирование позитивных связей между потребителями и компанией (брендом). Чтобы было не «Снова эти, как отключить их рекламу?!» и «Такие идеальные семьи только в рекламе», а как минимум «Интересно придумали/нарисовали».

К сожалению, большинство рекламы у b2c и b2b-потребителей сливается в «одну большую рекламу», они не помнят, чья она и про что очень скоро после контакта. Поэтому важен приоритет качества над количеством: не имеет значения, будет это работа человека или ИИ (каждый бизнес ищет свое сочетание технологий и «ручного труда»); важно, чтобы цепляло и потребители четко понимали, почему им нужно купить и почему именно у этой компании. А еще важно помнить про репутацию бизнеса – «безудержный креатив» еще никому не пошел на пользу.

Всем ли нужны фабрики контента в 2026 году? Да, если бизнес понимает, что именно контент – один из основных инструментов формирования доверия к нему или даже продаж (соцсети, бренд-медиа, сообщества, работа со СМИ, подкасты, email-рассылки, UGC-контент и др.). В этом случае нужна четкая коммуникационная стратегия, выстроенная на базе контента и встроенная в стратегии маркетинга и продаж и верхнеуровнево в корпоративную стратегию.

Нужно ли быть в 2026 году везде? Уже понятно, что большие бюджеты в следующем году – это скорее исключение. Поэтому, выбирая между «залить рынок» и «бить прицельно», лучше сосредоточиться на площадках, где находится достаточно большая концентрация целевой аудитории. С большой вероятностью там же будут конкуренты, но при описанном выше подходе до потребителей все равно получится достучаться.

Какой tone of voice нужен в 2026 году? Открытый, экспертный, поддерживающий. Дальше уже раскрытие в рамках архетипа компании (бренда).

И главное – в низком ценовом сегменте по определению продает цена. Это не значит, что стоит отказаться от рекламы и контента. Но «игра» ценой – это все-таки совсем другая «игра»: здесь важна операционная эффективность, роль маркетинга скорее на уровне «просто быть».

4. Пересмотреть систему продаж.

Главное, что уже понимает бизнес – 2026 год будет сложным с точки зрения выполнения планов продаж. Многие бюджетируются реалистично, но держа в голове пессимистичный сценарий. «Свои» каналы, указанные выше, если их нет, требуют запуска и раскрутки, продавать же нужно «здесь и сейчас». Что делать в первую очередь:

· Пересмотреть бизнес-модель продаж. Как можно изменить структуру продаж, чтобы увеличить маржинальность? Например, осознанный уход производителей из федеральных сетей – уже не единичные случаи. Перевод маленьких и разовых b2b-клиентов на отраслевые или обычные маркетплейсы – экономия времени менеджеров и дополнительный доход. Обеспечение бесшовного позитивного опыта «офлайн-онлайн» – один и ключевых факторов успеха.

· В сложные времена четкая система продаж побеждает, хаос – тянет на дно. От директора по продажам или коммерческого директора требуется искусство одновременно вдохновлять, мотивировать, требовать дисциплины и добиваться последовательной и системной работы отдела в целом и каждого сотрудника в частности. И все это в условиях, когда каждый первый менеджер по продажам будет говорить: «Дайте цену, они больше ничего не хотят».

· Сделать ставку на офлайн, если клиентов относительно немного. Клиентские мероприятия (в том числе, в формате сообществ), обучение сотрудников существующих и потенциальных клиентов, возвращение части переговоров из онлайна в офлайн – важный фокус продаж в 2026 году. Ничто не заменит человеческое общение, особенно в сложные времена.

· Определить стратегию сбора данных, которые потребители оставляют сами – это выход на прямую коммуникацию и серьезный бизнес-актив. Отвечать на заявки с сайта в течение 1-2 часов – это уже норма, потому что иначе есть большие шансы, что потенциального клиента перехватят.

· Окончательно признать, что в b2b – люди, а не бизнесы (концепция human to human). Одновременно с этим длительность циклов сделок увеличивается, а количество ЛПР и ЛВР растет. Продажи превращаются в «задачу со звездочкой». В этой ситуации поможет обучение с элементами бизнес-психологии, которое научит важному пониманию: возражения – это часто не про продукт и компанию, а про самих потребителей. Продать – это пробиться через страхи, ожидания, иллюзии, внутрикорпоративные политические игры, нежелание признаться в сложной ситуации в бизнесе и т.п.

· На любых рынках, где есть прямые коммуникации с клиентами, уже показала свою эффективность формула: Продажа = AI (искусственный интеллект, «с кем и о чем говорить») + EQ (эмоциональный интеллект, «как говорить»). Она одновременно упрощает и усложняет продажи – подумайте, как ее можно реализовать в вашей компании.

5. Формировать выдающийся потребительский опыт.

В условиях информационного шума и усиливающейся конкуренции формирование безупречного клиентского опыта (CX) — это единственная плоскость, где еще есть «голубые океаны», если не учитывать выведение на рынок принципиальных новинок и бизнес-моделей. В России пока мало компаний управляют CX на системном уровне, ограничиваясь продуктовой или ценовой конкуренцией. Что делать в первую очередь с учетом ключевых потребительских трендов 2026 года:

· Быть в позиции «мы просто будем рядом» и выстраивать простой и понятный СХ с позиции заботы, понимания и поддержки.

· Облегчать жизнь людей и помогать им «вернуться назад» к простым радостям и человечности.

· Помнить про ключевой вопрос в работе с потребителями: «Как мы делаем лучше их жизнь или работу/бизнес?» Если компания, наоборот, создает сложности, она точно теряет часть потребителей.

· Определить новые стандарты работы с потребителями, комбинируя лучший опыт «старой школы» (доцифрового маркетинга) с новыми технологиями.

· Быстро реагировать на вопросы и запросы, помня, что для потребителей время – новая ключевая ценность. Ставка на скорость — это прямой ответ на запрос людей, которые «покупают время».

· Показывать, что важен именно этот конкретный человек – персонализация через электронные письма, рекомендуемые продукты, персональные скидки, подарки и др.

· Помнить про мелочи, потому что качественный маркетинг – про отсутствие мелочей. Самостоятельно пройти путь клиента: открывается ли крышечка йогурта? Удобно ли сидеть на стульях в переговорной? Самое лучшее заведение может убить мнение посетительницы: «А в туалете было фу».

· Использовать геймификацию, радовать и удивляйть: «Не взрослых, есть постаревшие дети» (фильм «О чем говорят мужчины»), даже если они собственники или СЕО. Позитивный настрой (не обязательно юмор) — то, чего многим из нас сегодня очень не хватает.

· Качественные материалы, сайты, КП и мерч – это про уважение к потребителям. Они считывают уровень бизнеса и по этим моментам тоже: видят, где на них пытаются сэкономить или просто не придают этому значение. Тексты без опечаток, стильная верстака каталога и приятная тактильность бумаги — это тоже часть СХ.

· При работе одновременно в офлайне и онлайне объединять физический и digital-маркетинг, создавая phygital – более глубокое и бесшовное взаимодействие, базирующееся на осязаемости, приятных эмоцях, понятности и четкости взаимодействия в любых каналах продаж и коммуникаций. Это потребует времени на проработку и дополнительных затрат, но вернется в виде роста удовлетворенности и лояльности.

· Дать потребителям возможности для «самообслуживание» до начала покупки и после нее – базы знаний, FAQ, блоги, чат-боты и др. Особенно это актуально для зумеров и миллениалов.

· Прописать или переосмыслить путь клиента с учетом бесшовности, омниканальности, понимания запросов и формирования эмоций. Ответьте на вопрос: а вам самим было удобно, комфортно, быстро, интересно и т.п. быть своим же клиентом?

· Внедрить переход от точечного взаимодействия с клиентами к стратегиям работы с ними, максимизируя LTV, удовлетворенность и лояльность.

6. Продолжать учиться слышать и понимать потребителей.

CustDev перестает быть непонятным слово, а потребители готовы говорить и писать: изучайте отзывы, проводите опросы, выводите людей на диалог (не обязательно глубинные интервью, иногда достаточно 5-10 минут с полным вовлечением в человека). Это касается и b2b, где чашка кофе с 15-20 клиентам в течение года может стать бесценным источником информации: слепые зоны бизнеса, возможные зоны роста, информация о конкурентах и т.п.

7. Ввести должность представителя потребителей внутри компании.

Это не название должности, а конкретный человек, который смотрит на все глазами потребителей. За рубежом это зона ответственности Chief Customer Officer (ССО), его задачи: выявлять неудовлетворенные потребности, искать направления улучшения продуктов и СХ, искать идеи новых продуктов, продумывать новые способы привлечения и удержания целевой аудитории. И все это – помня об экономической эффективности бизнеса, иначе можно заиграться в «заботу» и серьезно просесть по доходности.

8. Ввести интегральную должность, которая будет устранять «разрывы», в которые чаще всего утекают деньги бизнеса: между маркетингом, продажами, сервисом (службой заботы), продуктами и финансами.

Все это тоже сохраняя фокус на клиента. За рубежом это новая С-должность – Chief Go To Market Officer (CGTMO). В России с такой задачей справятся обладающие кросс-функциональным оптом директор по маркетингу или директор по развитию. ССО и CGTMO наиболее актуальны для b2c и b2b-компании, делающих ставку на R&D (NPD) и предоставление высокого уровня сервиса.

9. Перейти от жесткой сегментации по критериям к группировке потребителей по ценностям, образу жизни и ситуациям потребления.

Игнорировать старших иксов и младших зумеров уже нельзя – у многих из них есть деньги, но они выходят за рамки типовых «30-45 лет, житель большого города, средний уровень доходов». Делать ставку в кофейне только на молодежь – это терять деньги, потому что сегодня кофе уже стал «про всех». Считать, что премиум-сегмент только для взрослых – ошибочно, потому что зумеры готовы много работать ради того, что для них действительно дорого в прямом и переносном смысле (особенно, если это технологические новинки).

10. Подстраиваться под меняющиеся модели потребительского поведения: большинство рынков – зрелые, на них нельзя сильно нарастить потребление, но можно переключать потребителей на себя с других товаров и услуг.

Например, невозможно заставить людей есть, пить, покупать одежду, тренироваться и т.п. больше, чем им нужно (как они сами считают), особенно в условиях рационализации трат и при ограниченности суток 24 часами. Как переключать? Давать то же, что потребители получают от других товаров и услуг, поняв базовую потребность покупки – удовольствие, разнообразие, экономию времени и др.

В качестве заключения. В 2026 году важно сделать ставку на удержать существующих потребителей. Их поведение меняется, и в 2026 году главная опасность — не то, что они уйдут к конкурентам, а то, что они «уйдут в себя», полностью свернув потребление или максимально «укрывшись в «тени». Важно работать на опережение, предугадывая это желание «спрятаться». В работе с новыми потребителями важно сразу же делать ставку на «заботу», «настоящесть», экспертизу и понятность, чтобы первые точки контакта переросли в долгую дружбу.

Ссылка на картинку

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Вчера в Скандинавской школе экономике в рамках интенсива Елена Пономарева говорила с участниками про тренды 2026 и о том, на что сделать ставку в следующем году, чтобы не просто выстоять в сложных условиях, но и двигаться вперед

Спасибо Оксане Езерской за приглашение!

Четыре момента относительно перспектив бизнес-образования, которых подтвердила Оксана:

• ИИ – прекрасный инструмент. Его внедрение в бизнесе не for fun, а на серьезном уровне – это или создание качественного контента, или решение простых (не являющихся критичными и рисковыми) управленческих задач, или тесная и дорогая работа на стыке с IT. Делать ставку на него в обучении топов, не отвечающих за digital и IT – излишне, но дать базу стоит

• Нехватка хороших преподавателей нарастает. Практиков – много, преподавателей-практиков – очень мало. «Звезды» будут работать сразу с несколькими бизнес-школами, требовать от них эксклюзива будет сложно, если нет возможности обеспечить очень хорошую оплату и загрузку. Ставки за час на уровне вуза – это в 99% случаев отказ, потому что «звезды» ценят свои время, опыт и экспертизу

• МВА в серьезном кризисе формата. Слушатели говорят, что полгода – это максимум, и мы их понимаем, потому что сами не вписались бы в длинные форматы. Большинство бизнес-школ или не набрали осенне-зимние потоки, или сделали на грани экономической эффективности

• В 2026 году нужно учить другому и по-другому. Нужно не просто давать слушателям инструменты, но и показывать «слепые» зоны, которые в хорошие времена были не видны

Большое спасибо участникам за правильные и важные вопросы! Большой опыт позволяет Елене отвечать на них с трех точек зрения: как топа в найме в прошлом, как представителя собственников сейчас в рамках консалтинга и как консультанта с огромной насмотренностью (ежегодно происходит соприкосновение в разных форматах минимум и 300-400 компаниями)

Нашей команде повезло сотрудничать с тремя ведущими бизнес-школами – Вышкой, ИМИСП и СШЭ. Несмотря на то, что со стороны может казаться, что все бизнес-школы похожи, отличий много. Конечно, база одна – все про решение задач бизнеса. А вот корпоративная культура, атмосфера и подходы к выстраиванию учебного процесса разные

Поэтому, с одной стороны, конкуренция есть, с другой – ее нет. Так же и на многих других рынках: важно понять свои отличия от других игроков и донести их до потребителей. Это и есть маркетинг))


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Эксперты солидарны с тем, что бизнес сегодня работает в условиях, требующих одновременно финансовой устойчивости, операционной эффективности, умения быстро реагировать на внешние изменения и сохранения фокуса на достижение стратегических целей. «Именно поэтому одни из ключевых направлений — программы, связанные с антикризисным и стратегическим управлением бизнесом»,— говорит Елена Пономарева, основатель консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, руководитель программы профессиональной переподготовки «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург, амбассадор бизнес-школы ИМИСП, преподаватель Скандинавской школы экономики. По ее мнению, важно не просто в очередной раз «резать косты», а параллельно не сокращать или даже увеличивать затраты на то, что обеспечит рост бизнеса в перспективе. В основе всего — огромный запрос на формат «бери и делай».

«У топов нет времени на голую теорию, они хотят практических инструментов: шаблонов, чек-листов, рабочих рекомендаций, консультационного формата обучения. Сегодня важно давать не только знания, но и готовые решения, которые руководитель может адаптировать под свои текущие задачи»,— подчеркивает эксперт.

Если говорить про офлайн и онлайн, то для больших программ оптимален гибридный формат: сочетание очного обучения по ключевым модулям и онлайн-блоков между очными модулями, считает Елена Пономарева. «Для регионов это особенно удобно, но и управленцы Петербурга и Москвы все больше ценят смешанный формат с заранее заданным ритмом. При этом офлайн остается крайне важным: это не только обучение, но и бизнес-среда, обмен опытом, тот самый разговор за чашкой кофе, который часто дает больше, чем любой учебный модуль. Главное — должна быть единая среда: делая ставку на набор, важно не включать в группу слишком разных слушателей, например, топов с опытом более 15 лет и недавних, пусть даже продвинутых, студентов»,— предупреждает она.

Госпожа Пономарева также уверена, что региональных различий практически нет. «Российский бизнес живет в едином экономическом поле, проблемы общие. Отличия есть скорее отраслевые. B2c-рынки сильнее зависят от изменений в поведении потребителей, снижения эффективности продвижения и ценовой гонки в низком и среднем ценовых сегментах. В b2b отраслевая специфика, импортозамещение и все большее сближение в плане бизнес-подходов и инструментов с b2b формируют собственные образовательные задачи. Обучение в одной группе представителей разных отраслей сегодня актуально как никогда — это дает слушателям возможность познакомиться с другим опытом, посмотреть на свои бизнесы под новым углом и понять, что законы и принципы ведения бизнеса едины для всех»,— говорит эксперт.

***

Ссылка на материал


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

На начало января Елена Пономарева запланировала дописать статью про СХ, пока делимся тезисами #тренды

Мало компаний управляют CX (customer experience, потребительский опыт) на системном уровне, ограничиваясь только продуктовой или ценовой конкуренцией. В то же время это один из немногих оставшихся «голубах океанов»

На что обратить внимание в 2026 году:

• «Мы просто будем рядом»: простой и понятный СХ с позиции заботы, понимания и поддержки

• «Как мы делаем лучше их жизнь или работу?»: создаете сложности – теряете потребителей

• Новые стандарты работы: лучший опыт «старой школы» + новые технологии

• Ставка на скорость: прямой ответ на «время – новая ключевая ценность»

• Персонализация: письма, рекомендуемые продукты, персональные скидки, подарки и др.

• Качественный маркетинг – про отсутствие мелочей. Самостоятельно пройдите путь клиента: открывается ли крышечка йогурта? Удобно ли сидеть на стульях в переговорной?

• Геймификация и позитив: «Не взрослых, есть постаревшие дети», даже если СЕО

• Качественные материалы, КП и мерч – про уважение к потребителям и уровень бизнеса

• Phygital: глубокое и бесшовное О2О-взаимодействие

• «Самообслуживание» до начала покупки и после нее: базы знаний, FAQ, блоги, чат-боты и др.

• Переход от точечного взаимодействия с клиентами к стратегиям работы с ними



Ссылка на картинку



Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Елена Пономарева приняла участие в Заседании Экспертного советеа СПбГЭУ по защите идей бизнес-проектов (стартапов)

Отличная идея делать дипломы в формате стратапов. Прослушав 15 защит, можно сделать главный вывод: желаем нам всем такого оптимизма, как у студентов! Им кажется, у них все получится, просто потому что они этого хотят. Но считать деньги и оценивать риски всё-таки никто не отменял))

Около 40% компаний отказались от корпоративов в этом году. Бизнес понимает, что его ожидает не самое лёгкое время, поэтому подход становится рациональным.

Люди накопили напряжение, в том числе из–за информационного шума соцсетей и общей повестки. Поэтому дарить что–то, связанное с работой, — значит в очередной раз о ней напомнить и вернуть людей от ожидания праздника к рутине. Поэтому сейчас дарят игрушки, сладости (в том числе ручной работы), fashion–мерч (одежду) и аксессуары (например, варежки), а также термокружки.

Посыл в том, чтобы проявить заботу о каждом человеке. Снова в тренде подписанные от руки открытки с пожеланиями, шоперы, в которых удобно носить вещи, мягкие тапочки, тёплые пледы. Также появляются различные приборы для домашнего уюта — маленькие увлажнители воздуха, камины, ароматизаторы — это более дорогая история.

Заметно, что бизнес уходит от "веерной рассылки" подарков. Ещё 5–10 лет назад было популярно закупать мерч оптом и раздавать всем одинаковые пакеты с ежедневниками. Сейчас же даже составляют списки — что, кому и зачем дарим.

Большой акцент делается на боксы — они предполагают, что человек будет их открывать и испытает радость. Кстати, периодически партнёрам дарят билеты в театр — это тоже способ персонализации подарка.

Ссылка на материал и изображение

10 декабря 2025 года в Санкт-Петербурге состоялся Top Business Trends Forum 2026 — одно из ключевых деловых мероприятий, посвящённых стратегическим ориентирам российского бизнеса в следующем году.

Форум, организованный проектом «Лаборатория трендов» и Еленой Пономаревой при поддержке Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, ИД «Коммерсантъ», бизнес-школы ИМИСП и AZIMUT Сити Отель Санкт-Петербург, прошёл в очном формате и собрал собственников бизнеса, генеральных директоров, директоров по развитию, маркетингу, продажам и HR.

Форум открылся панельной дискуссией, посвящённой ключевому вопросу: каким будет новый бизнес-год и к чему компаниям необходимо готовиться уже сейчас.

Участники дискуссии говорили о том, что 2026 год всё меньше воспринимается как «очередной» и всё чаще как точка стратегического перелома. Усиливается неопределённость, растёт давление на бизнес, марэинальность, меняется структура спроса. В этих условиях на первый план выходят вопросы удержания потребителей, пересборки самого «бизнеса» и переоценки маркетинговых подходов.

Эксперты отмечали, что и в b2c, и в b2b-сегментах потребители становятся более рациональными, осторожными и чувствительными к ценности предложения. Ценовая конкуренция усиливается, но одновременно растёт запрос на понятные смыслы, доверие и предсказуемость. И, спойлер, пришли к мнению, что продуктов в магазинах в следующем году меньше точно не станет.

Один из основных содержательных блоков форума стала сессия Елены Пономаревой «Тренды маркетинга, продаж и коммуникаций 2026».

В ходе выступления спикер обозначила общий контекст 2026 года как период нарастающего напряжения и неизбежности изменений. Маркетинг, по её словам, перестаёт быть вспомогательной функцией и всё чаще становится интегратором между стратегией, продуктом, продажами и HR. Границы между функциями продолжают размываться, формируя запрос на новые управленческие роли и сквозные бизнес-процессы.

Отдельное внимание было уделено трендовой дихотомии — одновременному сосуществованию противоположных тенденций. Онлайн и офлайн, классика и инновации, технологии и «ручная работа» больше не противопоставляются друг другу. Напротив, устойчивость бизнеса в 2026 году требует тонкой настройки этих полюсов.

Говоря о потребительских трендах, Пономарева подчеркнула рост усталости и стресса, которые формируют стремление к эскапизму, упрощению и контролю над собственным временем. Растёт ценность заботы о себе, ритуалов, эмоционального комфорта и качественного опыта, все эти пункты должен учитывать бизнес, определяя вектор развития в следующем году.

Отдельный акцент был сделан на клиентском опыте. По оценке спикера, большинство компаний до сих пор не управляют CX системно, ограничиваясь продуктовой или ценовой конкуренцией. При этом именно опыт взаимодействия остаётся одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества. Качественный маркетинг, по её словам, складывается из мелочей: от удобства интерфейсов до тактильных и офлайн-деталей.

Сессия вице-президента Ленинградской областной торгово-промышленной палаты Елены Дюкаревой была посвящена роли бизнес-сообществ в развитии компаний и региональной экономики. Спикер подробно рассказала о функциях и возможностях ЛОТПП, а также о том, почему сообщества становятся устойчивым трендом в особенность в турбулентные времена.

По её словам, ценность профессиональных объединений заключается не в формальном членстве, а в доступе к экспертизе, горизонтальным связям и коллективному решению сложных задач. Отдельно обсуждалось, как выстраивать работу с сообществами, чтобы они не превращались в формальные клубы, а реально приносили пользу участникам.

Выступление Константина Кима, управляющего Development Academy, было посвящено трансформации бизнес-образования. Спикер затронул вопрос влияния искусственного интеллекта на индустрию обучения, отметив, что ИИ становится не угрозой, а инструментом расширения возможностей.

Среди ключевых факторов, влияющих на рынок образования, были названы геополитические изменения, запрос на прикладные форматы и рост интереса к игровым и симуляционным моделям обучения. Экосистемный подход, по мнению Кима, становится определяющим: компании всё чаще ищут не отдельные курсы, а комплексные образовательные решения.

Кандидат юридических наук, юрист Елена Федорук посвятила своё выступление управлению деловой репутацией и рисками. В центре внимания оказался тезис о том, что репутация перестаёт быть абстрактной категорией и всё чаще рассматривается как измеримый нематериальный актив.

Спикер рассказала о точках отсчёта стоимости деловой репутации, подходах к её оценке и роли комплаенса в риск-ориентированной модели управления. В условиях роста регуляторного давления репутационные риски напрямую влияют на устойчивость бизнеса.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ И УСТОЧЙЧИВОСТЬ БРЕНДА

Сессия Евгении Муравьевой была посвящена теме преемственности в управлении. Спикер подчеркнула, что ускорение бизнес-циклов и внедрение ИИ требуют системного подхода к передаче управленческих ролей.

Преемственность рассматривалась не только как HR-процесс, но и как фактор устойчивости бренда. Сохранение смыслов и ценностей при смене лидеров становится ключевым вызовом для компаний среднего и крупного бизнеса.

Анастасия Арифулина в своём выступлении сосредоточилась на трансформации роли HR. Искусственный интеллект, по её словам, уже стал рабочим инструментом в управлении персоналом, а не экспериментом.

Среди ключевых трендов были обозначены напряжение между удалённым и офисным форматами работы, переход HRD от ответственности за персонал к ответственности за развитие бизнеса и рост популярности осмысленного выбора работы.

Разработка EVP со смыслами становится ответом на изменение ожиданий сотрудников.

В своей заключительной авторской сессии Елена Пономарева предложила рассматривать устойчивость и развитие бизнеса через систему дуальностей. Настройка стратегического «эквалайзера» позволяет компаниям избегать перекосов и принимать более взвешенные решения.

Внутренние точки опоры — команда, культура, процессы — в условиях турбулентности становятся не менее важными, чем внешние возможности роста. При этом трендвотчинг рассматривался как практический инструмент, позволяющий превращать слабые сигналы рынка в идеи продуктов и проектов.

Завершающая панельная дискуссия «Бизнес-тренды 2026: Диджитал» логично подвела итог форуму. Обсуждение искусственного интеллекта, digital- и phygital-опыта, контента и цифровых инструментов строилось вокруг одного вопроса: где проходит граница между реальной ценностью и «мыльным пузырём».

Отдельного внимания в панельной дискуссии заслужил вопрос новых инициатив. Запускать ли новые проекты в 2026 году или сосредоточиться на оптимизации текущих? Универсального ответа участники форума не предложили, однако в обсуждениях прозвучал важный критерий: любые новые инициативы должны усиливать стратегическую логику бизнеса, а не компенсировать её отсутствие.

Участники дискуссии сходились во мнении, что в 2026 году выигрывать будут не те, кто внедряет больше технологий, а те, кто умеет осмысленно встраивать их в бизнес-модель, клиентский опыт и коммуникации.

Если суммировать дискуссии и выступления, Top Business Trends Forum 2026 зафиксировал несколько принципиальных сдвигов в логике управления бизнесом. Прежде всего — отказ от иллюзии универсальных решений. Практически во всех сессиях звучала мысль о том, что 2026 год не оставляет пространства для шаблонных стратегий: даже внутри одной отрасли компании оказываются в принципиально разных стартовых условиях.

Top Business Trends Forum 2026 показал, что российский бизнес вступает в год сложных, но неизбежных решений. Ставка на системность, работу с людьми, репутацию и осмысленное использование технологий формирует новую управленческую норму.

➡️ В чем преимущество современных B2B-маркетплейсов перед офлайн-формами B2B-продаж?

Все чаще В2В-бизнес выходит на маркетплейсы для продажи своих товаров — мы сейчас наблюдаем четкую «битусилизацию» B2B (сближение по инструментам и подходам с В2С).

Почему это происходит?

Во-первых, разорвались цепочки поставок: компаниям нужно быстро находить новых партнеров (продавать и покупать). Если маркетплейс уже известный и проверенный — есть большая вероятность там найти друг друга.

Во-вторых, В2В-бизнесам (производителям и дистрибьюторам) удобно отправлять небольших клиентов на маркетплейсы. Это экономит ресурс менеджеров, разгружает отдел продаж. Сейчас все больше наших В2В-клиентов переводят своих небольших клиентов именно на маркетплейсы.

В-третьих, для В2В-покупателей это возможность купить все, что нужно. Большой выбор, возможность отслеживать цены, покупка нужного в одном месте, минимальный документооборот.

Маркетплейсы также позволяют компаниям выходить в новые регионы без открытия офисов и привлекать клиентов, которые ранее им были недоступны.

Важный фактор: миллениалы и зумеры, которых все больше в бизнесе и B2B-торговле, привыкли искать все в «цифре». Для них маркетплейс — это не «новая опция», это естественный инструмент. Именно поэтому они не только покупают, но и сами создают цифровые каналы, потому что это быстрее, удобнее и логичнее.

➡️ Почему маркетплейсы начинают развивать В2В-направление?

Развитие В2В направления — это логичный шаг со стороны маркетплейсов. Маркетплейсы дают широкий и глубокий выбор: много товарных категорий, внутри категорий — огромное количество вариантов. Бизнес благодаря этому может выбрать максимально подходящие товары, сформировать свою ассортиментную матрицу, поймать наиболее выгодные цены, закупиться под сезон или под склад», — отмечает она.

Фиксированная цена на 10 дней — отличное предложение для бизнеса. Потому что в компаниях есть процессы согласования: бюджеты, лимиты, внутренняя бюрократия. Например, компании нужен определенный товар, который она готова купить за 400 тыс. руб. Если цена “прыгает”, пока внутри компании пройдут все согласования, она может вырасти до 420−430 тыс. Придется заходить на новое согласование или отложить покупку. Фиксированная цена дает возможность спокойно провести внутренние процессы, 10 дней — это более чем достаточно.


Ссылка на материал и фото


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Провели сегодня в ЛОТПП традиционную открытую стратсессию в конце года на подведение итогов и планирование 2026 бизнес-года

Открытая – потому что были представители разных компаний, которые одновременно работали над своими бизнесами. Мини-версия того, что обычно я провожу для компаний в течение 2-3 дней. За 2 часа 40 минут успели в экспресс-формате многое проработать, а дальше участники уже будут докручивать сами

Конец и начало года – основные периоды, когда проводятся стратсессии, основное количество запросов приходится на ноябрь-февраль

Главная цель стратсессии – прийти к единым разделяемым всей командой оценке текущего состояния бизнеса (точка А) и направлениям дальнейшего развития (точка Б)

Результат стратсессии – дорожная карта движения от точки А к точке Б, т.е. план мероприятий с указанием сроков, ответственных, ожидаемых результатов и примерных бюджетов по устранению проблем и развитию бизнеса

Большая благодарность экспертами за помощь и участникам за вовлеченность – никто не отлынивал, все работали))

Провели стратегическую сессию: вице-президент ЛОТПП Елена Дюкарева и председатель Комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП Елена Пономарева.

Эксперты:
✅Игорь Веретенин, председатель Комитета по предпринимательству в сфере спорта ЛОТПП;
✅Анна Малогорская, собственник маркетингового агентства «Авебмедиа», преподаватель СПбГУПТД;
✅Анастасия Арифулина, основатель компании Твой HR, ex-HRD и ex-COO ИТ-компаний, руководитель программы обучения в бизнес-школе ИМИСП;
✅Евгения Муравьева, руководитель филиала Коучинг-центра ICU в Санкт-Петербурге, Business & Executive coach, ментор управленцев.

Участники последовательно ответили на вопросы, выполнили задания, получили экспертную поддержку и обменивались мнениями друг с другом.

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Прогуливаясь по Невскому проспекту, невозможно не заметить, как он изменился за последние годы. Уход международных брендов, снижение туристского потока, изменение потребительских привычек — всё это серьёзно повлияло на портрет арендаторов и внешний облик самого проспекта.

Если раньше это была витринная улица для крупных брендов, которые открывали флагманские магазины, то сейчас крупных брендов здесь уже не так много, а люксовых и вовсе нет. Не состоялся и казавшийся очень перспективным fashion–-квартал на Старо-Невском.

Елена Пономарева дала комментарий «Деловому Петербургу»:

Уход многих известных премиальных брендов размыл восприятие Невского как люксовой локации. Он перестал быть витриной в классическом понимании luxury-fashion. Однако сохраняет статус важной и престижной площадки для тестирования концепций новыми игроками, размещения флагманских точек устойчивыми брендами, для которых наличие магазина на Невском остаётся показателем статуса, бизнесов с высокой проходимостью (кондитерские, кофейни, сувенирные магазины), чьё предложение соответствует спонтанным потребностям пешеходов.


Ссылка на материал и фото

14 директоров по маркетингу и владельцев бизнеса с первого дня погрузились в современный маркетинг и бизнес-подходы. Вернее, это наш генеральный директор Елена Пономарева их погрузила и немного даже загрузила за 3 дня))

На старте всегда сложно и многое непонятно, но через полгода на 14 звезд маркетинга точно станет больше – все разложится в головах по полочкам и получатся выпускные работы, которые делаются не для галочки, а как на 100% реальные проекты по повышению эффективности маркетинга и развития бизнеса

А еще программа вышла на международный уровень – в этом потоке прекрасные слушатели из Узбекистана и Беларуси!

Следующий поток программы профессиональной переподготовки «Стратегический маркетинг» для директоров по маркетингу и владельцев бизнеса стартует в мае 2026 года. Будем рады вас видеть!


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

За решением каких задач к нам чаще всего приходят:

1. У компании назревает трансформация, а я не понимаю, как ее «протащить» дальше. Нужны люди, планы и действия, с чего начать?

2. Мои руководители не тянут. Мы их уже и на обучение отравляли, и тимбидлинги делали, и задачи жестко ставили. У нас большие планы на следующий год, а как с ними их сделать?

3. Понимаю, что в компании где-то ломаются коммуникации, но не могу понять где. Ставлю задачи, кивают головой, а в итоге приносят не тот результат. Что с ними сделать?

4. Как мотивировать команду? Любая задача из-под палки. Мне надо, чтобы мы смотрели в одну сторону, а им ничего не надо.

5. Не можем в компанию привлечь классных специалистов, вроде и денег готовы платить, а к нам не идут. Народ вообще не хочет работать? Или с нами что-то не так?

6. Мы резко выросли из 30 в 80 (100, 150 и т.д.) человек. Я перестал все контролировать, система разваливается, не могу уже сам всем управлять.

7. У меня новый директор по маркетингу уже полгода, а результатов пока нет. Прошлого выгнали через 3 месяца, этот пока вроде ничего, но время идет, а продажи не растут. Как оценить его работу и как понять, что его пора менять?

8. Бесконечные войны коммерческого директора и директора по маркетингу . Отделы маркетинга и продаж тоже на ножах. Сажал их обоих за стол переговоров, ненадолго притихли, потом заново. Что делать?

9. Провели за год три стратсессии, но они в итоге превращались в просто поговорить и красиво нарисовать штук 15 листов на флипчарте. Вроде и правильно все, а дальше этого ничего не пошло. Как перевести эти разговоры в планы действий?

10. Выяснили недавно, что нас на рынке труда не очень-то и знают. Мы какие-то серые на фоне конкурентов, которые активно хантят сильных сотрудников. Правда, что поможет HR-бренд? Боюсь, что будут затраты, а результата – около нуля.

Частое заблуждение, что HR – это только подобрать и адаптировать. А на самом деле HR – это про то, как сделать систему управления работающей, как выработать такую стратегию управления персоналом, чтобы через нее бизнес рос, а не спотыкался каждый раз о сломанные коммуникации, процессы или избыточные действия своих же сотрудников

Без правильной HR-функции никакая стратегия и трансформация не будет реализована. Именно поэтому связка «директор по маркетингу и HRD» – залог успешного развития бизнеса. И антикризиса тоже, он нас уже ждет за углом – в 2026 году


Источник картинки

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Елена Пономарёва рассказала, почему селёдка стремительно теряет популярность среди молодого поколения и какие изменения это несёт рынку рыбной продукции. Разбор исследования Texpro (май 2025) и ключевые выводы для производителей.

На II Рождественской конференции «Маркет и маркетологи. Практика, тренды, перспективы» от «Сфера Конгресс» Елена Пономарёва, основатель «Лаборатории трендов» и член Гильдии маркетологов, представила данные исследования ГК «Тэкспро» (май 2025), которые показывают заметный сдвиг вкусовых предпочтений молодого поколения. По словам эксперта, привычные продукты стремительно теряют актуальность среди зумеров, и это напрямую затрагивает производителей рыбной продукции.

В ходе выступления Пономарёва отметила, что традиционная селёдка перестаёт быть привычным элементом рациона у молодых потребителей. «Селёдка — только под шубой у бабушки на Новый год», — подчеркнула она. Эксперт уточнила, что подобные изменения носят системный характер и касаются не только рыбы, но и других категорий. Зумеры чаще перекусывают «на бегу», реже едят полноценно, выбирают новые вкусы, быстро экспериментируют и не боятся пробовать нестандартные продукты.

Низкая стоимость попытки делает пищевую категорию одной из самых гибких и динамичных. Производителям же придётся адаптировать ассортимент и коммуникации под новую модель потребления, если они хотят сохранить объёмы. Отдельно Пономарёва привела пример успешной адаптации: кейс хлебокомбината, который переупаковал привычные сушки в более современный формат, и эта модернизация заметно увеличила интерес аудитории.

Источник

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Традиционно ноябрь и декабрь за счёт массовых распродаж считались для торговли «золотыми месяцами», которые потом кормили отрасль весь «полумёртвый» январь. Основной бум покупок приходился на предновогодние дни, когда на эмоциональном порыве россияне, пересчитывая премиальные выплаты, глядя на скидки и потирая руки, сметали практически всё с полок, а в продуктовых магазинах выстраивались часовые очереди на кассах.

Однако в этом году ситуация может измениться.

Новый год всё равно остаётся семейным праздником, одним из самых тёплых и душевных, когда принято делать праздничный стол, обмениваться подарками, напоминает Член Гильдии маркетологов, основатель и генеральный директор «Лаборатории трендов» Елена Пономарёва. Имеется некий набор традиций, которые изменить сложно, несмотря на то, что молодое поколение всё-таки пытается как-то по-другому встречать Новый год.

Что бы ни происходило, эмоциональная составляющая всегда будет присутствовать, подчёркивает эксперт. Даже в самые сложные времена, когда продукты продавали по талонами и было пусто на полках, всё равно люди старались. Ведь это ещё и время, когда подводятся итоги прошлого года и появляются планы на предстоящий. Это «предоплата» за более хороший и лёгкий новый год.

От эмоциональной составляющей мы не уйдём никуда, но с точки зрения изменения поведения потребителей, конечно, нас ждёт многое. Часто нескоропортящиеся вещи, продукты, товары покупают сильно заранее просто потому что, «мы покупаем, давайте и это купим, пусть лежит». В свою очередь, и сами магазины начинают заблаговременно готовиться к Новому году, а люди, увидев адекватную цену, уже готовы к покупке. Осознавая огромную занятость к концу года, предстоящую суматоху и приготовления, многие начинают перераспределять свои затраты

Как заключает эксперт, 2025-й — год сложный и интересный, когда параллельно сходятся много факторов, связанных с внешней неопределённостью, экономической ситуацией, с продолжающейся цифровизацией.

При этом тренд понятен: всё, что можно приобрести заранее по адекватным ценам, за исключением скоропортящегося, будет покупаться теперь заранее.

Есть и ещё одна причина для этого тренда, делятся собеседники. Различные скидки и акции теперь длятся практически круглый год. И покупатели уже уяснили, что и тот же День шопинга, и всяческие «Чёрные пятницы» уже давно перестали быть гарантией самой низкой цены.

Материал полностью здесь.

Тренд на эскапизм в потребительских предпочтениях усиливается. Об этом заявила Елена Пономарева, к.э.н., член Гильдии Маркетологов, основатель консалтинговой компании «Лаборатория трендов» на конференции «Маркет и Маркетологи», организованной «Сфера Конгресс».

В условиях экономической нестабильности и жесткой конкуренции производители сталкиваются с необходимостью адаптироваться к новым ожиданиям покупателей. В частности, растет спрос на продукты, которые можно легко и быстро приготовить дома, а еда становится своеобразным доступным источником радости и эмоционального отдыха.

Елена Пономарева подчеркивает, что на зрелых рынках, таких как рынок мороженого, масштаб роста ограничен. Ключевым фактором становится конкуренция между категориями продуктов и ориентация на эмоции потребителей.

«Мы с вами находимся в конкуренции не только на уровне категории, но и между категориями», — отмечает эксперт. При этом молодежная аудитория рассматривается как стратегический сегмент, для которого важны новые вкусовые впечатления.

Особое внимание уделяется необходимости создавать продукты, вызывающие удивление и радость, подчеркивая важность гастрономического удовольствия и постоянного внедрения инноваций. В новых условиях базовая стратегия продаж строится на понимании, кто целевая аудитория, где и как продавать продукт, а также на формировании уникального предложения, способного выделиться на фоне конкурентов.

Источник

Сегодня Елена Пономарева выступала и модерировала секцию «Рынок, стратегия, ассортимент: как расти в новой реальности» на конференции для маркетологов пищевой промышленности «Маркет и маркетологи» нашего давнего партнера «Сфера Медиа»

Мероприятие, как всегда, на уровне!

Были рада видеть бренд-менеджеров Ксению и Лилию нашего любимого клиента ПУРАТОС Россия (ингредиенты для ХБИ и МКИ). Также Елена рассказали немного про исследование совместно с другим любимым клиентом TEXPRO (ингредиенты для мяса и рыбы). В целом говорили системно про маркетинг в пищевке и про то, на что сделать ставку в 2026 году

Если у вас тоже пищевое производство и вам нужны: оптимизация или перезапуск ассортимента, поиск идеи и их «упаковка» в новинки, аудит маркетинга и продаж с целью повышения эффективности, разработка маркетинговой стратегии, разработка в целом стратегии компании (в т.ч. групп компаний и холдингов) или стратегическая сессия – приходите! Опыт и насмотренность огромные))


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

1. Все хорошо, но нет четкого понимания, куда идти дальше. Боюсь, что лет через 5 нас начнут выпирать с рынка, если не начнем что-то делать уже сейчас. Давай сделаем стратегию

2. Все хорошо, но понимаю, что можем гораздо больше. Хочу х3, но от команды нет толковых предложений. Как найти зоны роста и потом перевести все в план?

3. Деньги есть, хочется пойти в новые направления. Идеи тоже есть. Как оценить и не вложиться туда, куда не надо?

4. Планы не выполняются, товар зависает на складах. То ли всех разогнать и набрать новых менеджеров по продажам, то ли пробовать что-то сделать. Давай сделаем аудит

5. Всегда были стабильные позиции на рынке. Теперь вижу, что постепенно проседаем. Клиентов переманивают, реклама не дает результата. Что с нами не так?

6. Пришел новый директор (ГД, КД, ДМ – не важно). Здравые идеи предлагает, но команда в штыки. Как усилить его позиции?

7. Топы воюют, задолбался от политических войн. Плачу большие деньги, а бизнес не растет и начинает разрывать изнутри. Помоги!

8. Не пробить никак … млрд. Уже все делали и пробовали. Бесит и спать нормально не могу! Что делать, чтобы сдвинуться с мертвой точки?

9. Запустили новый проект/продукт. На этапе концепции/бизнес-модели, расчетов и проекта все было отлично. Теперь не взлетает. То ли не нужен рынку, то ли делаем не то. Посмотри, что можно сделать

10. Внутри компании два лагеря – консерваторы и новаторы. Потенциал у бизнеса большой, но мы его сами гробим. Что делать?

Каждый пункт – про маркетинг и развитие бизнеса

Но не про маркетинг в понимании большинства, который сводится к продвижению, соцсетям, выставкам, заказам каталогов и написанию текстов. Это про серьезный классический маркетинг, идущий от целей бизнеса, от продукта, от рыночной ситуации и понимания бизнеса как системы

Вот этим наша команда и занимаемся)) Приходите, если нашли свою компанию в одном из пунктов.

Источник картинки


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Человек, построивший империю, задающий тренды и меняющий отрасли. Медиаперсона, чьи публичные жесты и заявления стали коммуникационным инструментом. Его фигура стоит на стыке реального технологического прогресса, личного мифа и тщательно выращенной публичности. И именно поэтому он вызывает такой неподдельный интерес: это человек-бренд, один из немногих в мировом масштабе.

ЧЕЛОВЕК-БРЕНД КАК БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Маск, как Дуров и Цукерберг, — один из редких примеров, когда личность предпринимателя становится инструментом влияния. Его отличие в материальности результата. Дуров и Цукерберг работают с информацией. Маск — с реальностью: ракеты, электромобили, производственные мощности, спутники, инженерные продукты. Это резко повышает степень доверия, как когда-то было с Гейтсом или Джобсом. Люди видят результат его работы физически, а не через интерфейсы.

Он строит бизнес вокруг продуктов, которые можно потрогать: его визионерские заявления выглядят не фантазиями, а продолжением его инженерного подхода. Он не просто мечтает о Марсе, он отправляет ракеты. Он не просто говорит о «будущем электротранспорта», он запускает бренд Tesla, занявший достойное место на мировом автомобильном рынке.

Его публичность работает как инструмент развития бизнеса. Не как реклама, а как элемент стратегии: через заявления, проекты, запуск новых направлений он формирует собственный медиа-контур. Маск — отдельный медиаканал, который работает эффективнее многих СМИ.

Tesla растет при почти нулевых тратах на традиционный маркетинг. Например, в 2022 году на рекламу бренда в США было потрачено всего 152 тыс. долл. (по данным Reuters), конкурентам Toyota и General-Motors — миллиарды. Не реклама продаёт Tesla, продаёт образ Маска.

ВИЗИОНЕРСТВО, НОВАТОРСТВО И ОБРАЗ БУДУЩЕГО

Маск интересен, потому что он — про будущее. Которое всегда манит неизвестностью. Маск встроился в коллективный код: он работает в тех сферах, которые формируют образ завтрашнего дня.

Он приходит туда, где может стать новатором среди уже существующих решений. Электромобиль не его изобретение — но именно он смог превратить идею в массовую культуру. Он смог «развернуть» космическую отрасль в сторону частного бизнеса и сделать SpaceX постоянным источником глобальных инфоповодов.

Гений ли Маск? Технически — нет. Он работает с командой выдающихся инженеров, его сила не в чистом изобретательстве. Если говорить о бизнес-интуиции, масштабе мышления и способности видеть точки роста — предприниматель-новатор. Быстро переходящий от идей к реализации, близкий к гениальности и с легким «прибабахом». Слишком оптимистичный, из-за этого регулярно нарушающий обещанные слишком амбициозные сроки.

ОТКРЫТОСТЬ КАК ТОЧНО ВЫСТРОЕННАЯ ИГРА

Маск создал уникальную форму доступности. Он одновременно «свой парень» и абсолютно недостижимая фигура. Люди думают, что могут с ним взаимодействовать напрямую: через социальную сеть X, комментарии и публичные обращения. Мы видели сотни кейсов, когда он отвечал обычным людям, вступал в обсуждения и реагировал на внешние сигналы.

Он держит дистанцию, но создаёт ощущение присутствия. Покупка социальной сети X — стратегическая потребность иметь канал, где он говорит так, как считает нужным.

СВОБОДА КАК КОД МАСКА

Если искать одно слово, описывающее Маска, это будет свобода. Свобода высказываться. Свобода ошибаться. Свобода «уходить за границы», идти туда, куда другие не пойдут.

Его заявления влияют на фондовый рынок, но он продолжает говорить то, что считает нужным. Акции скачут, инвесторы нервничают, аналитики пишут обзоры. Маск принимает риск как часть игры. Это риск для бизнеса, но не для него.

Илон Маск — сложная медиасистема, визионер, инженер и игрок одновременно. Человек-бренд — живой, неоднозначный, иногда резкий, иногда провокационный, но всегда органичный. Он существует вне рамок. И в этом — его сила, привлекательность и влияние.


Ссылка на фото


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Эксперты констатируют: предновогодний ажиотаж в салонах красоты Петербурга в этом году сменился спадом спроса на 25–30%. Клиенты стали более рациональными, выбирают услуги «подешевле и попроще», а некоторые и вовсе отказываются от привычных процедур. На этом фоне основатель и генеральный директор «Лаборатории трендов» Елена Пономарева в комментарии для 78.ru выделила ключевые тренды, трансформирующие индустрию.

По словам эксперта, сама бьюти-сфера претерпела значительные изменения за последние годы. Появление эффективных домашних косметических средств и гаджетов позволило клиентам самостоятельно ухаживать за собой, соблюдая баланс интересов «время-деньги».

Елена Пономарева отметила: «Небольшое количество времени у людей, проживающих в городах-миллионниках, требует полноценного ухода дома. Возможности постоянно ходить в салоны красоты нет физически. Надо встраиваться не только в свой график, но и график заведения. Поэтому женщины стараются выбирать некий аналог салонного ухода. Это могут быть кремы, средства для волос, маникюра, то есть, что позволит хорошо выглядеть и чувствовать себя ухоженно».

Эксперт подтвердила наблюдения участников рынка о рационализации трат и добавила, что это часть более общего сдвига в потребительских привычках.

Елена Пономарева пояснила: «Поэтому есть и тренд, особенно среди молодого поколения, на отказ от маникюра. Ухаживать за руками с учётом появившихся гаджетов дома нет никаких проблем. Нет проблем и с уходом за волосами. Женщины, да и мужчины, сами теперь выбирают для себя некий баланс, базирующийся на времени и требованиях к внешнему виду. Важен и денежный момент: ведь поход в салон всегда обходится дороже, чем уход за собой дома».

Елена Пономарева также прокомментировала и другую тенденцию, отмеченную в материале, — уход мастеров в самозанятость. «Действительно, всё больше мастеров становятся самозанятыми, просто потому, что салоны красоты повышают цены. А многие специалисты, накопив за годы работы опыт, понимают, что им проще и выгоднее работать на себя, ведь они могут ставить ценник ниже», — резюмировала основатель «Лаборатории трендов».

Таким образом, текущий спад спроса в бьюти-индустрии — это не только следствие экономии, но и признак структурных изменений, когда технологический прогресс и новые потребительские установки меняют саму модель рынка красоты.

Полностью материал доступен по ссылке.

Как продавать, когда реклама превращается в информационный шум? Как сделать такой пиар, после которого не остается осадка в головах и в итоге продаст товар или услугу? Сегодня в ЛОТПП на совместном заседании комитетов по маркетингу и стратегическому развитию, градостроительству и девелопменту обсуждали тему антикризисного PR в управлении деловой репутацией, делились кейсами разных лет и выводами, которые извлекли из того опыта.

Тема: Антикризисный PR в управлении деловой репутацией

В ходе заседания вместе со спикерами мы обсудили следующие вопросы:
• По каким причинам в 2025 году так много репутационных скандалов?
• Какие основные ошибки делает бизнес в отработке репутационных кризисов?
• Когда PR эффективен в управлении деловой репутацией, а когда он не поможет?
• Как оценить возможные потери бизнеса от репутационных кризисов?
• Как управлять репутационными рисками в интернете и быстро остановить волну негатива?
• Как вести работу по предотвращению возможных кризисов в будущем?
• Что нужно и не нужно делать руководителям, чтобы бизнес не попал в репутационный кризис?

Спикеры:
1. Андрей Шевчук, заместитель председателя Комитета по градостроительству и девелопменту ЛОТПП, член Совета Ассоциации «Объединенные производители строительных работ», эксперт в области коммуникаций и информационной политики
2. Елена Федорук, президент Ассоциации юристов онлайн-бизнеса, практикующий юрист с 20-летним опытом
3. Станислав Баканов, основатель Коммуникационного агентства SVOBODA Group
4. Марина Шкурко, управляющий партнер агентства PUZZLE Realty
5. Вита Копосова, генеральный управляющий загородного клуба «Золотой Ручей»
6. Ширшова Татьяна, директор по развитию бренда WAYTEKO (запчасти для грузовых), PR-директор ООО «Шакман Моторс»

Модераторы встречи:
• Елена Пономарева, к.э.н., член Гильдии Маркетологов, генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, руководитель программ «Стратегический маркетинг» и «Управление деловой репутацией и рисками» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург
• Елена Дюкарева, вице-президент ЛОТПП

Ниже несколько ключевых тезисов.

Яна Харина, основатель коммуникационного сообщества #prspb, руководитель пресс-службы АО «ЗСД», PR-консультант:
«Кризисы в пиаре и коммуникациях часто преувеличиваются, и не каждая негативная ситуация или публикация является истинным кризисом. Важно отличать действительно серьезные кризисы, которые могут повлиять на бизнес, от обычных негативных ситуаций, которые со временем забываются. Многие из них создаются искусственно, например, в период выборов, или когда компании часто сталкиваются с различными группами интересов, которые могут выступать против них.

Спикер поделилась кейсом, когда после проведения конкурса на подготовку территории для одного проекта, в Telegram начали распространяться ложные сообщения о коррупции и нарушениях. Яна Харина подчеркнула, что такие вбросы часто не имеют реальных оснований и не вызывают интереса у серьезных журналистов. Заказчики вбросов часто становятся жертвами мошенников, которые берут деньги за распространение информации через малоизвестные каналы. Нужно быть готовыми к таким ситуациям, иметь антикризисный план и поддерживать контакт с ведущими СМИ, чтобы оперативно реагировать на возможные информационные атаки.

Станислав Баканов, основатель Коммуникационного агентства SVOBODA Group выразил сомнение по поводу использования искусственного интеллекта в пиаре и коммуникациях, особенно в антикризисных ситуациях. Он считает, что ИИ не способен полноценно заменить человека в таких задачах, как написание текстов, общение с людьми и выстраивание стратегий. «ИИ может быть полезен для мониторинга и анализа данных, но не для принятия решений или выполнения сложных задач, требующих человеческого подхода», - сказал Баканов.

Татьяна Ширшова, директор по развитию бренда WAYTEKO (запчасти для грузовых), PR-директор «Шакман Моторс» рассказала о проблемах, с которыми столкнулась компания, занимающаяся продажей китайских грузовиков в России. «Компания столкнулась с массированной информационной атакой и негативными публикациями в СМИ после приостановки одобрения типа транспортного средства на некоторые модели грузовиков. Это привело к значительным убыткам и проблемам с продажами, а также к недоверию со стороны лизинговых компаний. Сегодня компания пытается справиться с последствиями, готовя программы по устранению недостатков и объясняя ситуацию журналистам.

Вита Копосова, генеральный управляющий загородного клуба «Золотой Ручей» подчеркнула важность тщательного подбора персонала, соблюдения всех норм и инструкций, а также готовности к кризисам и их оперативному разрешению. Она также отметила, что в сфере услуг всегда будут возникать проблемы, но важно уметь с ними работать и извлекать уроки из таких ситуаций.

В четвертый раз «Лаборатория трендов» собирает бизнес-сообщество Санкт-Петербурга и регионов, чтобы вместе обсудить главное: что ждет компании в 2026 году и какие решения обеспечат стратегическую устойчивость в сложной внешней среде.

Наш форум становится ежегодной традицией, именно здесь мы подводим интеллектуальные итоги года и задаем ориентиры на следующий.

Top Business Trend Forum 2026

В 2025 году форум проходит при поддержке Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, бизнес-школы ИМИСП, Издательского дома «Коммерсантъ Санкт-Петербург» и AZIMUT Сити Отеля Санкт-Петербург.

Темы форума:

• ключевые бизнес-тренды 2026 года;

• маркетинг, продажи, HR, бизнес-образование, «цифра» и системные контуры развития;

• устойчивость бизнеса в условиях высокой турбулентности;

• ориентиры для руководителей: на что делать упор в 2026 году.

Для кого?

Для руководителей, предпринимателей и собственников, которые ищут рабочие, реалистичные и стратегически выверенные решения по развитию бизнеса.

Спикеры:

Лидеры мнений, руководители компаний, представители деловых сообществ Санкт-Петербурга и приглашённые эксперты из Москвы.

Формат

• две панельные дискуссии – «Классика» и «Digital»

• 8–10 выступлений от практиков, которые формируют рынок и принимают решения каждый день

Дата и место:

10 декабря, 10:00–18:00

AZIMUT Сити Отель Санкт-Петербург, зал «Берлин», 18 этаж – одна из лучших видовых площадок города.

Условия участия

• всего 150 мест, каждое – по предварительному согласованию

• мы формируем безопасную и понятную бизнес-среду, где участникам комфортно общаться на одном уровне

• стоимость: 1 000 рублей – организационный взнос (кофе-брейки + подтверждение участия)

Партнерские интеграции

Мы открыты к сотрудничеству. Пакеты и возможности партнёрств доступны по ссылке.

История форума

Предыдущий форум прошёл в 2023 году и собрал более 160 участников из Санкт-Петербурга и регионов. Фотографии того события размещены на странице регистрации.

Регистрация
По ссылке

С этим вопросом вчера пошла в очередной раз калиброваться об нашего HRD Настю Арифулину. Чтобы понимать свою «цену» относительно коллег и понимать, как устанавливать стоимость на сопровождение бизнеса в качестве советника или внешнего директора по маркетингу

Настя, ежемесячно проводящая десятки собеседований с топами и карьерные консультации, поставила четкий «диагноз»: 1+ млн в месяц без KPI

Таких вакансий на весь Питер меньше 100, но тебя точно пристроили бы

Это С-позиции: CEO, CMO, CBDO, CCO или CPO. Теоретически можно СОО, но 100%-я операционка меня сразу погубит, я про микс стратегии и операционки

➡️ После этого пошла расписала, что у меня есть на 1+ млн:

• больше 20 лет опыта в маркетинге и стратегическом развитии бизнеса (знаю и умею почти все, а что не умею – знаю, как делать и могу проконтролировать выполнение)

• глубокое знание 20+ сфер бизнеса и умение войти в любую новую для меня сферу бизнеса за 1-2 месяца (обычно на это нужно около полугода, но консалтинговый опыт учит скорости)

• знание всех функций бизнеса на уровне СЕО – стратегия, маркетинг, продажи, HR, производство, логистика, финансы, сервис и др. (найду все «разрывы» и зоны роста и затем могу исправить и усилить)

• умение разработать стратегию и потом ее опустить на регулярные действия (планы, бюджеты, система мотивации, отчетность сотрудников, планы-факты и др.)

• умение через цифры видеть бизнес, находить «дыры» и давать обоснованные заключения (коммерческая и управленческая отчетность – умею отлично «читать» и делать сама)

• планирование и бюджетирование маркетинга и продаж с закрытыми глазами, включая разработку форм под конкретную компанию

• полный набор всех нужных бизнесу видов мышления – стратегическое, системное, предпринимательское, креативное, критическое, аналитическое (спасибо консалтингу, отлично прокачивает)

• умение быстро и аргументированно ставить «диагноз» бизнесу (аудит) и разрабатывать действительно работающие планы развития, повышения эффективности или выхода из кризиса

• прокачанные soft skills (спасибо сотням выступлений и более 20 годам преподавания)

• отлично играю во внутрикорпоративные игры (но предпочитаю этого не делать)

• всегда играю на стороне собственника, потому что это его бизнес и его деньги

• один из самых медийных маркетологов, поэтому нет проблем войти в любые СМИ и на любые площадки в рамках PR-а первого лица

• огромный социальный капитал (многие задачи решаются через сообщение или звонок)

• меня любят подчиненные, хотя иногда я их бешу пунктом, указанным ниже))

• маньяк-перфекционист и птичка-мозгоклюйка (пока не будет так, как мне надо, не отстану, поэтому все делается красиво и не буксует)

• интегратор высочайшего уровня (команда топов, отдел маркетинга и в целом команда)

• умею сама и умею научить

• отличное чувство юмора (со мной начинают регулярно ржать даже там, где до этого не ржали – а это показатель здоровой корпоративной культуры)

• что-то еще точно есть, устала писать))

У меня давно нет резюме на hh, поэтому было ценно для самой себя вот так прописать и понять «кто такая Елена Пономарева версии 2025 года». Настя, спасибо за мотивацию! Но на рынок труда не пойду))

Если вам нужен советник и внешний директор по маркетингу (не за 1+ млн, в этом формате дешевле), консалтинговый проект или консультация, теперь вы знаете, что сможете «купить», обратившись в нашу компанию))

Подбором топов и маркетологов мы тоже занимаемся, это зона ответственности Насти


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Новогодняя тематика начинает всё раньше появляться на прилавках магазинов и в декоре торговых центров. Билеты на события, связанные с зимним праздником, запускают в продажу заблаговременно, а ёлки ставят уже в октябре.

Елена Пономарева дала комментарий «Деловому Петербургу»:

Раннее украшение города и предприятий бизнеса к Новому году началось в 2024 году. Сейчас организации тоже включились в процесс заблаговременно, что можно объяснить двумя составляющими — эмоциональной и экономической.

Погода этой осенью не радует, а наличие иллюминации может добавить позитива. Все понимают, что времена сложные, у людей много опасений. Власти рекомендуют бизнесу поддерживать граждан приятной атмосферой в заведениях.

При этом есть риск возникновения обесценивания праздника. То есть посыл правильный. Другое дело, что ещё и правда рано. Это вызывает у горожан непонимание и даже негатив.

У ресторанов ситуация не самая радостная, петербуржцы экономят, качество блюд в заведениях при сохранении цен нередко ухудшается. Но общепиту важно привлекать гостя, и красивое украшение помогает. Именно новогодний декор в ресторанах сейчас ставить тоже рано, но, если весь город будет скоро украшен в новогоднем стиле, это не создаст у гостей диссонанса.

Туристов в городе становится больше. На новогодние праздники цены для них будут высокими, поэтому гости приезжают раньше и тоже хотят оказаться в приятной атмосфере.

Кстати, людям в принципе сложно угодить. Некоторые всё равно будут недовольны, что ёлки появились или слишком поздно, или слишком рано.

Ссылка на материал и фото


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Вебинары проводятся в рамках набора на программу «Стратегический маркетинг», руководителем которой является Елена Пономарева, наш генеральный директор.

Приняв участие в каждом вебинаре цикла, вы получите:
• актуальные знания и рекомендации от одних из лучших маркетологов-практиков страны, преподающих на программе
• сертификат от НИУ ВШЭ, что приятно и полезно для портфолио

Оба цикла посвящены ошибкам, которые бизнес может делать в операционном и стратегическом маркетинге, снижая эффективность и не достигая целей развития

Цикл «Главные ошибки маркетологов: почему ваш маркетинг не работает. КЛАССИКА»

Этот цикл посвящен базе маркетинга: стратегии, позиционированию, продуктам, каналам продаж и выстраиванию эффективной системы маркетинга в компании.
Поговорим про ошибки, которые бизнес делает в управлении стратегическим и операционным маркетингом, и влияние собственника на эффективность маркетинга
Открывать цикл 17 декабря будет Елена Пономарева

Цикл «Главные ошибки маркетологов: почему ваш маркетинг не работает. ДИДЖИТАЛ»

Этот цикл посвящен присутствию бизнеса в «цифре» и различным инструментам интернет-маркетинга.
Поговорим про инфлюенс-маркетинг, SMM, нейросети, сайты, продвижение и др.

Для регистрации нужно пройти по ссылкам и заполнить регистрационные формы

Обратите внимание, что эти циклы вебинаров проводятся вечером – начало в 20.00 (предыдущие были по утрам)

Сертификаты по предыдущим циклам еще в работе. Обязательно всем будут отправлены


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Поводом для разговора стала заметная в этом году волна «раннего Нового года»: ёлки начали появляться у торговых центров уже в конце октября, билеты на праздничные шоу продаются с августа, а некоторые организации размещают закупки на новогоднее оформление ещё весной.

Елена Пономарева отметила, что причина такого сдвига — не только в экономических расчётах, но и в эмоциональном фоне, который сейчас ощущают горожане и бизнес:

«Погода этой осенью не радует, а наличие иллюминации может добавить позитива. Все понимают, что времена сложные, у людей много опасений. Власти рекомендуют бизнесу поддерживать граждан приятной атмосферой в заведениях. При этом есть риск обесценивания праздника. Посыл правильный, но пока ещё правда рановато — это вызывает у горожан непонимание и даже раздражение», — подчеркнула Елена.

Она также обратила внимание на специфику потребительского поведения: если «ожидание чуда» затягивается слишком надолго, эмоциональный пик, благодаря которому происходят праздничные покупки, может размываться. В этом случае украшенный город перестаёт создавать ощущение приближения праздника — и вместо радости вызывает привыкание.

По словам Елены Пономаревой, бизнесу важно учитывать этот баланс: создавая настроение заранее, не превращать праздник в рутину. Особенно это актуально для ресторанов и точек гостевого сервиса — сейчас в городе растёт поток туристов, и атмосфера становится важной частью впечатления.

Полностью материал можно прочитать здесь, там же использованное фото.


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Тема: Антикризисный PR в управлении деловой репутацией

В ходе заседания вместе со спикерами мы обсудим следующие вопросы:
• По каким причинам в 2025 году так много репутационных скандалов?
• Какие основные ошибки делает бизнес в отработке репутационных кризисов?
• Когда PR эффективен в управлении деловой репутацией, а когда он не поможет?
• Как оценить возможные потери бизнеса от репутационных кризисов?
• Как управлять репутационными рисками в интернете и быстро остановить волну негатива?
• Как вести работу по предотвращению возможных кризисов в будущем?
• Что нужно и не нужно делать руководителям, чтобы бизнес не попал в репутационный кризис?

Спикеры:
1. Андрей Шевчук, заместитель председателя Комитета по градостроительству и девелопменту ЛОТПП, член Совета Ассоциации «Объединенные производители строительных работ», эксперт в области коммуникаций и информационной политики
2. Елена Федорук, президент Ассоциации юристов онлайн-бизнеса, практикующий юрист с 20-летним опытом
3. Станислав Баканов, основатель Коммуникационного агентства SVOBODA Group
4. Марина Шкурко, управляющий партнер агентства PUZZLE Realty
5. Вита Копосова, генеральный управляющий загородного клуба «Золотой Ручей»
6. Ширшова Татьяна, директор по развитию бренда WAYTEKO (запчасти для грузовых), PR-директор ООО «Шакман Моторс»

Модераторы встречи:
• Елена Пономарева, к.э.н., член Гильдии Маркетологов, генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, руководитель программ «Стратегический маркетинг» и «Управление деловой репутацией и рисками» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург
• Елена Дюкарева, вице-президент ЛОТПП

Дата и время: 20 ноября 2025 года с 14.00 до 16.30

Время регистрации: с 13.30 до 14.00

Место проведения: г. Санкт-Петербург, Кирпичный пер., д. 4, лит. А, зал 306

Онлайн-трансляция мероприятия не предусмотрена. Количество мест ограничено

Обязательная регистрация по ссылке

До встречи!

Какой продукт производить, где продавать, как привлекать новых потребителей и удерживать имеющихся, с кем работать, как развивать бизнес? Как на эти вопросы ответить в 2026 году с учетом актуальных трендов, знает Елена Пономарева («Лаборатория трендов»).

• ЧТО ПРОИЗВОДИТЬ И ЧТО ПРОДАВАТЬ?

Продукт — основа бизнеса. Если нет товаров или услуг, бизнесу банально нечего продавать. Именно под продукт и его целевую аудиторию подбираются остальные элементы комплекса маркетинга. В идеале должен возникнуть синергетический эффект: вы продаете целевой аудитории правильный продукт по правильной цене в правильных каналах продаж и ведете потребителей к продаже с помощью правильных коммуникаций.

Правильный продукт — тот, который интересен целевой аудитории (в том числе трендовый), отличающийся по характеристикам и в головах потребителей (восприятие продукта) от конкурентов. Продукт всегда ориентирован на конкретную целевую аудиторию. Если не учитывать изменения в поведении потребителей (потребительские тренды), однажды может оказаться, что люди и компании постепенно уходят, потому что продукт перестал быть для них актуальным.

Подчиненный продукту элемент в маркетинге — цена. Чем более ценным для целевой аудитории является товар или услуга, тем выше может быть его цена. Что такое правильная цена? Потребители не только в целом заинтересованы в покупке, но и готовы платить за продукт как за ценность.

На какие потребительские тренды обратить внимание в 2026 году

1. Стресс и усталость от внешней неопределенности и увеличивающегося информационного шума нарастают, люди ищут любые возможности спрятаться и найти внутренние точки опоры:

• осознанное управление своим физическим и цифровым присутствием;
• качественное проведение времени дома;
• важность живого общения в «своих» местах и др.

Поймать потребителей в интернете и в точках продаж становится все сложнее. В этой ситуации на первый план выходят уважение к личному пространству потребителей и минимализм в коммуникациях.

2. При выборе «деньги или время» потребители выбирают второе, стараясь минимизировать затраты на то, что не вписывается или мешает их work-life балансу. На помощь приходят доставки, клининг и другие сервисы, экономящие время, а еще — ИИ и гаджеты, которые становятся идеальными помощниками в упрощении и автоматизации многих рутинных задач. Если вы можете «продать» потребителям немного времени — продавайте. Если вы понимаете, что с вами они могут терять время, — оптимизируйте клиентские процессы.

3. Размывание возрастных границ в потреблении товаров и услуг — сегментация «20–35 лет» перестает работать. У многих компаний возраст аудитории все чаще расширяется с 20 до 55 лет. Зато на первый план выходят стиль жизни и ситуации потребления: если продукт подходит разным возрастным группам без модификации, расширяйте его потребительские границы. С большой вероятностью каналы продаж будут одни и те же, а коммуникации разведете по возрасту.

4. Рациональное потребление — это уже не тренд, а устойчивая модель потребительского поведения. Если можно купить дешевле, зачем покупать дороже? Если что-то не очень нужно, выгоднее держать деньги в банке. Если старая модель еще хорошо работает, зачем менять ее на новую? Если потребитель не видит разницы между двумя продуктами, ему незачем переключаться с привычного.

Если говорить про b2b-клиентов, им все больше интересно «самообслуживание», которое тоже экономит им время. Они хотят:

• максимум информации в онлайне, с которой можно ознакомиться самостоятельно до, в процессе или после покупки (электронные каталоги с возможностью выгрузки информации с помощью фильтров; базы знаний; видеобиблиотеки и др.);
• самостоятельно пройти часть процесса покупки в онлайне, не ожидая постоянно ответов от менеджеров по продажам (с помощью калькулятора на главной странице, сразу выдающего результат, в личном кабинете и т.п.).

•ГДЕ ПРОДАВАТЬ?

Что такое правильные каналы продаж? В них присутствует достаточное количество представителей целевой аудитории или они будут туда постепенно мигрировать. Например, уже очевидно, что:

• маркетплейсы перехватили власть у федеральных ретейлеров на потребительских рынках;
• социальные сети неизбежно станут значимой торговой площадкой для потребительских товаров и услуг;
• b2b активно движется в сторону маркетплейсов для бизнеса.

Раньше было достаточно выбрать каналы продаж и наладить работу в них. Сегодня, когда конкуренция усиливается, а поведение целевой аудитории меняется, на первый план выходит работа с потенциальными и существующими потребителями внутри каналов на стыке маркетинга, коммуникаций и продаж. Теперь не нужно «загонять» много потребителей в воронку продаж, важно привлечь правильных и провести их по всем этапам, минимизируя потери.

На какие тренды и инструменты обратить внимание в 2026 году

1. Формирование потребительского опыта (customer experience, СХ) — плоскость, где еще есть возможность для отстройки от конкурентов. Когда многие товары и услуги плюс-минус одинаковы (фактически так и есть или так считают потребители), компании отстраиваются преимущественно ценой. Это порочная игра, в которую все вынуждены играть, теряя как свою доходность, так и постепенно обрушивая в целом доходность ведения бизнеса на рынке. Смещение фокуса в сторону потребительского опыта может перетянуть на себя часть потребителей за счет:

• персонализации;
• внимания к мелочам;
• скорости ответа (в b2b крайне редко ждут коммерческое предложение в течение часа, но всегда ждут оперативных ответов на письма);
• качественных материалов (современный дизайн каталога, отсутствие ошибок в письмах и понятная навигация на сайте — это в первую очередь про уважение к клиентам и партнерам);
• бесшовного фиджитал-опыта и др.

2. Концепция h2h (human-to-human) на b2b-рынке. Бизнес постепенно приходит к пониманию, казалось бы, очевидной мысли: продает не компания компании, а конкретный сотрудник компании «А» конкретному сотруднику компании «Б». Нужно помнить, что люди «по ту сторону» так же устают, ничего не успевают, их так же прессует начальство, у них тоже есть семейные или личные заботы. Они, как и обычные потребители, стараются минимизировать временные затраты и эмоции. Зачем им еще одно коммерческое предложение? Зачем им менять поставщика? Зачем им «продавать» вашу идею генеральному директору? Ищите ответы на эти вопросы в рамках h2h, только после этого делайте предложения.

Не забывайте, что лицо, принимающее решение (ЛПР), и лицо, влияющее на принятие решения (ЛВР), — это разные люди с разными задачами и желаемыми «выгодами». При этом желание ничего не менять — тоже выгода, о которую рушатся многие продажи и в b2b, и на потребительских рынках.

3. Циклы продажи более сложных продуктов на потребительских рынках и в b2b-сфере продолжат увеличиваться. Под влиянием внешней неопределенности и экономических факторов происходит замедление, и пока нет факторов, которые расшевелили бы потребительскую активность.


• КАК ПРИВЛЕКАТЬ НОВЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И УДЕРЖИВАТЬ ИМЕЮЩИХСЯ?

Что такое правильные коммуникации? Вы рассказываете о продукте:

1. На площадках, которые интересны целевой аудитории. Например, ЛПР или ЛВР в b2b все чаще читают отраслевых лидеров мнений, получая оценки и прогнозы в своей сфере бизнеса. Наконец-то мы уходим от гонки «быть везде где можно» к «быть там, где достаточно много представителей целевой аудитории». Это касается СМИ, социальных сетей, конференций, рекламных площадок и др. Размещение «для галочки» — это пустая трата времени и денег, а фокус на бизнес-результат — это один из основных бизнес-трендов 2026-го.

2. В том формате, который нравится целевой аудитории. Одним интересны reels, другим — экспертные текстовые лонгриды, третьи хотят регулярных офлайн-мероприятий, четвертые по выходным слушают подкасты, пятые читают отраслевые или глянцевые журналы, шестые по вечерам изучают карточки маркетплейсов и отзывы. Нужно составить топ приоритетных форматов ваших потребителей и работать по нему. Но помнить, что через год этот список может измениться вслед за тем, как меняются сами потребители.

3. Сообщайте о продукте через ценности и смыслы. Говоря «купите именно у нас или наш продукт, потому что мы сделаем вашу жизнь или работу лучше», вы должны дать ответ:

• Почему именно ваш продукт?
• Как именно сделаете?
• Что именно станет лучше?
• Почему вы решили, что именно это «лучше» нужно потребителям?
• Почему этому можно верить?

И еще много других «почему», которые покажут ваши отличия от других игроков рынка и вашу «стыковку» с целевой аудиторией. Если ответов на вопросы нет, всегда остается вариант игры только по цене.

На какие тренды обратить внимание в 2026 году

1. Люди устали от «успешного успеха», далеких от реальной жизни героев в рекламе. Они хотят видеть за компаниями живых людей, получать позитивные эмоции (в b2b — хотя бы не получать негативные) и не чувствовать себя жертвой преследования, которой упорно хотят что-то продать любыми путями.

2. Работа с контентом обязательна, но сколько и какой именно контент нужен, зависит от целевой аудитории, целей и сферы бизнеса. Точно нужно учесть, что офлайн-контент не просто получил второе дыхание, он стал новым «премиумом» среди инструментов. Сообщества и амбассадоры действительно продают, а бренд-медиа могут дать фору некоторым СМИ в конкретных сферах бизнеса и тематиках.

3. Искусственный интеллект нужно учиться использовать и учить этому сотрудников. Но не злоупотребляйте применением ИИ в подготовке контента, не нужно заваливать им потребителей «по уши». Лучше постарайтесь сделать так, чтобы ваш контент ждали, искали, сохраняли, пересылали и перечитывали. А это не просто «запилить пост», это про уже упомянутые выше ценности и смыслы.


• КАК РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС?

Даже в сложные времена бизнесу нужно думать о будущем, вроде того «кем я стану, когда вырасту». Если неопределенность зашкаливает, можно двигаться по кварталам или полугодиям, опираясь на сценарное планирование и сверяясь с тем, приближается ли цель. Если сфера бизнеса более-менее стабильна, помогут стратегия, «дорожная карта» и стратегический план. Главное — понимать, какие отраслевые/рыночные тренды и в целом бизнес-тренды будут помогать и мешать движению компании к целям. Начните с PESTEL-анализа и тренд-радара — они помогут систематизировать информацию и определить ключевые зоны роста и места, где нужно подстраховаться или даже включить антикризис.

На какие тренды обратить внимание в 2026 году

1. Поиск оптимального для бизнеса «эквалайзера» — сочетание в бизнесе, маркетинге и продажах офлайна и онлайна, фундаментальности и инноваций, «классики» и трендов, ставки на краткосрочную прибыль и на работу вдолгую, внедрения ИИ и «ручной работы» и др. Какие «настройки» нужны именно вашей компании, зависит от сферы бизнеса, целей развития и стратегической бизнес-модели.

2. Поиск или усиление позиций в команде топов и ключевых сотрудников. Нужны стратеги, умеющие одновременно держать курс «полный вперед» и выстраивать антикризисную тактику. Только на оптимизации, в том числе на «срезании костов», долгосрочную выживаемость бизнеса уже не обеспечить.

3. Переосмысление роли маркетинга. Маркетинг — это не только про рекламу и «безудержный креатив». Его задача в 2026 году — интеграция продаж, коммуникаций, разработок (R&D или NPD), сервиса, клиентской службы, финансов и HR через продукт (так как это основа бизнеса) и сохранение фокуса на потребителях (так как они приносят деньги).

С кем работать

Маркетинг и HR становятся все ближе и ближе друг к другу — конкуренция на многих рынках ведется не только за потребителей, но и за сотрудников. Чтобы привлекать и удерживать персонал, важно знать:

• как и чем живут настоящие и будущие сотрудники вашей компании;
• какие HR-тренды будут определять будущее рынка труда;
• какие HR-инструменты уже пора внедрять вашему бизнесу;
• как «упаковать» вашу компанию, чтобы она стала привлекательным работодателем именно для тех сотрудников, которые вам нужны;
• как на стыке маркетинга и HR сформулировать лучшее предложение о работе и как донести его до потенциальных кандидатов (особенно актуально для массового подбора).

На какие тренды обратить внимание в 2026 году

1. Пандемия, стремительный уход в «цифру», массовый переход на удаленку, затем в гибрид, внешняя неопределенность, многозадачность и выгорание (следствие того, что почти все бизнесы «трясет») — все это вместе создает сильное психологическое давление. В такие времена часть людей начинают работать только ради денег, другие же смещают свой фокус в сторону смыслов. Им важно понимать, что их работа не просто так и не «для галочки», их действия приводят к конкретным и позитивным изменениям для компании, клиентов, общества и лично для них. Смыслы не заменяют деньги, но в списке приоритетов при выборе работы уверенно движутся вверх.

2. Поливоркинг. Люди все чаще выходят за пределы «чего-то одного»: места работы, функционала или профессии. Это не просто подработка, а формирование собственной модели работы, которой способствуют удаленка, гибрид и рост запросов со стороны бизнеса на аутсорсинг. Поливоркинг — одновременно про возможность больше зарабатывать, отличный тайм-менеджмент и профессиональную реализацию. Работодателям все чаще приходится выбирать: или как-то «загонять» людей в офис, чтобы иметь больше контроля; или мириться с новыми форматами работы и нередко делить эффективных сотрудников с кем-то еще.

3. Зумеры стали полноценными участники рынка труда. Они не трудоголики и не саботажники — они просто другие. Именно они меняют рынок труда, думая про смыслы (за счет финансовой поддержки со стороны родителей вопрос, сколько заработать, их пока несильно беспокоит), формируя свою личную карьерную траекторию (пробовать новое, не задерживаться подолгу в одной компании), принося с собой везде цифровые технологии. С ними можно договориться, если понимать эти их особенности.

Какой продукт производить, где продавать, как привлекать новых потребителей и удерживать имеющихся, с кем работать, как развивать бизнес? Как на эти вопросы ответить в 2026 году с учетом актуальных трендов, знает Елена Пономарева («Лаборатория трендов»)

Получился большой и полезный материал, отвечающий на четыре вопроса:
1. Что производить и что продавать?
2. Где продавать?
3. Как привлекать новых потребителей и удерживать имеющихся?
4. Как развивать бизнес?

Ссылка на материал в РБК

Ссылка на фото

«ИМЯ: за кадром» – это душевные и откровенные разговоры с известными в своих профессиональных сферах людьми. Об особенностях любимой работы, взлетах и падениях, мечтах, профессиональных секретах и о том, что находится «за кадром» выбранной профессии или сферы бизнеса

Новый гость знает об одежде как мерче все: Дмитрий Седов, основатель компании STARWEARS, вице-президент Ассоциации текстильщиков России по направлению мерч

Получился интересный разговор о мерче как инструменте маркетинга и HR, о трендах 2026 и 2030, об особенностях и философии бизнеса по производству мерча

Будет интересно предпринимателям, маркетологам, PR-менеджерам, HR-ам, экспертам, развивающим личный бренд, и всем, кто любит знакомиться с закулисьем профессионального успеха


Видео и таймкод на YouTube
Видео и таймкод на VK Видео

Сеть магазинов доступной ценовой категории «Твоё» в сентябре сообщила о старте продаж вещей брендов Zara, Oysho, Bershka, Stradivarius и Massimo Dutti в своих офлайн–магазинах. Ранее были замечены факты регистрации в Роспатенте товарных знаков других иностранных торговых сетей одежды – японской компании Uniqlo и испанской Zara. Однако делать из этих событий вывод, что бренды активно возвращаются на российский рынок, не приходится.

Снова «Деловой Петербург» разбирался с тем, что происходит, а Елена Пономарева снова комментировала. Хороший материал получился, рекомендуем прочитать целиком

Генеральный директор «Лаборатории трендов» Елена Пономарёва отмечает, что для сети «Твоё» инфоповод стал мощным инструментом привлечения трафика в магазины: люди могли прийти проверить, действительно ли на вешалках представлены испанские бренды, и заодно купить – либо их, либо что–то из собственных коллекций магазина.

«Понятно, что эти бренды были популярны и в то же время проследить их принадлежность и аффилированность сложно. Они заявляли об уходе и могут быть официально недоступны покупателю, но присутствовать на рынке через другого представителя», – поделилась рассуждениями эксперт.

При этом эксперты напоминают, что заявки в Роспатент в первую очередь подаются для защиты торговой марки от копирования. Владельцы брендов стремятся обезопасить себя от потенциального неправомерного использования. При этом регистрировать могут как действующие товарные знаки, так и новые. В обоих случаях это служит подстраховкой на случай, если кто-то из российских предпринимателей решил бы зарегистрировать такой же лейбл и логотип. Елена Пономарева допускает, что мягкое возвращение ушедших брендов возможно, но для этого должны измениться внешние факторы.

Ссылка на материал и фото


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Елена Пономарева, к.э.н., генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», рассматривает трансформацию как следствие глубоких социальных изменений.
«Всё, что сейчас происходит сегодня на рынке труда, – прямое следствие глобальных изменений последних лет. Пандемия, стремительное развитие цифровых технологий, массовый переход на удалёнку, а затем на гибридные форматы, высокий уровень неопределённости, непрерывный стресс, информационный перегруз – всё это вместе создаёт сильное психологическое давление».

Эксперт ссылается на данные глобальных исследований:
«85% людей во всём мире признают, что живут в состоянии постоянного стресса. На фоне усталости от внешнего давления, новостного шума, переизбытка контента и непрерывной гонки бизнесов, у людей появляется естественная потребность искать внутреннюю точку опоры и возникает желание выдохнуть. Кто-то делает это буквально – уезжает за город, отключает телефоны. Кто-то создаёт себе свой уютный «кокон» дома, где можно восстановиться. Кто-то уходит в книги, сериалы, спорт или в хобби. Но есть и те, кто начинают менять саму структуру своей жизни, в том числе – работу. Потому что смысл – это и есть точка опоры»

Пономарева подчеркивает, что этот запрос исходит уже не только от поколения Z:
«Раньше люди работали ради денег, статуса или продвижения. Сегодня им важно понимать, зачем они всё это делают. И этот вопрос уже не про поколение Z, хотя именно оно чаще формулируют его вслух. Это вопрос зрелого (не обязательно 40+), уставшего от нестабильности мира человека, который хочет чувствовать, что то, чем он занимается, не просто так и «для галочки». Что его действия приводят к конкретным, понятным, позитивным изменениям: для компании, для клиентов, для общества, для мира в целом»

По мнению Елены Пономаревой, мы наблюдаем формирование принципиально новой системы координат в отношениях между работником и работодателем.
«По сути, мы видим формирование новой системы координат, где внутренняя и внешняя миссии должны совпасть. Компания должна понимать, зачем она существует, какую пользу несёт миру. Сотрудник должен ощущать, что эта миссия совпадает с его собственным пониманием жизни»

Она приводит конкретные примеры:
«Например, если человек чувствует, что его предназначение – обучать и развивать других, то он будет искать компанию, где образование и развитие людей – не просто слова в миссии, а реальная часть стратегии. Если человек чувствует ответственность за экологию, он будет искать бизнес, который разделяет эти ценности и делает конкретные шаги в этом направлении. Когда эти два вектора (личный и корпоративный) совпадают, возникает тот самый эффект смысла. Это уже не про KPI и не про формальные метрики. Это про внутреннюю включённость и про ощущение того, что ты на своём месте»

При этом эксперт уточняет, что материальная мотивация никуда не исчезает, но меняется ее роль в системе ценностей:
«Деньги по-прежнему важны. Но здесь важно расставить приоритеты: для людей с базовой финансовой стабильностью (например, есть финансовая поддержка семьи, финансовая подушка или дополнительные источники дохода) смысл становится критерием выбора работы. Они могут отказаться от более высокой зарплаты в пользу работы, где чувствуют сопричастность, видят пользу, ощущают, что их труд – не просто обмен времени на деньги. То есть смысл не заменяет деньги, но становится не менее важным фактором. И если раньше человек шел «работать за деньги», то теперь он выбирает компанию, с которой ему по пути».
Елена Пономарева добавляет стратегический контекст:
«Для компаний это принципиально меняет правила игры. Им уже недостаточно просто предлагать конкурентную зарплату. Они должны чётко сформулировать, зачем они существуют, что они дают людям и миру. И не просто написать это в разделе «миссия» на сайте, а проживать это каждый день – в корпоративной культуре, в коммуникациях, в маркетинге, в HR-бренде. Потому что сегодня миссия – это не абстрактное понятие. Это инструмент привлечения людей».

Эксперт делает смелый прогноз:
«Смысл становится новой валютой современной экономики. Он определяет не только поведение людей, но и устойчивость бизнеса. Вопрос «зачем?» сегодня становится главным. Ради чего всё это — вот что определяет развитие мира труда и то, какими будут компании будущего. Бизнес и человек больше не противостоят друг другу, а существуют в партнёрстве. Бизнес отвечает на вопрос «зачем мы есть» – и формулирует миссию. Человек отвечает на вопрос «зачем я здесь» – и выбирает компанию, с которой ему по пути. И это – надолго».

Ссылка на материал и фото


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Высокий интерес к теме подтвердил полный зал – регистрация мероприятия была закрыта за 10 дней до начала мероприятия.
В заседании приняли участие представители ведущих деловых клубов и ассоциаций Санкт-Петербурга и Ленинградской области:

• Анна Ракитина, исполнительный директор АО «Коммерсантъ» в Санкт-Петербурге;

• Наталья Лебедева, руководитель Клуба выпускников ИМИСП;

• Кирилл Остапенко, основатель бизнес-клуба «Деловые Петербуржцы»;

• Наталья Щедрина, CEOClubFirst в Санкт-Петербурге;

• Олег Савченко, к.э.н., основатель ООО «Пластик Система», резидент бизнес-клуба «Атланты»;

• Алла Полякова-Готлиб, директор по коммуникациям N3.Group, куратор коммуникационного сообщества #prspb.

• Жаклин Олейник, телеведущая, медиа-тренер, создатель Медиашколы для детей и подростков «Теледетки», член конкурсной комиссии по грантам для общественных организаций комитета по молодёжной политики СПбГУ.

Модераторами дискуссии выступили Елена Дюкарева, вице-президент ЛОТПП, и Елена Пономарева, к.э.н, основатель и генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», председатель Комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП.

С ЧЕМ СВЯЗАН РОСТ ВОСТРЕБОВАННОСТИ БИЗНЕС-СООБЩЕСТВ В ПОСЛЕДНИЕ ГОДЫ?

Открывая заседание, Елена Дюкарева задала тон дискуссии, подчеркнув, что площадка ЛОТПП стала территорией открытого диалога и кооперации, а не конкуренции.

«За последние годы, особенно с началом пандемии, бизнес-сообщество повзрослело. Раньше мне приходилось объяснять, зачем вступать в Торгово-промышленную палату. Когда началась пандемия, всё стало сразу понятно. Первые вопросы, которые в тот момент возникли у бизнеса, были очень простыми и при этом крайне важными: где купить маски, когда их нет? как применять средства защиты? где найти поставщиков, у кого их можно закупить?

Это была та самая ситуация, когда беда пришла — и все открыли ворота. Мы объединились. В этот момент в деловой среде не осталось конкуренции: все общественные объединения и деловые сообщества работали вместе. Эффект «ты не один» стал колоссальной поддержкой: понимаешь, что твои проблемы типичны, и рядом есть те, кто знает, как их решать.

Помимо общения с единомышленниками, ТПП – это реальная возможность решать свои задачи не через шесть рукопожатий, один телефонный звонок или сообщение в чате. Люди перестали думать о членстве как о расходах, поняли его смысл и ценность. С тех пор поток интереса не только не снизился, он стал стабильным и осознанным».

Елена Пономарева дополнила: «Деловые сообщества становятся не просто каналом взаимодействия, но и дополнительной площадкой для бизнеса: местом, где предприниматели понимают, что они не одни, где можно найти партнёров и единомышленников, обменяться опытом и почувствовать поддержку. Это продолжает быть устойчивым трендом — трендом на интеграцию, развитие и взаимное усиление».

ЛОТПП стала площадкой, которая не раз уже объединяет конкурентов из разных сфер бизнеса. Елена Пономарева продолжила: «У нас встречаются их представители и мы находим совместные решения для поддержки и развития бизнеса Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Значимым маркером важности темы и готовности сообщества региона к интеграции стало согласие спикеров без тезисов из разряда: ‘Я не приду, потому что там конкуренты’».

Наталья Лебедева, руководитель Клуба выпускников ИМИСП, рассказала: «Нашему клубу уже 6 лет. Это не просто сообщество, а объединение выпускников при бизнес-школе с акцентом и бизнес-моделью классического бизнес-клуба, но строящегося на других ценностях. У нас единая общая понятийная база – приверженность определенным подходам и фундаментальные знания в области управления. А дальше начинается магия практики — уникальный опыт, которым обмениваются резиденты клуба». Спикер обозначила, что клуб планирует расширение в регионы, сохраняя ориентацию на свои фундаментальные принципы и управленческие стандарты.

Отбор резидентов Клуба происходит следующим образом: «Все наши резиденты имеют управленческий опыт от трёх лет. Они все абсолютно разного уровня и из разных отраслей. Мы их отбираем не по оборотам бизнеса, а по жизненным принципам и принципам управления. У нас уже выстроилась система «свой – чужой», которая работает практически автоматически».

Развивая мысль Натальи Лебедевой, Елена Пономарева обратила внимание на еще одно сообщество бизнес-школы ИМИСП: «ИМИСП — это не только бизнес-школа, но и сильный клуб амбассадоров. Это еще один актуальный тренд: когда сложные и дорогие продукты и услуги продвигаются через людей, вызывающих доверие, близких по ценностям и репутации».

Как отметила Наталья Лебедева, «клуб амбассадоров – это отдельное сообщество, которое живет в экосистеме сообществ ИМИСП. Это люди, имеющие экспертный статус в рамках всей страны, несущие флаг ценностей бизнес-школы в регионы».

Наталья Щедрина, CEO ClubFirst, рассказала об отличиях «Клуб Первых» как сообщества. Когда в одном пространстве собираются собственники среднего и крупного бизнеса, они сталкиваются с одинаковыми вызовами. Это совершенно иная плоскость взаимодействия, чем у малого бизнеса.

«Мы так же проводим тщательный отбор по ценностям. У нас есть собственный кодекс и правило — вклад в развитие предпринимательского сообщества и формирование культуры российского предпринимателя. Мы создаём среду, где собственникам легче и быстрее получать ответы — не из учебников, а из живого опыта коллег. На сегодняшний день в «Клубе Первых» около тысячи участников. Мы активно расширяем присутствие в регионах, чтобы сохранять межотраслевое представительство и быть репрезентативными с точки зрения влияния на экономику России».

Наталья Щедрина большое внимание уделила миссии клуба: «Одна из наших ключевых целей и миссия состоит в том, чтобы формировать культурный код предпринимателя. Для нашей стороны это новый виток развития, нам важно быть частью этого процесса и внести свой вклад».

В ответ на вопрос Елены Дюкаревой о взаимодействии «Клуба Первых» и бизнес-школы ИМИСП, Наталья Щедрина и Наталья Лебедева подчеркнули, что оба сообщества совпадают по ценностям. ИМИСП и «Клуб Первых» — это пример, когда деловые сообщества не конкурируют, а взаимно усиливают друг друга. Если есть созвучие по ценностям, значит, найдутся и пути для сотрудничества. Для «Клуба Первых» взаимодействие с ИМИСП позволяет закрывать недостающий образовательный функционал.

В дополнении к речи спикеров Елена Пономарева подчеркнула, что в начале 2026 года в Санкт-Петербурге пройдет мероприятие, которое объединит культурный и деловой коды Северной столицы: «Мы уже начали подготовку к форуму при поддержке ЛОТПП и ИМИСП. Это будет серьёзное мероприятие с глубокой ценностной культурно-деловой концепцией. Уверена, что оно станет еще одной площадкой для интеграции сообществ региона».

Продолжая тему дискуссии, Наталья Щедрина подчеркнула, что для эффективного развития сообщества крайне важна команда единомышленников: «Команда должна искренне разделять те ценности, которые мы транслируем участникам. Если возникает этот синергетический эффект — это лучшая профилактика выгорания и совершенно другая атмосфера в сообществе. И это не просто эмоциональный посыл, а рабочая реальность».

Анна Ракитина, исполнительный директор АО «Коммерсантъ» в Санкт-Петербурге рассказала: «Мы проводим много мероприятий, в основном они предназначены для наших партнеров. По сути, они и формируют наше сообщество, в которое также входят представители власти и наши партнеры. Любой наш клиент автоматически становится частью нашего сообщества».

Спикер рассказала, каким образом «Коммерсант» поддерживает неизменно высокий уровень мероприятий: «Это достойные места, качественная программа, сильные спикеры. Для нас гарантия уровня — ключевой приоритет. Это не вопрос элитарности — при высоком уровне затрат массовость недостижима. По этой причине нам приходится постоянно объяснять, что мы не можем приглашать всех желающих на наши мероприятия. К нам регулярно приходят первые лица компаний, которые хотят видеть в окружении таких же, как они. Топ-менеджеры, которые не могут увидеться месяцами из-за рабочих графиков, знают, что могут встретиться у нас. Они приезжают, чтобы пообщаться в комфортной и статусной обстановке, параллельно участвуя в действительно сильной по содержанию программе».

Алла Полякова-Готлиб, куратор коммуникационного сообщества #prspb, поделилась историей создания и философией своего сообщества: #prspb появилось 11 лет назад в одной из запрещенных социальных сетей. Это было первое коммуникационное сообщество в России – площадка для общения пиарщиков и маркетологов, поиска помощи в проектах и обмена опытом. На момент блокировки социальной сети в нем было шесть тысяч участников.

Спикер подчеркнула, что сообщества живут на энергии основателя и команды: «Сообщество «едет» на энергии основателя и на том, чтобы нести что-то большое и светлое в этот мир. Без этой внутренней потребности сообщество не взлетает и не преодолевает спады. Вторая история – люди, которые формируют костяк вокруг лидера. Потому что 11 лет тянуть в одиночку невозможно».

Говоря о принципах монетизации, Алла Полякова-Готлиб подчеркнула: «Участие в сообществе бесплатное. Это один из ключевых принципов, на которых создавалось сообщество, и менять его мы не планируем. При этом в сообществе достаточно строгие правила относительно прямой рекламы. У нас бывают закрытые мероприятия только для руководителей, где вопросы могут быть нерелевантны специалистам, и дискуссия на равных не получится. У нас есть и платные активности. По ним мы всегда собираем обратную связь, понимая, что там, где люди платят, мы должны показывать определенный уровень сервиса».

Кирилл Остапенко, основатель бизнес-клуба «Деловые Петербуржцы», отметил, что за годы существования клуба вместе с его резидентами вырос и уровень бизнеса: «Мы начинали, когда всем нам было по тридцать. Сейчас многим уже за сорок, компании стали более зрелыми. В клуб приходят предприниматели с опытом — люди, которым важно не просто общение, а поддержка, драйв и понимание. Чтобы стать нашим резидентом, у человека должен быть реальный бизнес».

Спикер подтвердил важность отбора резидентов по ценностям: «У нас собрались адекватные люди. И это редкость. Это и есть наш основной фильтр, основная ценность. Всех резидентов, которые хотят вступить в клуб, я собеседую лично. Я сверяю их с той общей тональностью, которая есть в нашем клубе. Также важны репутация, зрелость бизнеса и желание посещать наши мероприятия».

Кирилл Остапенко поделился личной историей диверсификации бизнеса и увеличения продаж компании «Велодрайв» с помощью клубного формата «Бизнес-соревнование». При поддержке резидента клуба была найдена идея предоставления электровелосипедов в прокат курьерам «Яндекса», «Самоката», «Вкусвилла» и др. Сейчас есть уже 14 точек проката и это только начало: «Мы открыли франшизу в Перми и договорились об открытии в Ижевске. Это пример того, как поддержка внутри сообщества может стать драйвером роста для реального бизнеса».

Жаклин Олейник, руководитель проекта «Теледетки», рассказала, что её сообщество выросло из проекта для мам в полноценное движение, объединяющее семьи и детей: «Вначале это было сообщество для беременных и мам, теперь — образовательный и культурный проект, который объединяет поколения. Ко мне нередко приходят и деловые люди «без галстуков»: зачастую я на этапе знакомства даже не знаю, насколько статусный приводит человек своего ребенка».

Сейчас спикер развивает женский клуб «Шикарная», посвященный саморазвитию, публичным выступлениям и личностному росту, а также готовит к запуску клуб гедонистов, в который высказали желание вступить многие участники заседания.

Говоря о денежной стороне сообщества, Жаклин Олейник ответила: «Любое сообщество должно развиваться и давать участникам радость. Со временем понимаешь, что монетизация нужна не только ради денег, а чтобы можно было развивать сообщество и делать социально значимые вещи».

Олег Савченко, резидент бизнес-клуба «Атланты», отметил, что для него участие в сообществе — это возможность саморазвития, нетворкинг и поиск социального капитала. «Я являюсь лидером переговорного клуба внутри нашего бизнес-сообщества, потому что меня сейчас по-настоящему увлекает эта тема. Для меня это не просто пиар, а в первую очередь саморазвитие и поиск социального капитала. Когда предприниматель достигает определенного уровня, ему важно общаться с единомышленниками, развиваться дальше — именно это дает бизнес-клуб».

Спикер отметил большую важность правильно выстроенного взаимодействия участников бизнес-клуба: «Как интроверту мне сложно знакомиться на обычных мероприятиях. В клубе же тебя буквально «берут за ручку» и знакомят с людьми твоего уровня. Здесь создана комфортная среда, клуб поддерживает единый уровень участников. Если ты миллиардник, тебе подбирают окружение аналогичного масштаба. Это позволяет обсуждать действительно важные вопросы — не «как всё плохо», а антикризисный менеджмент и проблемы с кадрами, переводя мышление в конструктивное русло».

Отвечая на вопрос, что самое ценное он получает от сообщества, Олег Савченко рассказал: «Социум и социальный капитал. Это пространство, где ты можешь просто прийти и чувствовать себя комфортно. Я уже не думаю, куда пойти вечером — здесь ежедневно проходят мероприятия разного формата: от деловых игр до неформальных встреч. Также я модерирую форум-группу для детей. Мы создаем среду, где говорят о том, о чём не всегда могут поговорить с друзьями или родителями».

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ БИЗНЕС-СООБЩЕСТВА?

В продолжение дискуссии Елена Пономарева задала спикерам вопрос: как вы понимаете, что вашим резидентам хорошо? Есть ли у вас какие-то свои внутренние критерии — как понять, что сообщество живое, что в нём есть энергия и что люди действительно получают пользу?

Кирилл Остапенко: «Цель клуба реализована тогда, когда человек из него выходит. Когда он закрывает свой основной запрос, ходит из клуба, но он не пропадает насовсем. Еще один маркер – когда резидент приходит на мероприятие, особенно неформальное, со своей второй половинкой. Это значит, что он готов разделить радость с другими резидентами, доверяет этому сообществу. И, конечно, косвенная цель — чтобы бизнес резидентов рос. Бизнес-клуб не может гарантировать результаты развития бизнесов своих резидентов, но может предоставить инструменты, при помощи которых предприниматели достигнут поставленных целей».

Анна Ракитина: «Когда желающих попасть на наше мероприятие значительно больше, чем у нас есть мест, это говорит о нашем уровне и о том, что мы попадаем в актуальную повестку. Мы сознательно идем на это. Бывают ситуации, когда мы вынуждены отказывать статусным людям, и для нас это, с одной стороны, вызов, а с другой — подтверждение правильности выбранной стратегии».

Алла Полякова-Готлиб:: «Наше сообщество в значительной степени онлайн, поэтому мы отслеживаем вовлечённость: в первую очередь, — это количество комментариев и то, пишут их одни и те же люди или появляются новые. Если речь об офлайн-мероприятиях, смотрим, сколько людей приходит и на какие темы они откликаются наиболее активно. Периодически мы запускаем что-то в формате свободного общения, это помогает привлечь новых людей».

Наталья Лебедева: «У нас, конечно, есть и формальные метрики. Еще мы обязательно просим участников рассказать, чем конкретно помогло им сообщество, какие важные события произошли и поделиться реальными кейсами. Когда люди начинают делиться историями, другие участники наглядно видят, как можно использовать возможности сообщества, как выстраивать взаимодействие и какую пользу это может принести. Но сарафанное радио как неформальная метрика, наверное, ценнее. Когда твои резиденты приводят партнеров или друзей, а они потом становятся сообществом. Еще мне нравится, когда на встречах начинается жаркая дискуссия и разность мнений — ты видишь вовлеченность».

Жаклин Олейник: «Для меня это время. Я вижу, что 15 лет мы двигались в правильном направлении. Следующий маркер — видеть, как растут каких успехов достигают дети, которые прошли через наше сообщество. И особенно ценно, когда они возвращаются уже с младшими братьями, сестрами или знакомыми. Эта возвращаемость — самый главный показатель».

Елена Дюкарева: «Первый маркер — ежегодный членский взнос. Если человек платит его во второй раз, это прямо говорит о том, что он видит смысл и ценность в участии. Второй маркер — добровольная вовлеченность. Когда предприниматель не просто приходит на мероприятия, а активно включается в работу: предлагает свою помощь, хочет работать в комитете, берет на себя дополнительную общественную нагрузку. Это дорогого стоит, ведь люди готовы тратить свое личное время. Очень важны еще обратная связь от предпринимателей и полные залы на мероприятиях. Сейчас невозможно заставить людей куда-то прийти — человек приходит только тогда, когда ему действительно интересно».

Наталья Щедрина: «У наших участников большой выбор, многие состоят в других отраслевых или тематических сообществах. При этом не все обладают нужным количество энергии или экстраверсией, чтобы активно заниматься и нашим сообществом. Но когда мы обращаемся и просим, например, об онбординге новых резидентов, они всегда соглашаются. Каждый вносит свой комфортный лично для него ему вклад. А лично для меня «Клуб Первых» — это часть жизни».

Елена Пономарева: «Для меня лично один из ключевых критериев — участие в наших мероприятиях. Когда на бесплатные мероприятия люди приходят стабильно с конверсией 0,7, — это значит, что они отдают нам самое ценное — своё время. Это про доверие и осознанный выбор в нашу пользу».

Подводя итог обсуждения вопроса эффективности сообществ, Елена Пономарева подчеркнула, что критерии во многом схожи. Это вовлечённость, личный вклад участников, открытость, сарафанное радио и, самое главное — ощущение, что сообщество становится частью жизни, а не просто инструментом. Когда люди приходят не только за пользой, но и за атмосферой, когда они готовы вкладываться и приглашать других, — значит, сообщество живёт и развивается.

При этом представители сообществ понимают, что практически все резиденты являются членами одновременно нескольких клубов и считают это правильным, если это помогает достижению стоящих перед людьми целей.

Олег Савченко: «Многие предприниматели являются резидентами нескольких клубов сразу. Когда им становится мало в одном, они просто присоединяются ко второму. По сути, бизнес-клуб — это расширение социального капитала: в одном клубе у тебя в записной книжке тысяча человек, в другом — ещё две тысячи».

Наталья Лебедева: «Наши участники являются выпускниками или текущими слушателями ИМИСП, которые состоят одновременно в нескольких клубах. И мы не скрываем этого — напротив, мы открыто это приветствуем и стараемся дополнять друг друга. Участие в нескольких сообществах для получения собственной добавленной стоимости и обогащения этих сообществ — это не недостаток, а преимущество. И мы со своей стороны только поощряем такой подход».

Развивая тему конкуренции, Анна Ракитина подчеркнула, что на рынке Петербурга есть несколько крупных игроков, но нет жесткой борьбы за клиентов. «Каждое деловое СМИ заняло свою нишу. Мы видим, что одна и та же аудитория размещается или присутствует на мероприятиях нескольких СМИ, и это нормально — на разных площадках люди решают разные задачи». В целом же конкуренция важна, именно она стимулирует «Коммерсантъ» развиваться. Сейчас прорабатывается предложение для клиентов, которые не могут себе позволить большие бюджеты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение Елена Пономарева задала участника вопрос, каким образом бизнес-сообщества могут помочь развитию бизнеса Санкт-Петербурга и Ленинградской области, объединив вои усилия. Были намечены следующие направления, часть из которых будет взята в работу Комитетом по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП.

·Обмен аудиториями в рамках партнерских email-рассылок без раскрытия баз контактов участников и проведение совместных мероприятий.

·Проведение тематических мероприятий по актуальным для бизнеса тематикам (маркетинг, PR, антикризисное управление, AI и др.).

·Размещение мероприятий в редакционном обзоре «Коммерсанта», посвященном деловым событиям на следующий месяц.

·Системная работа по вовлечению школьников и студентов в предпринимательство: проект по формированию предпринимательского мышления, обучению и поддержке предпринимательских инициатив школьников и студентов.

·Совместная популяризация локальных брендов: проведение конференций, посвященных брендам Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

·Требующая детальной проработке инициатива: созданию альтернативного фонда поддержки МСП в ситуациях кассовых разрывов или другой сложной ситуации.

·Проведение форума ошибок (факап day) для участников предпринимательских сообществ: место, где бизнес сможет обсудить не успехи, а ошибки и способы их исправления.

Подводя итоги, Елена Пономарева и Елена Дюкарева поблагодарили спикеров за откровенный и продуктивный разговор, отметив, что такая синергия и открытость является залогом развития не только отдельных сообществ, но и всего делового климата региона.

Вебинар Елены Пономаревой, который она проведет по приглашению бизнес-коуча Александра Лозовского

Дата: 29 октября, 19.00-20.00

Тема: Психология на службе маркетинга: как понять своих потребителей?

О чем поговорим:

• Теория поколений: что маркетинг может взять из нее

• Пирамида Маслоу: как использовать в маркетинге

• Цена vs ценность: как потребители делают выбор

• Тренды 2026: что будет определять поведение потребителей

• Концепция human to human (h2h) как основа продаж на b2b-рынках

• Как изучать потребителей, чтобы понять их

Регистрация здесь

В рамках цикла «Управление маркетингом: аналитика и стратегия» Елена Пономарева провела вебинар на тему «Постановка диагноза: что коммерческая отчётность расскажет о здоровье вашего бизнеса».

О чем был вебинар:

• Что такое коммерческая отчетность и зачем она нужна?
• Почему сухие цифры – это «медицинская карта» бизнеса?
• Какие коммерческие отчёты должны быть в компании?
• Как читать отчётность, чтобы найти «болевые точки» и зоны роста?
• Как не упустить слабые сигналы, которые могут стать серьёзными проблемами?
• Как отличить устойчивые тенденции от случайных побед и провалов?
• Почему сначала лучше сделать руками в Excel?

Основные тезисы вебинара ниже:

1. Что это? Систематизированная информация о ключевых коммерческих показателях компании за период

2. В каком виде? Таблицы Excel, дашборды, графики, презентации, пояснительные записки

3. На основе чего? Данные из 1С, CRM, ERP, системы складского учета, финансовых программ и др. Пусть даже данные изначально записываются в тетрадь (представьте себе небольшой сельский магазин или точку на вещевом рынке), дальше они должны анализироваться

4. Это цифровая (количественная) модель бизнеса

5. Это зеркало, отражающее реальное состояние бизнеса. Именно поэтому ее иногда подделывают, надеясь, что собственник не заметит или плохо читает цифры. Первый же аудит (не обязательно финансовый – маркетинговый или управленческий) покажет, где намухлевали. Почему это делают? Страшно показать, как есть на самом деле, если до этого упорно собственнику рассказывали, что все хорошо. Или воруют

6. Это объективная плоскость для принятия решения, выбора альтернатив и разрешения споров (выводить ли из ассортимента продукт, на что сделать фокус, стоит ли запускать проект и др.). Цифрам все равно – они не хорошие и не плохие. И 2 х 2 = 4, а не «Сколько нужно?» как в известном анекдоте про бухгалтера. Поэтому ничего, кроме цифр, не даст реальной картины

7. Зачем нужна коммерческая отчетность? Для эффективного управления от анализа до контроля (см. все функции управления в классике – М. Мескон, «Основы менеджмента»)

8. Что бывает, если ее нет? Бизнес непрозрачен, решения наощупь, убытки не очевидны (в P&L может быть все хорошо, а по конкретным продуктам, клиентам, каналам продаж и т.п. – грустно), кривые планы и прогнозы (если менеджеры упорно сидят в 70% выполнения плана, или они очень плохие, или что-то надо делать с цифрами)

9. Нужны компетенции для расшифровки цифр – нужно уметь «читать» отчеты, понимать бизнес как систему, видеть связь показателей и уметь оценивать влияние факторов

10. И самое главное! ПРОСТО ЦИФРЫ НИКОМУ НЕ НУЖНЫ! Нужен анализ и ответы на вопросы «Почему?», «Что нужно изменить?» и «Что будет дальше, если…?»

11. Для выявления причин отклонения факта от плана нужен факторный анализ, который найдет корневую причину. Ищется она путем последовательного исключения явных возможных причин и проверки гипотез

12. Любой отчет – это цифры (таблицы, графики, дашборды) и пояснительная записка, хотя бы комментарии в самих отчетах

13. К каждому отчету должен быть список вопросов, на основе которого дается расшифровка цифр. Например, для квартального отчета по продажам:
• Если не выполнили план, почему? Если перевыполнили, за счет чего?
• Где была маркетинговая поддержка? Как она повлияла?
• Где были активности конкурентов? Как они повлияли?
• Где было другое внешнее влияние? Как оно повлияло?
• Где и как сработали новинки? Если не взлетели, почему? Если превысили планы, за счет чего?
• Если была остановка поставок/продаж: почему не продавали или не грузили?
• Если был out of stock: почему не запланировали и не хватило?
• Если есть overstock: какое по нему движение?

14. Должен быть не просто набор отчетов, а система – разные отчеты для разных уровней управления (для собственника, для ГД, для топов и ниже), с разной глубиной, в разных разрезах, с разной частотой и для разных целей. Все это в виде таблицы, чтобы было сразу же понятно, что есть и как отчеты перелинковываются между собой

15. Планирование – сверху вниз (по брендам, категориям, направлениям, регионам, каналам продаж), поиск причин проблем и отклонений – снизу вверх (конкретные клиенты, продукты, сотрудники и др.)

16. Очень важно отслеживать слабые сигналы – незначительные повторяющиеся отклонения в плюс, но чаще в минус, которые «шепчут» про будущие проблемы

Когда накопится критическая масса, они придут и очень сильно «дадут лопатой по голове». Увидеть их можно только в детализированной отчетности и при перекрестном анализе разных отчетов. Подробнее – большой материал и чек-лист из более 100 сигналов в моем закрытом канале

17. Если хотите понять логику отчетности – сделайте один раз в Excel

А еще это буквально магия в цифрах при планировании будущего: одну поменяли все может поменяться, если правильно настроены формулы. На глазах бизнес из-за одного показателя может уйти из плюса в глубокий минус

18. Если есть overstock – он точно «тяжелый» или это продажи так решили, сами поверили и начали убеждать других?

19. Отчеты нужны для принятия решений. Насколько вы как руководитель обеспечены данными? Или как вы можете улучить базу для принятия решений своему руководителю?

20. Отчетность – это медицинская карта бизнеса, а конкретно взятые отчеты – это клинический анализ крови, измерение давления, взвешивание и др. Пусть ваш пациент будет здоров и успешен!

Про план-факт видео здесь. Основная мысль: менеджеры, которые оправдывают невыполнение плана «Я старался» – неэффективные. Нужны те, которые предлагают решения и варианты, как можно компенсировать недовыполнение в текущем или следующих периодах.


Презентация и запись вебинара – в закрытом канале Елены Пономаревой.

Источник картинки

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Заметка Елены Пономаревой

Столетняя жизнь и долгожительство перестают быть исключением, постепенно становясь новой нормой. Мы все чаще видим истории о людях, отметивших столетний юбилей и переживших множество событий на стыке двух веков. Продолжительность жизни растет – благодаря медицине, улучшению питания и бытовых условий, развитию технологий и сокращению тяжелого физического труда.

Вместе с этим растут и новые вызовы. Увеличение жизни – это не только время, которое нужно прожить, это время, которое нужно наполнить. Здесь начинается самое сложное.
Многие люди, которым сегодня за 80 и которые живут по каким-то причинам одни, каждый день буквально переживают одиночество. Говорят, что не знают, зачем живут и чем хотят заниматься. Многих их друзья ушли, родственники того же поколения – тоже. Это не просто история о старости – это о потере связи с жизнью, окружением и самими собой.

Родственники (если они есть) некоторых пожилых людей в какой-то момент задумываются о том, что близким, возможно, будет комфортнее в специализированных домах для престарелых – хороших, современных, где есть общение с ровесниками.

Это заставляет задуматься о будущем общества: ведь все больше людей будут оказываться в подобной ситуации. Это и про моральный выбор – признать, что не получается дать родному человеку то, что ему нужно (а часто он и сам уже не знает, что ему нужно), и не мучиться угрызениями совести, что его куда-то «сдали».

Рост продолжительности жизни – с одной стороны, показатель прогресса, а с другой – сигнал тревоги. Да, люди живут дольше. Но это значит, что растет число тех, кто десятилетиями будет оставаться за пределами активной жизни. Если человек выходит на пенсию в 65 и живет до 100, треть своей жизни он проводит вне трудовой и социальной активности.

Сегодняшние 80–90-летние – люди, которые почти не жили в цифровом мире, у большинства нет навыков онлайн-общения. Они не могут легко включиться в социальные сети, не всегда имеют доступ к сообществам по интересам. Для многих это про реальное одиночество.

Продление жизни – не только медицинская, но и социальная задача. Долголетие должно быть активным. Не просто жить дольше, а жить дольше качественно – с сохранением физической активности, ментальной ясности, включённости в жизнь.

Предстоит адаптировать всю инфраструктуру – от здравоохранения до занятости. Люди старших возрастов хотят оставаться социально активными. Но при этом у нас до сих пор существует эйджизм: работодателям не интересны специалисты старше 55 лет, хотя именно они обладают уникальными компетенциями.

Еще один вызов – рост нагрузки на пенсионную систему: одновременно падает рождаемость и растет количество пенсионеров. На молодое поколение будет ложиться двойная, а иногда и тройная нагрузка – содержать родителей, бабушек и прабабушек, растить детей и при этом обеспечивать собственную жизнь.

При этом есть и медицинский аспект: несмотря на прогресс, болезни, связанные с возрастом, остаются. Болезнь Альцгеймера, деменция, хронические заболевания – все это будет увеличиваться вместе с числом долгожителей, если против них не найдут лекарства. И это колоссальная нагрузка на систему здравоохранения.

Новое общество требует нового социального контракта. В нем старость не должна означать конец активности. Долгая жизнь должна становиться ресурсом – для семьи, для общества, для экономики.

Но для этого нужно признать: увеличивая продолжительность жизни, мы обязаны учиться управлять качеством этой жизни. Нам нужны не просто программы поддержки, а философия долголетия – осознанного, включённого, социально значимого.

В конечном счёте, вопрос звучит не «Готовы ли мы к обществу 100-летних?», а «Готовы ли мы прожить эти 100 лет осмысленно?»


Источник картинки


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Превью к этой серии Елена смогла записать только с третьего раза. Никак не получалось собрать воедино «послевкусие» разговора – было много тем, нюансов и открытий
Много изнанки профессии и историй настоящего успеха
Много сложных тем, развенчанных стереотипов и профессионального юмора
Много настоящести и открытости

А еще упорно в кадр пыталась влезать наша команда, которая сначала мешала начать интервью, а потом внимательно слушала и моментами беззвучно аплодировала или ржала))

Новый гость подкаста – Владимир Павлов, управляющий партнер коллегии адвокатов «А4», председатель Санкт-Петербургского регионального отделения Федерации сноуборда России

О чем говорили:
• О службе на подводной лодке и о свободе, которая в голове
• О том, кто такой адвокат и что лежит в основе профессионального успеха
• Об особенностях уголовной адвокатуры и стереотипах, которые формируют интернет и сериалы
• О критических моментах в жизни и внутреннем стержне, который может треснуть или наоборот неожиданно выйти на свет
• О том, что адвокатура – это про психологию, стратегию и теорию игр
• О профессиональной усталости и важности своей собственной миссии
• О Федерации сноуборда Санкт-Петербурга для души и для личного вклада в российский спорт
• О восприятии сноуборда и об особенностях питерской школы
• О мотопутешествиях и солнце над Невой

Как и в серии с Дмитрием, было легко, честно, с юмором и моментами совсем в глубину. До понимания, что в основе всего – мы сами и очень простой набор базовых ценностей

Это серия каждого из нас заставит о многом задуматься. Скоро!))

В очередной раз большое спасибо маркетологу Анне Малогорской за теплый прием в ее уютной студии))

Первый гость Елены Пономаревой знает об одежде как мерче все: Дмитрий Седов, основатель компании STARWEARS, вице-президент Ассоциации текстильщиков России по направлению мерч

А еще именно Дмитрий подарил Елене на день рождения многим известный по фото свитшот «Пономарева крутая»))

О чем говорили:
• Как промо-одежда превратилась в востребованный мерч
• Хороший мерч – это про то, что бизнес хочет сказать миру, «не открывая рот». Он может даже «крикнуть» так, что все его запомнят
• Мерч – это инструмент брендинга и отражение философии бизнеса
• Мерч – это культурный и деловой код бизнеса
• Мерч – про принадлежность, разделение ценностей и «своих»
• Мерч – это носитель смыслов и канал коммуникаций
• Про доступность мерча для бизнеса любого размера
• Про тренды в технологиях и в самом мерче
• Про сближение одежды-мерча и fashion-сферы
• Про ESG-повестку, вторичную переработку и органический хлопок
• Про сложности в управлении бизнесом, связанным с производством мерча
• Что такое крутой мерч и как его выбрать

Будем переслушивать и вытаскивать цитаты, когда будет монтаж. Получилось очень глубоко, гораздо глубже, чем мы изначально думали с Дмитрием


В очередной раз большое спасибо маркетологу Анне Малогорской за теплый прием в ее уютной студии))

🟢 ЧЕК-ЛИСТЫ

• Экспресс-аудит маркетинга и продаж в компании: чек-листы №1 и №2
• Потребительский аудит бизнеса и маркетинга: чек-лист №3 здесь и здесь
• Аудит системы продаж: чек-лист №9

🟢 ШАБЛОНЫ

• План маркетинга
• Концепция нового продукта (обоснование целесообразности запуска)
• Письмо для потенциально интересных партнеров
• Получение обратной связи от b2b-клиентов
• Ценностное предложение А. Остервальдера
• Планирование продаж в рамках ежегодного бюджетирования
• Планирование бизнеса и продаж обратным счетом
• Три уровня продукта: основа для продаж, ценообразования и продвижения
• Точки контакта как моменты истины в работе с потребителями

🟢 PESTEL и SWOT-анализ (изучать именно в том порядке, как приведены посты)

• Зачем нужны PESTEL и SWOT-анализ
• Видео о том, как проводить PESTEL-анализ
• Описание методики и пример PESTEL-анализа
• Как проводить SWOT-анализ
• Шаблон расширенного варианта SWOT-анализа
• Вопросы, которые помогут заполнить поле S матрицы SWOT-анализа
• Вопросы, которые помогут заполнить поле W матрицы SWOT-анализа

Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Мы часто упоминаем h2h-концепцию в b2b. Ниже – что это такое:

✔️ Бизнес постепенно понимает, казалось бы, очевидную мысль: не компания продает компании, а конкретный сотрудник компании А конкретному сотруднику компании Б (human to human).

По большому счету CRM заточены и на это тоже: про «Надо знать, как зовут собачку тещи собственника, и внести в базу» – это только отчасти шутка.

Люди «по ту сторону» так же устают, хотят спрятаться, ничего не успевают, их так же прессует начальство и куча семейных или личных забот. Если этого не требуют рабочие задачи, они стараются минимизировать на работе свои силы, временные затраты и эмоции.

• Зачем им еще одно КП?
• Зачем им менять поставщика?
• Зачем им «продавать» вашу идею генеральному директору?

Ищите ответы на эти вопросы в плоскости «человек – бизнес», только после этого делайте предложения.

И не забывайте, что ЛПР и ЛВР – это разные люди с разными задачами и желаемыми «выгодами». При этом желание ничего не менять – тоже очень хорошая выгода, о которую рушатся многие продажи и в b2b, и на потребительских рынках.

Источник картинки


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Один тренд из выступления Елены Пономаревой на митапе сообщества #prspb в офисе Яндекса, посвященном трендам. Елена рассказывала про тренды маркетинга, продаж и коммуникаций 2026

ГЛАВНЫЕ ТРЕНДЫ 2026: личные блоги руководителей

• Аудитория приходит на тему, остается с человеком
• Люди начали искать «своих», у которых есть энергия, эмоции, харизма и вдохновение (в b2b нехватка ролевых моделей)
• Автор блога без харизмы – это просто очередной информационный фон
• Неидеальным стать страшно, но именно это привлекает подписчиков и «последователей»
• Бизнес-блоги – это блоги про бизнес и лишь немного про личное
• Видео-формат – возможность познакомиться (через тексты так не получается)
• Интересны не отдельные фрагменты контента, а комплексный опыт автора (долгосрочное вовлечение)
• Все есть в интернете и у ИИ – важен личный опыт автора (подумать об него; найти идеи и решения; понять, что не один в своих проблемах; научиться и др.)

✔️ Решаемые задачи:
• Уговорить/убедить/заставить руководителей вести соцсети
• Активизироваться со своими блогами – есть шанс войти в «хит-парад», хотя и будет непросто
• Действительно толковых блогов мало, особенно в b2b – можно стать серьезными отраслевыми лидерами мнений

➡️ Презентация и подробные тезисы (полный обзор трендов 2026) – уже в закрытом канале «Без галстуков PRO: маркетинг, бизнес, тренды» (контент-план на октябрь здесь)

Цикл вебинаров проводится в рамках набора на программу «Стратегический маркетинг» в питерской Бизнес-Вышке, руководителем которой является Елена Пономарева. Все четыре вебинара будет вести Елена, будет говорить про цифры и стратегию.

Если вы примите участие по всех четырех – будет сертификат от Вышки (это приятно и полезно для портфолио).

20 октября, 11:00
Постановка диагноза: что коммерческая отчётность расскажет о здоровье вашего бизнеса

27 октября, 11:00
Вектор развития бизнеса: как разработать маркетинговую стратегию компании

3 ноября, 11:00
Эффективность маркетинга: как оцифровать активности и не сливать бюджеты

10 ноября, 11:00
Взгляд в будущее: как выявлять и использовать тренды для развития бизнеса

РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ

Записи вебинаров не будут рассылаться и их не будет в открытом доступе, только у Елены в закрытом канале

Дальше будет еще 12 вебинаров – Елены и других прекрасных преподавателей Вышки. Записей тоже не будет, только если их выложат сами авторы вебинаров

Все вебинары БЕСПЛАТНЫЕ

Следите за анонсами))


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Какие тренды будут определять маркетинг, продажи и коммуникации в 2026 году? Елена Пономарева рассказала об этом 7 октября в офисе Яндекса в рамках митапа сообщества #prspb.

Основные тезисы:

• Настроение бизнеса на текущий момент: тревожно, но надо работать. Напряженность не спадает, неопределенность не снижается, много изменений – 2026 год будет достаточно тяжелым во всех смыслах. Это не про тренды, а про то, в какой ситуации будет идти дальнейшее развития бизнеса

• Можно сколько угодно изучать тренды, но, если накладывать их на хаос, отсутствие системы в бизнесе, неотлаженные процессы и плохие продукты, они никогда не станут рецептом успеха. Поэтому перед тем, как заняться инновациями и ответами на тренды, надо разобраться с тем, что в принципе есть бизнесе

• Классика актуальна как никогда: Котлер и комплекс маркетинга 4P – наше все. Только отталкиваясь от классики, можно получать хорошие результаты. Потому что в основе всего продукт, а у нас маркетинг по-прежнему равен продвижению, сильный перекос в digital и начинаем мы почему-то чаще с конца. Думаем о том, как внедрить чат-боты, повысить вовлеченность в социальных сетях и не пора ли нам заняться ИИ, не разобравшись с качеством, ценообразованием и с тем, чтобы встать в правильные каналы продаж

• Бизнес-результат – это то, что еще более сурово выйдет на первый план в 2026 году, а прямо сейчас в бюджетах, которые уже начали верстать на следующий год. Внешняя ситуация не предполагает «гулять на последние» и раскидываться бюджетами «на широкую ногу»

• Ключевые сотрудники, которые будут нужны – стратегии с умением выстраивать антикризисную тактику. Кризис будет продолжаться, но нужно стараться уверенно смотреть вперед и выстраивать переход от «как сейчас» к «как мы хотим» в бурлящих внешних условиях. Это люди, умеющие мыслить аналитически, системно и стратегически, умеющие оценивать риски, знающие сценарное планирование и имеющие опускать стратегию на операционку

• Происходит переосмысление роли маркетинга в бизнесе. Усиливается необходимость увязывать между собой воедино маркетинг, продажи, сервис, продукты и финансы, ориентируясь на клиентов и на доходность бизнеса. Отсюда новая С-должность – Chief Go To Market Officer

• Идет заметное движение к истокам: к сути бизнеса, к смыслам, которые нужно транслировать потребителям, к правильным продуктам и к той самой «классике»

• Медленно, но верно, происходит движение в сторону эмпирического маркетинга и формирования культуры ошибок в маркетинге. Конечно, финансовые директора в этом продолжают мешать, но и они тоже постепенно начинают понимать, что без экспериментов в маркетинге дальше уже не будет получаться

• Digital, если посмотреть с точки зрения жизненного цикла, близится к насыщению: конкуренция будет еще больше усиливаться, на первый план выйдет «безудержный креатив», контента и информационного шума все будет больше, нужно будет делать быстрее, ярче, эффективнее, продолжится гонка по всем направлениям. Люди начнут от этого всего прятаться, хотя они и так уже прячутся (см. дальше)

• Качественный контент – инструмент маркетинга продаж №1. Аутентичный (достоверный, настоящий, не вылизанный, не глянцевый), экспертный и несущий смысл. Может быть коротким или длинным, сгенерированным самостоятельно или с помощью ИИ, текстовым или видео. Главное: он должен быть таким, который люди захотят читать или смотреть, подарив самое ценное – свое время

• Один из самых главных трендов – это эскапизм (избегание) людьми из-за стресса и усталости. Внешнее давление очень велико: негативная повестка вокруг, бизнесы трясет, стресс нарастает. Все устали и ищут свои варианты перезагрузки и островки тишины и спокойствия. Люди стали чаще проводить время дома, сделав себе уютное «гнездо». Куда-то ездят, находят комфортные любимые места или пространства, читают книги, играют в игры или находят отдушину в музыке. Люди ищут внешние и внутренние точки опоры. Как только они их находят, они временно исчезают из информационного поля (достучаться до них еще сложнее)

• Личные блоги руководители – тренд не первый год. На первый план выходит «настоящесть», а руководителям не идеальными быть страшно. Те, кто рискнут разговаривать «без галстуков» и показывать изнанку бизнеса, будут находить «своих» подписчиков и расти органически

• Маркетинг влияния – не делать точечные интеграции с инфлюенсерами, а интегрировать продукты в их жизнь или работу, чтобы они воспринимались как нечто естественное, а не как считываемая рекламная интеграция. Это уже про амбассадоров, а это совсем другая история

• На первый план в поиске точек опоры, спокойствия и антистресса выходят тактильность (книги, мерч, кружки и др.) и физические ощущения (обнимашки – новая валюта)

• Потребительский опыт (СХ) уходит в сторону мелочей, бесшовности (phygital) и скорости. Одновременно со стороны потребителей растет запрос на «самообслуживание» до начала покупки: они хотят самостоятельно изучить, почитать и посмотреть перед обращением в компанию. Очень важно двигаться в сторону эмоций и уважения к потребителям. Конкуренция в плоскости СХ еще пока не так высока (возможность выделиться при работе на рынке с примерно одинаковыми товарами и услугами), поэтому пока еще за счет него можно отстроиться

• В b2b происходит «битусилизация» (сближение с подходами и инструментами b2c): переход в онлайн, амбассадоры, маркетплейсы, социальные сети, партнерки и т.д. Начинают расти продажи экспертных услуг у компаний, имеющих хорошую экспертизу и компетенции. К сожалению, длительность циклов продаж увеличивается – следствие сложного для бизнеса времени

• В продажах два главных тренда – контент как инструмент продаж №1 и создание собственных новых каналов продаж, в первую очередь сообществ. На первый план выходит связка EQ + AI, за счет двух интеллектов (человеческого и искусственного) закрывающая все моменты, связанные с работой с людьми. А еще за рубежом в качестве дисциплина и последовательность указываются как тренды, хотя, казалось бы, это must-have

• Коммуникации и продажи смещаются к уважению к личному пространству потребителей и минимализму во взаимодействии: этичные и «тихие» маркетинг и продажи со смыслом и индивидуализацией

• Происходит упрощение (но не примитивизация): понятные и простые тексты и видео, когда человек отдыхает душой или спокойно работает работу, а не ломает мозг

• ИИ переходит от «Посмотрите, что он умеет делать» к «Посмотрите, как вы можете его использовать, чтобы …» Постепенно «игрушка» начинает превращаться в инструмент, решающий реальные бизнес-задачи

Глобально говоря о выводах, их два:
• Люди прячутся и замедляются – бизнесу нужно открываться и ускоряться
• Каждый бизнес будет настраивать свой «эквалайзер» в полярных системах координат: офлайн – онлайн; «классика» – тренды; фундаментальность – инновации; «коротко и быстро» – «длинно и основательно»; краткосрочная прибыль – работа «в долгую»; стандартизация – кастомизация; ИИ – «ручная работа»; «для всех» – персонализация; симплификация (упрощение) – уход в глубину и др.

Скоро тезисы появятся в виде статей и колонок в ведущих деловых СМИ и, конечно, на нашем сайте



Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

07 октября в пространстве «Точка кипения» Санкт-Петербургского государственного университета промышленных технологий и дизайна состоялась открытая лекция кандидата экономических наук, основателя консалтинговой компании «Лаборатории трендов», председателя комитета по маркетингу и стратегическому развитию Ленинградской областной торгово-промышленной палаты Елены Васильевны Пономаревой.

Встреча собрала студентов четвертого курса Кафедры Экономика и финансов. В начале выступления Елена Пономарева отметила, что маркетинг – одно из самых перспективных направлений профессионального роста, подчеркнув при этом, что для профессиональной востребованности важно не только образование, но и готовность постоянно учиться, анализировать и задавать вопросы.

Говоря о сути маркетинга, эксперт подробно объяснила студентам, что маркетинг – не только про рекламу и продвижение, но прежде всего про управление продуктом, а также про управление каналами продаж, экономику и стратегию.
«До тех пор, пока бизнес будет считать, что маркетинг – это только про SMM и креатив, у нас будут проблемы с отношение к маркетингу и эффективностью», – подчеркнула она.

По словам эксперта, маркетинг – это не просто «центр затрат», как принято считать.
«В компании есть только два направления, которые приносят деньги – это продажи и маркетинг. Продажи приносят деньги напрямую, маркетинг – косвенно, через рост узнаваемости, спроса и продукта. Но именно благодаря маркетингу растёт прибыль. То есть сначала затраты, потом доходы. Поэтому если вы идёте в эту профессию, вы должны понимать: вы – не обслуживающая функция для продаж, а генератор дохода», – сказала она.

Особое внимание Елена Пономарева уделила карьерной перспективе.
«У директора по маркетингу нет верхней планки зарплаты. Это одна из немногих профессий, где рост идёт не по возрасту, а по уровню компетенции. Вас будут хантить и отрывать с руками, если вы умеете думать и действовать», – отметила эксперт. «Маркетинг – это работа мозгами. Чем лучше вы умеете анализировать, чем шире ваши маркетинговые компетенции, тем выше ваша ценность. После 30 лет начинается карьерный рост – при условии, что вы развиваетесь и постоянно учитесь. До этого вы момента вы учитесь, делаете ошибки, но набираете базу», – подчеркнула она.

Отдельный блок мастер-класса был посвящён взаимосвязи корпоративной и маркетинговой стратегий.
«У компании есть стратегия – это ответ на вопрос, «кем она хочет стать, когда вырастет». А маркетинговая стратегия – это путь, по которому она туда идёт через продукт. Если я не знаю о вас – я вас не куплю. А если продукт неудобен или цена неадекватна, то никакая реклама не спасёт. А это значит, что бизнес не будет приближаться к той точке, в которой он себя видит в перспективе», – объяснила эксперт.

Елена Пономарева также привела множество примеров из реальной практики российского бизнеса, отметив, что основная проблема рынка – не в отсутствии идей, а в отсутствии системности, сложностях во взаимопонимания между отделами и не умении отстраиваться от других игроков рынков и брендов в условиях высокой конкуренции.

«Когда маркетолог не понимает, как устроено производство, как выбирается упаковка и как формируется цена – у бизнеса проблемы. Вы должны знать, как работает весь процесс: от разработки до выкладки на полке. Настоящий маркетолог – это человек, который понимает, как устроен бизнес», – сказала она.
Говоря о профессии, эксперт перечислила ключевые направления работы, особенно подчеркнув, что специализация объединяет сразу несколько маркетинговых функций в компании.

«Есть только одна ключевая сложность профессии – многозадачность. Маркетолог должен быть универсалом, знать про маркетинг все: что-то очень глубоко, что-то хотя бы на базовом уровне. Именно это делает его незаменимым и востребованным. Потому что именно маркетинг через продукт соединяет производство, финансы, продажи, логистику, закупки и R&D», – отметила Елена Пономарева.

Завершая встречу, она подчеркнула, что главное качество маркетолога – это способность думать шире и видеть связи там, где другие видят хаос:
«Маркетинг – это не «безудержный креатив». Это аналитика, логика, умение считать и объяснять, почему что-то работает, а что-то нет. Это профессия, которая требует внутренней дисциплины и постоянного обучения. Если вы выберете её – учитесь слушать, смотреть и задавать вопросы. Это и будет ваш главный капитал», – сказала Елена Пономарева в заключение.

По итогам встречи спикер поблагодарила руководство вуза за приглашение и пригласила студентов на мероприятия «Лаборатории трендов» и Ленинградской областной торгово-промышленной палаты.

Делимся ниже небольшой частью – некоторые черновые тезисы про ИИ.

• Сейчас мы видим активную демонстрацию ИИ в маркетинге и продажах в первую очередь на операционном уровне и на уровне инструментов – технологические платформы и разработчики стараются переиграть друг друга, демонстрируя свои возможности по генерированию контента и решению рутинных и аналитических задач.

Маркетинговые и рекламные агентства и штатные маркетологи – тонут в инновациях и от этого чувствуют себя потерянными постоянно не успевающими в моменте, при этом глобально не понимающими, каким будет будущее (их личное и бизнеса), которое, кажется, наступает слишком быстро.

В целом бизнес занял наблюдательную позицию и ждет с интересом, что же будет дальше и когда уже будет «пора».

• Пока мы видим и слышим в основном «Посмотрите, что он умеет делать». Следующим этапом постепенно становится «Посмотрите, как вы можете/мы должны его использовать, чтобы …»

Начинается переход от этапа знакомства к этапу обучения (в широком смысле) – как мы видели уже не раз с другими технологическими решениями. На этом этапе начнутся активные внедрения и ИИ окончательно и осмысленно пойдет в «массы».

• Еще не все бизнесы разобрались с SEO (хотя ему так много лет), а уже пришло время разбираться с GEO и AIO.

Все чаще люди задают вопросы не поисковикам, а просят голосовых ассистентов («Алиса, найди …») или задают вопросы AI-ассистентам (ChatGPT, Deepseek, Perplexity и др.), получая готовый ответ, который не всегда можно быстро найти через поисковик.

• В 2026 году конкуренция сместится с битвы за первую страницу поисковика к битве за выдачу AI-ассистентами.

Начнется очередная волна поиска «рецептов», который позволяют быстро и максимально бюджетно «договориться» с ассистентами, чтобы они посчитали контент компании достаточно качественным (достоверным, авторитетным, хорошо написанным) для выдачи.


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Порог входа в премиум-сегмент очень высокий. Но времена меняются — у новых брендов появились шансы подвинуть «старый» премиум, которому десятки или даже сотни лет. Как действовать, знает маркетолог Елена Пономарёва («Лаборатория трендов»)

Ссылка на материал на РБК

Базой всегда является хороший продукт. Попытки продать что-то посредственное по высокой цене заканчиваются очень быстро: разоблачение, негативное сарафанное радио, и вся история рушится.

Второй момент: позиционирование. Оно формируется в головах потребителей, но закладывается в головы самой компанией. Через коммуникацию, продукт, сервис, инновации, внимание к деталям, tone of voice. И через обращение к конкретной целевой аудитории: деловые мужчины и женщины, любители гольфа или яхтинга, адепты инноваций, продвинутые миллениалы и др. Важно регулярно сверяться: совпадает ли то, что транслирует компания, с тем, как ее воспринимают потребители.

Третье: всегда высокие стандарты. Стандарты во всем: обслуживании, работе персонала, взаимодействии с потребителями, визуале, текстах, мероприятиях и т.д. Премиум показывает уважение к клиенту, в ответ клиент уважает бренд. Есть предвосхищение ожиданий, а обеспечиваемый уровень заведомо выше, чем принято в среднем ценовом сегменте.

Четвертое: долгий и кропотливый процесс, занимающий десятки лет. За это время бренд постепенно интегрируется в жизнь потребителей и учится совпадать с их стилем и образом жизни, ценностями и представлениями о действительно хорошем продукте. А иногда даже не учится, а учит. Правильно выстроенный бренд в какой-то момент становится отражением человека. По этой причине для некоторых людей премиум — попытка купить билет в другую жизнь и выйти на новый уровень самих себя (своей идентичности).

Пятое: премиальность и массовость — антиподы. И с точки зрения продукта, и с точки зрения восприятия аудиторией. Каналы продаж могут быть одинаковыми, но оформление, локации и уровень сервиса в них будут разными. Про премиальные точки продаж не надо говорить, что они премиальные, — это считывается с первого взгляда. Дорогие продукты не имеют права встать не в свою точку продаж, потому что сразу же размоется позиционирование.

Премиум не прощает ошибок. Это сегмент, где все держится на мелочах: их как будто нет, но именно из них складывается восприятие.

Эти тренды не про деньги. Они про глобальные сдвиги за счет усиления потребительского влияния молодых поколений, выход на первый план новых ценностей в эпоху постоянных потрясений и неопределенности и непрекращающиеся технологические прорывы.

По прогнозам, к 2030 году на долю миллениалов, зумеров и альф будет приходиться до 80% мирового потребления люкса. При этом зумеры не покупают статус, как это делают бебибумеры и иксы, основные адепты премиума и люкса, не хотят быть «как все» в рамках своего окружения, и у них нет сильной потребности в демонстрации своих доходов или богатства родителей.

У молодого поколения в премиальном наборе «продукт, цена, статус» на первый план выходит продукт как возможность самовыражения, получения эмоций и доступа к инновациям. Индивидуальность, цифровая актуальность, экологичность и этичность — ценности, которые приведут к глобальным сдвигам в премиуме: разрабатывать новинки, продавать и продвигать продукты уже сегодня нужно начинать по-другому.

Молодежь тратит не меньше, а иногда даже больше, чем другие поколения в их возрасте. Во многом это связано с влиянием социальных сетей: они хотят как можно скорее выровнять разрыв между красивой и богатой жизнью в интернете и своей реальностью. Они могут одновременно снимать дорогую квартиру и питаться лапшой быстрого приготовления.

Одновременно с этим их родители стараются сделать все возможное, чтобы их дети жили лучше, чем они сами. По этой причине зумеров называют «инфантильными» и не стремящимися взрослеть. Но именно им рано или поздно перейдут накопления и недвижимость бебибумеров и иксов.

Их приоритеты смещаются: от вещей — к впечатлениям, от логотипов — к ценностям, от обладания — к шеринговой культуре. Они буквально переизобретают премиум под себя, спокойно комбинируя Zara с Gucci, потому что это им и «созвучно».

Исследование GenZ Spending Report 2024 обозначило важную особенность поведения зумеров, которая слабо проявляется у более «показных» предыдущих поколений. Они скорее отдадут предпочтение малому бизнесу (в том числе чтобы поддержать его развитие), по многим категориям (в том числе автомобили и одежда) выбирают шеринг и с удовольствием покупают секонд-хенд.

Это новая реальность, где классический премиум должен научиться работать без иллюзий. «Старый» премиум (давно представленные на рынке премиальные и люксовые бренды) уже движется в этом направлении, сохраняя премиальную ауру, но не перегружая статусом и «взрослостью», потому что скучно и консервативно — это сразу «нет». Например:

Так бренды формируют отложенный спрос, «выращивая» молодежь: однажды она начнет больше зарабатывать и останется в контуре бренда, поднявшись вверх по цене и расширяя ассортимент приобретаемых товаров.

У потребителей старшего поколения идет постепенный отказ от показного потребления. На первый план выходит «кто ты на самом деле» и усиливается рациональное потребление. С одной стороны, все еще работает «мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи». С другой — «точно ли нужно переплачивать за бренд и мнение других?».

Пандемия, экономический кризис, постоянная неопределенность и технологии изменили людей: онлайн-покупки все сильнее теснят традиционный шопинг, растет интерес к впечатлениям вместо вещей, мир становится все более casual. Премиальный костюм уже не работает как символ статуса, а богатейшие люди планеты выходят на сцену в футболках и кроссовках (вспомним Марка Цукерберга или Павла Дурова).

Тренд ведет не просто к косметическим изменениям в премиум-сегменте, а к переопределению самой концепции роскоши / дорогих товаров. То, что еще 20 лет назад воспринималось исключительно через призму внешних и демонстративных атрибутов (дорогие аксессуары, громкие логотипы и другие очевидные маркеры принадлежности к избранным), постепенно теряет свое значение.

На смену «показному потреблению», где главным была реакция окружающих, приходит «внутреннее потребление», когда ценность определяется личным удовлетворением, сопричастностью к истории и ощущением гармонии с собственным выбором.

Статус перестает выражаться в «моей самой дорогой вещи». Он начинает измеряться вкусом и умением выбирать не очевидное, а подлинное. Кастомный велосипед вместо люксового автомобиля, инвестиции в молодое современное искусство вместо картины с громким именем, органический шелк вместо синтетики с золотым логотипом.

В результате премиум теперь не универсальная категория, одинаковая для всех. Он превращается в язык идентичности. Для одного премиум — это редкая книга в единственном экземпляре, для другого — возможность инвестировать в восстановление исторического здания, для третьего — индивидуально собранный гастрономический сет от шефа, в котором учтены не только вкусы, но и мировоззрение клиента. И это ключевое: премиум становится выражением внутренней системы координат, а не стремлением соответствовать внешним ожиданиям.

Выведенные на первый план технологии и тренды (не только технологические, но и продуктовые, дизайнерские, коммуникационные и др.) — это отличный способ быстро «влететь в топ» за счет потребителей-новаторов и безграничных коммуникационных возможностей в интернете (стильные сайты, запуск «вирусов», участие в обзорах новинок, привлечение блогеров и лидеров мнений и др.). Главное, чтобы продукт не подкачал.

Статус стал передаваться через новые маркеры: свободу, мобильность, доступность технологий. Появившиеся в относительно недавнем времени премиум-бренды Tesla или Apple сегодня для части потребителей «новый», совсем другой, премиум.

Технологии становятся полноценным языком статуса, который переписывает правила игры. Если раньше премиум измерялся качеством ткани, филигранностью ручной строчки или редкостью камня, теперь в эту систему координат встроились новые параметры: экологичность материалов, интеллектуальные системы персонализации и бесшовная интеграция продукта в цифровую экосистему владельца.

Для премиума это одновременно вызов и возможность. С одной стороны, бренды вынуждены осваивать совершенно новые категории: NFT как инструмент подтверждения подлинности и прав владения, виртуальная мода для мета-вселенных и AR-примерочные, стирающие границы между онлайн и офлайн. С другой стороны, именно технологии позволяют вывести сервис на качественно иной уровень. Речь идет не только о мобильных приложениях, но и о комплексных платформах «все в одном»: от бронирования вилл с персональным консьержем до алгоритмов, предсказывающих желания клиента на основе больших данных.

Ключевым становится понятие «технологической безупречности». Пять лет назад можно было закрыть глаза на несовершенный интерфейс, сегодня сбой в приложении воспринимается как подрыв бренда. Для современного потребителя удобство и интуитивность цифрового контакта с брендом так же важны, как качество материалов в физическом продукте. Более того, именно через технологии формируется новый вид исключительности — «цифровая эксклюзивность». Это может быть доступ к закрытому сообществу владельцев через мобильное приложение, уникальный цифровой актив, который невозможно воспроизвести, или персонализированный контент, доступный только ограниченному кругу клиентов.

«Старому» премиуму предстоит определить стратегии дальнейшего развития: продолжать сохранять эксклюзивность или ориентироваться на более широкую аудиторию, постепенно снижая ценовые границы и/или создавая дочерние бренды. Каждый бренд будет искать свой баланс между элитарностью и гибкой реакцией на запросы новых потребителей. Для долгосрочного успеха нужна красивая и выверенная игра на долгую дистанцию в горизонте 20–30 лет, позволяющая привлекать технологически продвинутую молодежь, не отталкивая при этом старшие поколения.

История Gucci, едва не закончившаяся крахом империи, — про нарушение баланса: стремительное расширение ассортимента и гонка за массовым потребителем привели к размыванию идентичности. В итоге бренд оказался на грани кризиса: снижение продаж, потеря лояльности и необходимость искать новые точки опоры.

Премиальные бренды уже поняли: помимо стильных шоурумов и высочайшего уровня сервиса, потребителей привлекают уникальные пространства, совместные арт-проекты, гастрономические проекты (кофейни Prada и Yves Saint Laurent) и возможность причастности к бренду даже на других товарных рынках (отели Versace или Armani).

Премиум — это закрытый клуб, в котором не так много игроков. Порог входа очень высокий, и речь не только о деньгах, но в большей степени о репутации и того самого потребительского восприятия. Но времена меняются: у новых брендов появились шансы подвинуть «старый» премиум, которому десятки или даже сотни лет.

Для новых брендов, мечтающих попасть в закрытый клуб, сработает стратегия: не повторять «тяжелую классику», а противопоставлять себя.

1. Быть динамичнее, инновационнее, предлагать яркие цвета, необычные решения. Делать ставку на то, что у классических брендов есть, но не в фокусе их позиционирования и коммуникаций. «Старый» премиум тоже в тренде и следит за инновациями, но многое просто не может себе позволить, чтобы не размыть годами формируемый образ.

2. Делать ставку:

3. Постоянно подтверждать уровень бренда через оценки лучших отраслевых экспертов, участие в премиях и конкурсах (для автомобильных брендов — что может быть круче участия в «Формуле 1»?), амбассадорство лидеров мнений (не всегда блогеров) и т.п.

4. Дать бесшовный потребительский опыт, который пока не дают бренды среднего ценового сегмента. Это как раз про превышение ожиданий, которое автоматически поднимет бренд в восприятии аудитории.

5. Продумать систему продаж. Пусть лучше будет один шоурум в центре города, чем десять на окраинах и в тех местах, которые не дотягивают по статусу. В интернете не экономить на сайте.

6. Привлекать тех, кто еще не дотянулся до «старого» премиума, но уже готов пробовать новое.

Новый премиум сможет задержаться на рынке надолго при наличии сильной ДНК бренда. Но в любом случае придется выдержать годы доказательства и держаться от соблазна размыть позиционирование массовостью. Премиум всегда требует времени и постоянного подтверждения заявленного уровня.

Закрытый канал генерального директора «Лаборатории трендов» Елены Пономаревой для тех, кому нужно более глубоко, экспертно и профессионально, чем в основном канале

Что будет в закрытом канале ежемесячно:

1. Чек-листы и разборы ошибок. Начнем с чек-листа с ошибками в управлении ассортиментом

2. Работающие методики и инструменты в формате «бери и делай»

3. Одна встреча в месяц продолжительностью 2 часа в формате мастермайнда. Встречаемся 14 октября в 19.00 – поработаем и Елена ответит на вопросы

4. Минимум четыре интересных материала-лонгрида по маркетингу и бизнесу. В октябре:

• Дореволюционный маркетинг: чему нам стоит поучиться?

• Как работать с премиум-сегментом в новых условиях (есть на РБК, но только по подписке – в канале уже в полном объеме)

• Теория разбитых окон в маркетинге: как избежать «ветра» и «разрухи», забирающих деньги

• Т-компетенции директоров по маркетингу и собственников в маркетинговом и стратегическом функционале

• В работе 3 колонки по трендам 2026

5. Ответы на вопросы и рекомендации в аудиоформате

6. В прямом эфире Елена начнет писать главы «Время делать маркетинг», пора писать продолжение

7. Записи вебинаров и мероприятий, которых не будет в открытом доступе (все для Вышки):

• Постановка диагноза: что коммерческая отчетность расскажет о здоровье вашего бизнеса

• Вектор развития бизнеса: как разработать маркетинговую стратегию компании».

• Еще два вебинара по управлению с деловой репутацией совместно с Еленой Федорук

8. Все материалы в СМИ, требующие оплаты подписки, будут появляться сначала в закрытом канале

Здесь можно оплатить доступ за 1 или сразу за 3 месяца.

Порог входа в премиум-сегмент очень высокий. Но времена меняются — у новых брендов появились шансы подвинуть «старый» премиум, которому десятки или даже сотни лет. Как действовать, знает маркетолог Елена Пономарёва («Лаборатория трендов»).

В материалы есть ответы на вопросы:
• есть ли шансы у новых премиальных брендов войти в этот «закрытый клуб»
• как и по каким причинам в целом будет меняться в будущем премиальный рынок

Ссылка на колонку


Книга «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)
Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»
Телеграм-канал «Маркетинг без галстуков»

Приглашаем Вас принять участие в заседании Комитета по маркетингу и стратегическому развитию на тему: «Деловые сообщества как драйвер развития российского бизнеса».

За четыре года Комитет, созданный 14 сентября 2021 года, стал значимой регулярной площадкой для обмена опытом между представителями бизнеса Ленинградской области и Санкт-Петербурга. В этот раз с представителями деловых и отраслевых ассоциаций и клубов мы будем говорить о роли сообществ в развитии кооперации, защите интересов и поддержке бизнеса.

В рамках мероприятия эксперты вместе с участниками разработают конкретные предложения по выстраиванию эффективного взаимодействия деловых сообществ для поддержки развития бизнеса Ленинградской области и Санкт-Петербурга.

Для этого мы обсудим следующие вопросы:

·Для решения каких задач и проблем бизнес приходит в сообщества?

·Какие инструменты поддержки внутри сообществ сегодня наиболее востребованы?

·Как личность основателя или руководителя влияет на развитие сообщества?

·Как уже сейчас вовлекать молодых предпринимателей (зумеров) в сообщества?

·Какие совместные активности могут запустить деловые сообщества Ленинградской области и Санкт-Петербурга для поддержки и развития регионального бизнеса?

Модераторы встречи:

·Елена Дюкарева, вице-президент ЛОТПП;

·Елена Пономарева, к.э.н., председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, руководитель программы «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург.

Спикеры:

1.Анна Ракитина, исполнительный директор АО «КоммерсантЪ» в Санкт-Петербурге;

2.Наталья Лебедева, руководитель Клуба выпускников ИМИСП;

3.Кирилл Остапенко, основатель бизнес-клуба «Деловые Петербуржцы»;

4.Наталья Щедрина, CEO ClubFirst в Санкт-Петербурге;

5.Олег Савченко, к.э.н., основатель ООО «Пластик Система», резидент бизнес-клуба «Атланты»;

6.Алла Полякова-Готлиб, директор по коммуникация N3.Group, куратор коммуникационного сообщества #prspb.

Дата проведения: 21 октября 2025 г.

Сбор участников: с 14:30 до 15:00.

Время: с 15:00 до 17:00.

Формат: очно на площадке проведения.

Адрес: Санкт-Петербург, Кирпичный пер., д 4, Лит. А.

Обязательная регистрация по ссылке

Руководитель Комитета Елена Пономарева, к.э.н., основатель консалтинговой компании «Лаборатория трендов» и руководитель программы «Стратегический маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург, подробно ознакомила участников с возможностями, которые ЛОТПП предоставляет членам Палаты для решения вопросов в сфере маркетинга, продаж и стратегического развития бизнеса.

Комитет создан 14 сентября 2021 года и за 4 года стал значимой площадкой для бизнеса Санкт-Петербурга и Ленинградской области, где можно:

· получить информацию по актуальным инструментам, трендам и подходам в маркетинге, продажах и развитии бизнеса;

· познакомиться с ведущими экспертами-практиками, принимающими участие в качестве спикеров заседаний Комитета;

· обменяться мнениями и завязать партнерские связи с представителями других компаний за чашrjq кофе или бокалом шампанского;

· проработать вопросы повышения эффективности и развития своей компании на открытых стратегических сессиях и воркшопах;

· пройти краткосрочное обучение на очных мастер-классах и вебинарах;

· поиграть в деловые игры, помогающие посмотреть на свой бизнес и стоящие перед ним задачи под другим углом;

· приятно и с пользой провести время на неформальных встречах, экскурсиях или спортивных мероприятиях.

В рамках прошедшей рабочей встречи был представлен план работы Комитета до конца 2025 года и анонсированы ключевые мероприятия, включая предстоящее заседание по теме деловых сообществ (21 октября), цикл бесплатных вебинаров на базе Питерской Бизнес-Вышки (ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург), воркшоп по искусственному интеллекту и форум, посвященный бизнес-трендам (10 декабря).

Особый акцент был сделан на практической пользе для участников. В интерактивном формате участники провели экспресс-аудит маркетинга и продаж своих компаний, используя чек-листы «Лаборатории трендов».

Центральной частью встречи стала сессия вопросов и предложений от участников, цель которой – определить наиболее востребованные форматы взаимодействия и темы для будущих мероприятий Комитета, чтобы его работа максимально точно отвечала запросам членов ЛОТПП и бизнес-сообщества в целом.

По итогам рабочей встречи были приняты следующие решения:

1.Провести открытую стратегическую сессию для компаний-членов ЛОТПП в рамках подготовки бизнесов к планированию и бюджетированию 2026 года (срок – до конца 2025 года).

2.Провести заседание Комитета, посвященное эффективности маркетинга и продаж и развитию b2b-компаний, включая растущую важность IT-интеграций в b2b-сфере (начало 2026 года).

3.Провести серию воркшопов по применению ИИ в решении различных бизнес-задач (11 ноября 2025 года и 2026 год).

4.Интегрировать в форум по бизнес-трендам тему, связанную с ИИ как трендовым инструментом для маркетологов и руководителей.

5.Провести деловую игру для членов ЛОТПП силами ООО «Центр экологических услуг «Доксервис» (генеральный директор – Скалабан Павел Николаевич) (конец 2025 года или начало 2026 года).

6.Провести деловую игру силами Комитета совместно с вице-президентом ЛОТПП Е.В. Дюкаревой (конец 2025 года или начало 2026 года).

7.Проработать вопрос развития в рамках ЛОТПП темы, связанной с промышленной экологией в свете происходящих законодательных изменений (ООО «Центр экологических услуг «Доксервис», генеральный директор – Скалабан Павел Николаевич) (сентябрь-октябрь 2025 гола).

8.Обсудить вопрос интеграции Комитета с ООО «Экзиклуб» (генеральный директор – Карпова Юлия Августовна) в рамках краткосрочного обучения предпринимателей на базе ЛОТПП (октябрь 2025 года).

9.Обсудить вопросы интеграции Ленинградской областной ТПП и Новгородской ТПП (октябрь 2025 года).

10.Провести совместное заседание Комитета и Комитета по рекламе ЛОТПП по вопросам продвижения бизнеса в офлайне и онлайне (начало 2026 года).

Также было принято решение проводить аналогичные рабочие встречи ежеквартально. Это позволит эффективнее решать стоящие перед бизнесом вопросы и повышать востребованность ЛОТПП в целом и Комитета по маркетингу и стратегическому развитию в частности среди компаний Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Ссылка на материал и фото

Иновская область задает тон зеленой повестке: порядка 1 млрд рублей проинвестирует компания «ЛидерТекс» в развитие уникального для России проекта, который будет начинаться со сбора текстильных отходов в Центральном федеральном округе, включая Москву и Санкт-Петербург, продолжится собственной переработкой вторсырья, а потом — созданием из регенерированного волокна нитей и пряжи, которые пойдут на изготовление одежды, в частности рабочих перчаток.

«ЛидерТекс» намерен использовать регенерированные нити для изготовления перчаток — чтобы заместить собственным производством аналогичную китайскую продукцию. Но спектр применения этих нитей гораздо шире. «Нашу нить можно использовать в любых направлениях, начиная с производства одежды, средств индивидуальной защиты и заканчивая обивкой мебели, потому что это продукт, за которым завтрашний день, нравится это кому-то или нет, — уверен Артем Потапенко. — Если разволокнить дорогую сорочку или свитер известного бренда из Европы, то обязательно встретишь нить из переработанного сырья, потому что зеленая повестка волнует всех».

В маркетинговом агентстве «Лаборатория трендов» подтверждают: да, рынок регенерированного текстиля растет, особенно в Европе и США, где спрос на «устойчивые» материалы высок и движется вперед в том числе с помощью фешен-брендов. Имея многочисленные точки продаж и интернет-площадки по всему миру, они вкладываются в маркетинг и поддерживают экоповестку, выступая ключевыми катализаторами развития сегмента «переработанной одежды». Мировой рынок пряжи из регенерированного волокна оценивался в 4,72 млрд долларов в 2023 году, прогноз — 10,28 млрд долларов к 2033 году, ежегодный темп роста — 8%. А мировой рынок переработанного текстиля будет расти в среднем на 10,6% в год, с 3,45 млрд долларов в 2024 году до 8,12 млрд долларов в 2033-м. «Кроме того, драйверами развития рынка являются такие факторы, как создание новых методов переработки текстильных отходов, государственные программы в Европе, устанавливающие цели по сокращению отходов, а также культивирование высокой экологической культуры среди миллениалов и поколения Z, готовых платить больше за регенерированные продукты», — отмечает директор «Лаборатории трендов» Елена Пономарева.

В России экологическая культура в целом находится на начальной стадии формирования. Согласно исследованию НАФИ 2023 года, решение экологических проблем, по мнению 71% опрошенных, лежит на бизнесе, общественных и государственных институтах, а вот сами люди еще не готовы уделять много внимания проблемам экологии. Хотя ситуация меняется с каждым годом: по опросам Финансового университета при правительстве РФ и компании «Ингосстрах», проведенным в 2025 году, 91% опрошенных знают о системе сортировки мусора, 44,6% имеют доступ к соответствующей инфраструктуре, а 31,7% россиян регулярно сортируют мусор дома.

По мнению Елены Пономаревой, процесс просвещения, как и процесс раздельного сбора отходов, надо поддерживать прежде всего созданием нужной инфраструктуры: если баков нет около дома или нужно специально куда-то ехать, чтобы сдать текстильные отходы, желание заниматься раздельным сбором мусора существенно снижается. Еще один работающий инструмент — подключение ретейла: люди, которые идут или едут в магазины, могут использовать специальные баки около входов или внутри торговых точек для сдачи старой одежды и текстиля. Или другой вариант партнерства с ретейлом — предоставление скидок потребителям, которые приносят старую одежду в обмен на новую.

Заметка Елены Пономаревой

Пишу сейчас две статьи – про теорию разбитых окон и про слабые сигналы в бизнесе в целом и в маркетинге в частности. Часто об этом говорю, но все руки не доходили написать и сделать чек-листы

Перечитала заодно море материалов на англоязычных сайтах. Все больше появляется исследований и статей про важность создания отличного клиентского опыта (СХ, customer experience). Про это тоже будет статья

Один из слабых сигналов в рамках СХ – ситуации, которые считываются потребителями как неуважение к ним. Это моменты, заряженные эмоциями и создающие впечатление «что-то тут не так». Это может быть подсознательное ощущение, а может быть четко понимаемое «осадочек остался»

Люди очень хорошо чувствуют:
• когда слова расходятся с делом (например, красивые обещания в рекламе, разбивающиеся о суровую реальность)
• когда они что-то сделали что-то хорошее для компании (оставили отзыв, порекомендовали и т.п.), а в ответ – тишина
• когда договоренности вроде бы и соблюдаются, но всегда какие-то сложности, потери времени, недопонимание и т.п.
• когда искренний интерес и партнерское отношение сменились равнодушием и пренебрежением
• когда в ответ на запросы и проблемы начинаются фальшь, умалчивание и «отмазки»
• когда специально затягивается время, но зачем – нет понимания
• когда регулярно повторяется «хотели как лучше, а получилось как всегда»
• когда отношения ранее на равных превращаются в «купи и отстань»

Если у потребителя наступает «переполнение», он или однажды взорвется и будет конфликт, или просто тихо уйдет, потому что практически всегда есть куда уйти. А компания получит «разбитое окно», которое можно было починить, но не нашли времени или не замечали, что дует

Заметка Елены Пономаревой

Аспирантура и кандидатская (кафедра маркетинга питерского Финэка) оставили жесткую профдеформацию. Всегда и везде начинаю с понятий, а с ними у нас в бизнесе и бизнес-литературе все сложно

Когда с гуру российского маркетинга и одним из основателей Гильдии Макетологов Дмитрием Анатольевичем Шевченко писали книгу «Управление брендом», сломала мозг, пока искала разницу между брендингом и бренд-менеджментом. Перечитала море нашей и зарубежной литературы – как ни крути, это синонимы. Или отличия в нюансах, что и было отражено в книге

Сегодня пыталась найти разницу между корпоративной стратегией и стратегией развития – вдруг я много лет их приравниваю, а они имеют серьезные отличия. Провела «расследование»: тоже почти синонимы: можно провести границу, но она будет скорее условной

Эффективность и результативность пытаются развести как термины, но как только касается маркетинга, все уходит в эффективность. В этом случае разница есть, но определение менее важны. Главное: уметь считать «факт – план» и «чистый результат/затраты». Еще главнее – уметь объяснить, почему цифры именно такие и в чем причины отклонений, если они есть

Источник картинки

Ссылка на материал в «Деловом Петербурге»

Эксперты подчёркивают, что организация ивента может стать не разовой акцией, а способом сформировать сообщество вокруг компании. Как пояснила генеральный директор «Лаборатории трендов» Елена Пономарёва, комьюнити – один из ключевых трендов маркетинга и продаж 2025-2026 года, а в связке «мероприятие + сообщество» лежит потенциал удержания и формирования лояльности существующих клиентов и одновременно привлечения новых.

В условиях, когда нарушены многие привычные цепочки поставок, выбор партнеров зачастую приходится делать почти вслепую. Да, можно собирать справки, можно опираться на рекомендации, но ни один инструмент не заменит личного знакомства.

Важно сочетать деловую повестку с возможностью для нетворкинга и элементами перезагрузки. В идеале компания должна организовывать такие мероприятия, которые становятся конкурентным преимуществом. Закрытые встречи, доступ к которым – знак особого доверия. Или серии вебинаров, которые ждут.

При таких условиях событие перестаёт быть только отметкой в календаре, оно превращается в инструмент позиционирования компании, подтверждающий её экспертизу. Мероприятия решают как текущие задачи, так и вносят существенный вклад в стратегическую устойчивость и конкурентоспособность бизнеса.

Протокол стратегической сессии в гольф-клубе «Петергоф» в рамках Кубка губернатора Санкт-Петербурга 13 сентября 2025 года здесь.

Снова говорили про спортивный бизнес и маркетинг и искали ответы на вопросы для «взрослых» видов спорта (яхтинг, гольф, теннис, хоккей и др.):

• Каким должен быть спортивный процесс, чтобы привлечь и удержать взрослую деловую аудиторию?
• Как использовать IT-технологии в развитии спорта и создавать новые форматы для вовлечения аудитории?
• Какие дополнительные сервисы и инфраструктурные решения необходимы для устойчивости «взрослых» видов спорта?

Участники накидали много полезных идей, которые могут быть интересны и другим видам спорта

Особенно обратите внимание на идею Ольги Валовой, директора по развитию Ассоциации гольфа России, про «желтые IT-страницы» в спорте. Мне кажется, такая история нужна и в других сферах: технологии развиваются, а чтобы найти нужные приложения, платформы и инструменты каждый раз приходится проводить «расследование» и бросать клич среди друзей и знакомых

13 сентября целый день провели в гольф-клубе «Петергоф» на ежегодном Кубке губернатора Санкт-Петербурга. По традиции была небольшая деловая часть – стратегическая сессия «Спортивный бизнес: по любви или ради денег?», которую тоже по традиции модерировала Елена Пономарева

Вместе с участниками искали ответы на вопросы для «взрослых» видов спорта (яхтинг, гольф, теннис, хоккей и др.):
• как использовать IT-технологии в развитии спорта – нащупали тему для нового мероприятия
• каким должен быть непосредственно спортивный процесс, чтобы донесли до взрослых деловых людей философию вида спорта и влюбить в него
• какая инфраструктура и дополнительные сервисы нужны «взрослым» видам спорта

Поработали продуктивно, подготовим по итогам протокол. Обсудили инструменты спортивного маркетинга, новые форматы для партнеров, важность единых информационных баз и способы вовлечения аудитории, держа в фокусе монетизацию спортивного бизнеса. Не было «успешного успеха», был честный разговор и практическая польза

А еще состоялась премьера «котов-гольфистов» – роботов, которые смогут общаться с игроками и даже выполнять базовые судейские функции, после того как будут сделаны нужные настройки. Это показатель того, куда движется спорт: технологии становятся частью индустрии, создавая новые смыслы и новые точки притяжения

Ключевой вывод: спорт сегодня – это не только про физическую активность. Это бизнес-модель на пересечении традиций, маркетинга и технологий. И именно такие разговоры позволяют формировать рынок, который будет устойчивым и по-настоящему интересным

Видим, как постепенно в Петербурге формируется спортивно-деловое сообщество – сильное, интересное и очень профессиональное. Где, с одной стороны, большое количество «звезд», а с другой – просто люди, которым интересно и комфортно вместе. И главное – все хотят делать российский спорт и бизнес лучше

Это уже 12-е наше мероприятие. Кажется, не так давно начали, а позади уже три года активностей. Появился Комитет по предпринимательству в сфере спорта в ЛОТПП и программа «Спортивный маркетинг». Впереди еще много планов, буду рассказывать о том, что делаем

Отдельное спасибо участие и поддержку стратсессии Ольге Валовой, директору по развитию Ассоциации гольфа России, и Вите Копосовой, управляющей загородного клуба «Золотой Ручей» (клуб очень рекомендуем, сами там регулярно отдыхаем)

Заметка Елены Пономаревой

Один из моментов, который мы с вами периодически обсуждаем – теория поколений и отличие поколения Z от остальных

Этого коснулись и со студентами в Вышке, обсуждая ключевые маркеры поведения современной молодежи и причины, почему они другие

Первое – они никогда не жили без интернета

Второе – родители стараются обеспечить им максимальные возможности, финансовую подушку и поддержку. Поэтому молодое поколение в целом достаточно инфантильно по меркам более старшего поколения

Третье – они другие с точки зрения понимания и ощущения самих себя

В разговорах периодически звучат «абьюзер», «токсик», «буллить», «шеймить» т.п. На считываемое ими нарушение справедливости или личных границ, попытку зацепить или обидеть прилетают эти слова. Они стараются не позволять этого в отношении себя. И они нетерпимы к тому, что это делается в отношении других

В отличие от нас, более старших поколений, они не промолчат там, где они считают, что они должны высказаться. Они смело скажут, не думая о том, что им после этого налепят кучу ярлыков и обвинят в излишней ранимости, детской позиции, в том, что нужно быть проще, и т.д.

С одной стороны им от этого жить проще. С другой стороны, социум все-таки пока более взрослый и менее терпимый к проявлениям личного «Я», поэтому сложнее. Если они в открытую скажут преподавателю: «Из ваших лекций мы ничего не узнали нового», – могут прилететь проблемы. Но они же – двигатель изменений в процессах обучения в вузах, да и общества в целом

У них закрыты базовые потребности и вся жизнь впереди, они могут сосредоточиться на себе. У них есть железобетонный каркас того, что они позволяют в отношении себя, а что нет. И при этом они совершенно не стесняются об этом говорить

Мне кажется, нам многому стоит у них поучиться)

Источник картинки

Спрос на коворкинги растет на фоне дефицита предложения. В Москве, по данным CORE.XP, в 2025 году ожидается открытие не более десяти новых коворкингов общей площадью около 37 тыс. кв. м, что станет минимальным показателем за последние пять лет.

Дала комментарий «Российской газете»

Москва и Санкт-Петербург, по словам председателя комитета по маркетингу и стратегическому развитию Ленинградской областной торгово-промышленной палаты и генерального директора консалтинговой компании «Лаборатория трендов» Елены Пономаревой, близки к насыщению. В столицах, по ее словам, уже сформировались крупные сетевые проекты и устойчивое сообщество пользователей, которое воспринимает коворкинг уже не как эксперимент или модную опцию, а как полноценный формат рабочей среды. В регионах же маркетолог отмечает значительный потенциал: рынок развивается фрагментарно и часто строится на локальных инициативах.

В перспективе ближайших пяти лет Пономарева ожидает укрепления сетевых операторов, которые будут строить федеральные сети с возможностью «единого абонемента». Такая схема будет работать, как в фитнесе: один контракт с доступом к разным локациям.


✔️ И традиционно то, что не вошло в комментарий

Если говорить об аудитории, то она изменилась за последние 5-7 лет. Раньше коворкинги ассоциировались прежде всего с фрилансерами и индивидуальными специалистами. Сегодня это пространство, где работают малые и микробизнесы, проектные команды, ИТ-разработчики. Коворкинг становится альтернативой классическому офису для компаний, которым важна гибкость, рациональные издержки и отсутствие привязки к долгосрочной аренде. Свою роль сыграл и опыт пандемии: многие поняли, что работать исключительно из дома неудобно, и потребность в разделении личного и рабочего пространства стала базовой.

Форматы также эволюционируют. Уже недостаточно предложить «стол, стул и розетку». Современный коворкинг – это многофункциональная среда: отдельные переговорные, мини-офисы, зоны для мероприятий, кафе, студии подкастов, иногда спортзал или сервисы дополнительного характера – от бухгалтерской поддержки до услуг няни.

Все чаще появляются гибридные модели: коворкинг плюс коливинг, коворкинг в связке с образовательными или отраслевыми сообществами (дизайн, ИТ, бьюти-сфера). Это делает его не только местом работы, но и пространством для формирования комьюнити.

Если сравнивать коворкинги с другими форматами коммерческой недвижимости, то они постепенно становятся конкурентами бизнес-центрам. Особенно для компаний нового поколения, которым важнее гибкость и среда, чем классический «офис с табличкой». Более того, за счет сервисов и комьюнити-функции коворкинги формируют дополнительную ценность, которую бизнес-центры предложить не могут.

В перспективе 5-7 лет можно ожидать двух разнонаправленных тенденций. Первая – укрепление сетевых операторов, которые будут строить федеральные сети с возможностью «единого абонемента» (как в фитнесе: один контракт – доступ к разным локациям). Вторая – развитие нишевых проектов, рассчитанных на конкретные аудитории: коворкинги для творческих индустрий, для образовательных форматов, для семейных предпринимателей. Такой дуализм обеспечит рынку баланс между масштабом и персонализацией.

С точки зрения маркетинга, ключевое отличие успешных коворкингов в том, что они продают не квадратные метры, а опыт и сообщество. В условиях, когда удалёнка и гибрид стали нормой, выигрывают те площадки, которые создают экосистему вокруг рабочего процесса: помогают нетворкингу, дают дополнительные сервисы, снижают издержки и создают ощущение «второго дома» для бизнеса.

Таким образом, коворкинги перестают быть нишевым явлением. Это уже устойчивый сегмент коммерческой недвижимости, который будет расти за счёт гибридных моделей, сетевых экосистем и интеграции дополнительных услуг. И в долгосрочной перспективе это прямой вызов традиционному офисному рынку.

Источник фото

Заметка Елены Пономаревой

Лет пять назад наш директор по развитию пришла ко мне с таким своим открытием. На тот момент она недавно присоединилась к нашей команде и постигала особенности работы с клиентами в консалтинге. Мы уже тогда работали с крупным бизнесом, но одно дело почитать кейсы, другое – столкнуться самой в процессе работы с потенциальными клиентами

Со стороны у крупного бизнеса все хорошо, но, если копнуть глубже, болячек хватает:
• неповоротливость больших компаний
• длительное принятие решений и высокая забюрократизованность
• влияние головных компаний (особенно если речь об изначально зарубежном бизнесе)
• неэффективные бизнес-процессы, до оптимизации которых не доходят руки
• человеческий фактор в разных проявлениях
• недостаток экспертизы в новых направлениях и сложности работы в быстро меняющихся условиях
• внутренние конфликты и сильная внутренняя «заполитизироанность»
• перегруженность ключевых сотрудников
• и еще много других внутренних «разрывов» (приходите на аудит, найдем и потом устраним)

К чему я это написала?

Довольно часто мы преувеличиваем силу конкурентов, даже если это самые крутые компании и бренды. Слабые стороны и «разрывы» есть у всех. У кого-то меньше, у кого-то больше. Поэтому нужно не только верить «обложке», которую нам показывают, но и понимать, что у всех не все идеально

Конечно, «внутреннюю кухню» конкуренты вам не расскажут – это плохая новость. Но «разрывы» и ошибки бизнеса в основном типовые – это хорошая новость. Поэтому можно предполагать наличие таких ошибок у тех, против кого вы играете, и подтверждать их по конкретным индикаторам

✔️ Рекомендуем онлайн-курс Елены Пономаревой «Маркетинг для руководителей и предпринимателей» (особенно темы 1, 2 и 11 в контексте поста)

Источник картинки: Freepik

Курс идеально походит для руководителей, предпринимателей и маркетологов компаний любых размеров и сфер бизнеса, которые хотят научиться эффективно применять маркетинговые инструменты для роста и развития бизнеса

Родился он в ответ на запрос тех, у кого нет времени на длительные программы в Вышке и кому нужно актуализировать знания в маркетинге. Еще для тех, кому нужно найти идеи для новых продуктов и развития бизнеса. И обязательно для тех, кому нужно подумать лично об меня, но пока не созрел запрос на консалтинг или консультации.


В курсе:
• 11 модулей в среднем по 20 минут, можно смотреть в любом порядке
• 3,5 часа контента в формате «бери и делай» и рекомендаций
• Домашки по каждому модулю, которые рекомендую сделать самостоятельно или с командой
• Есть пересечения с книгой «Время делать бизнес», но курс прилично отличается по наполнению


Первые два модуля открытые, можно посмотреть прямо сейчас. Ссылка на курс

Генеральный директор «Лаборатории трендов» Елена Пономарева объясняет, почему сокращение рабочих дней на практике может привести к перегрузке сотрудников и усилению кадрового дефицита.

— Четырёхдневка сталкивается с множеством препятствий, — отмечает Елена Пономарева. — Для работодателей это сигнал о возможных проблемах в экономике, а для сотрудников — риск переработки и выгорания. Если сохранить объём задач при сокращении дней, нагрузка перераспределится и работать придётся интенсивнее. Если уменьшить задачи — замедляется развитие бизнеса, если снизить оплату — страдают доходы сотрудников.

Эксперт подчёркивает, что российская бизнес-практика воспринимает четырёхдневку скорее как антикризисную меру, чем как инструмент развития. Наследие 1990-х, когда сокращённая неделя вводилась из безысходности, а не для повышения качества жизни сотрудников, до сих пор влияет на отношение работодателей.

— Кроме того, значительная часть вакансий остаётся незакрытой, особенно на производстве. Любое сокращение рабочих дней усилит дефицит кадров, — поясняет Елена Пономарева. — В офисах это приведёт к совмещению функций, на производстве — к пересмотру графиков и ритмичности процессов. Объём задач остаётся прежним, а времени на их выполнение меньше.

Что касается перспектив, эксперт считает, что массовый переход на четырёхдневку в России возможен только через десятилетия, когда экономика, автоматизация и новые формы занятости достигнут соответствующего уровня. Уже сегодня молодёжь выбирает гибкие форматы работы: поливоркинг, фриланс, удалёнку, что постепенно формирует спрос на новые модели труда.

— Четырёхдневка — красивая концепция будущего. Но пока российский бизнес сосредоточен на том, как выжить и найти людей, для большинства компаний это остаётся предметом дискуссий, а не реальной практикой, — резюмирует она.

Полный материал уже доступен по ссылке.

4 сентября в Санкт-Петербурге состоялось заседание Комитета Ленинградской областной торгово-промышленной палаты по предпринимательству в сфере спорта. Встреча собрала представителей спортивных организаций, бизнеса и экспертного сообщества для обсуждения ключевой темы: каким образом маркетологи могут выстраивать устойчивые модели развития как в массовом спорте, так и в спорте высоких достижений. Особое внимание уделялось балансу между коммерческой выгодой и креативными подходами, а также поиску ответов на вопрос: можно ли построить по-настоящему прибыльный спортивный проект, если в его основе лежит только любовь к спорту. Заседание проводилось в рамках поддержки запуска программы профессиональной переподготовки «Спортивный маркетинг» в ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург.

Тема заседания: Спортивный бизнес: по любви или ради денег?

Игорь Веретенин – председатель Комитета по предпринимательству в сфере спорта ЛОТПП, операционный директор гольф-клуба «Петергоф», преподаватель программы «Спортивный маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург

Елена Пономарева – председатель Комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, к.э.н., член Гильдии Маркетологов, генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», руководитель программы «Спортивный маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург

Алексей Ковылов – заместитель председателя Комитета ТПП РФ по предпринимательству в сфере спорта

Ксения Караджа – заместитель директора ИДПО НИУ ВШЭ

Ольга Романенко – руководитель отдела маркетинга Хоккейного клуба СКА

Владимир Павлов – управляющий партнер коллегии адвокатов «А4», президент «Федерации сноуборда России в Санкт-Петербурге»

Александр Никитин – заместитель генерального директора по маркетингу СРК «Энергия Высоты»

Открывая заседание, председатель Комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, к.э.н., член Гильдии маркетологов, генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов» Елена Пономарева подчеркнула: «Мы рады видеть столь широкий круг участников. Для нас важно обсуждать не только успехи, но и реальные трудности, с которыми сталкиваются предприниматели в спортивной сфере. Комитет создавался как пространство открытого диалога, и сегодня мы видим, что эта цель реализуется».

В свою очередь, председатель Комитета по предпринимательству в сфере спорта ЛОТПП, операционный директор гольф-клуба «Петергоф» Игорь Веретенин отметил: «Такие дискуссии показывают, что у нас есть общее стремление находить баланс между коммерческой выгодой и развитием спорта. Мы должны видеть картину шире – и это возможно только через обмен опытом».

Говоря о цели создания Комитета, Елена Пономарева резюмировала: «Мы создавали Комитет по предпринимательству в сфере спорта не ради галочки. Его задача – быть инструментом изменений, а не клубом по интересам. Здесь можно говорить честно: о проблемах, о деньгах, о том, что спорт – это тоже бизнес. И да, он должен быть прибыльным, иначе вся история превращается в романтику без продолжения.

Для меня как идеолога программы «Спортивный маркетинг» важно, чтобы здесь звучали разные голоса: владельцев, управленцев, маркетологов, юристов. Потому что только в этом живом обмене опытом рождаются работающие решения. И каждый раз, когда я вижу, что в зал приходят новые люди, это подтверждает: мы попали в реальный запрос рынка».

В заключение вступительной части заседания Игорь Веретенин подчеркнул: «Комитет – это возможность собрать экспертизу из разных сфер и говорить на одном языке о развитии спортивного бизнеса. Мы рады, что к нам присоединяются всё новые участники: это значит, что тема живая и востребованная. А значит, мы движемся в правильном направлении».

Первым выступил АЛЕКСЕЙ КОВЫЛОВ, заместитель председателя Комитета ТПП РФ по предпринимательству в сфере спорта

Вопрос: Как вы оцениваете состояние российского спортивного бизнеса и маркетинга?

Ответ: К сожалению, спорт у нас у нас – практически дотационная отрасль. Хорошо, что в целом спорту хватает средств, но с другой стороны, перспектива развития находится именно в привлечении дополнительных источников финансирования за счет использования маркетинга. Есть целый ряд примеров, когда отдельные спортивные организации делают большие успехи. Например, кампания, которую проводил «Спартак» несколько лет назад, оказалась исключительно эффективной и даже получила премию Effie Russia.

Статус маркетинга в спорте пока не очень соответствует желаниям и потребностям. Тем не менее, по опыту общения в Москве с представителями спортивных организаций могу сказать, что эти люди той самой необходимой квалификации, которая позволяет им заниматься маркетингом и достигать стоящих перед спортивными организациями целей.

Вопрос: Есть ли нехватка маркетологов в спортивном бизнесе?

Ответ: Кадровая проблема есть во всех коммуникационных отраслях и в маркетинге в целом. С одной стороны, есть ощущение, что не хватает кадров, хотя в России 270 кафедр маркетинга, рекламы и пиара. Другое дело, что сложилась такая ситуация, особенно в последние годы, когда выпускники именно профильных вузов или профильных кафедр выходят с повышенными зарплатными ожиданиями в 150 тысяч рублей. В какой-то организации, возможно, готовы столько платить, но далеко не все.

Здесь и начинает основная сложность. Есть необходимое количество людей и необходимый уровень подготовки, но нет желания у молодых выпускников начинать свою работу с относительно низкой, но допустимой заработной платы. С этим сталкиваются большинство российских компаний.

Любой коммерческий, пусть даже пока не самый известный, вид спорта начинается с инвестиций. Инвестиции начинаются с кредита. Сегодня получить кредит под адекватные проценты практически невозможно для индивидуального предпринимателя или представителя малого и среднего бизнеса. Это не позволяет развиваться теми темпами, как этого хотелось бы.

Модные сегодня виды спорта (сквош, падел и др.) активно распространяются не только в Санкт-Петербурге, но и в Москве. Можно сказать, что это приобретает всемирный характер. Они не требуют больших затрат, но инвестиции все равно будут, чтобы люди с удовольствием ходили заниматься.

При участии Комитета по предпринимательству в сфере спорта ТПП РФ были приняты поправки к законам, которые дали посетителям фитнес-центров право списывать часть налогов.

Вопрос из зала от Вячеслава Федорова, управляющего партнера партнер маркетплейса по спорту GO2SPORT.RU: Можно ли распространить налоговые вычеты на тех людей, которые занимаются спортом с тренерами-самозанятыми или индивидуальными предпринимателями, у которых нет возможности собрать документы и подать их на вычет своим занимающимся? Это даст большой стимул для занятий людей спортом.

Ответ Алексея Ковылова: Мы занимаемся этой проблематикой, готовы обсудить предложения, которые вы сформулируете пришлете нам на заседание комитета. Это вопрос скорее юридического характера: мы регулярно ставим вопросы и по каким-то у нас уже есть конкретные достижения, поэтому под нашей эгидой можно эту тему продолжать дальше и добиваться результатов.

Вопрос: Почему Питерская Бизнес-Вышка поверила в программу «Спортивный маркетинг» и решила ее запустить?

Ответ: Почему «Спортивный маркетинг» появился именно в Питерской Бизнес-Вышке? Я уверена, больше негде, кроме как в бизнес-образовании подхватывать актуальные темы и этому учить. Главное – постоянная обратная связь с рынка и от практиков.

Раньше не было как такового спортивного рынка, были спорт и физическая культура, была идеологическая и важная для государства составляющая. И сейчас государство так или иначе курирует этот процесс, но за последние 30 лет многое изменилось. Спортивный бизнес появился как результат трансформации всей экономической системы страны.

Сначала мы брали западные модели, спорт – это не исключение. Мы не знали как правильно: где-то работали по наитию, где-то работали по старинке, где-то смотрели западные работающие модели и переносили их на нашу реальность. Спустя 30 лет можно сказать, что уже выросло целое поколение управленцев, которые адаптировали западные модели, взяв из них лучшее. Мы уже работаем по-другому. За эти годы выросло и целое поколение спортсменов и тренеров.

Теперь в дело включается клиентоориентированный маркетинг, маркетинг взаимоотношений и маркетинг взаимодействия, которые важны и за рубежом, и в России – мы не можем пойти другим путем. Здесь задействуются совсем другие инструменты и здесь как раз скорее про любовь, чем про зарабатывание денег. На этом построены наши программы в Питерской Бизнес-Вышке.

Вопрос: Как Вы видите дальнейшее развитие спортивного направления в бизнес-школе?

Ответ: Я безумно радуюсь тому, что попала в среду Питерской Бизнес-Вышки: здесь никому ничего не нужно доказывать. К нам приходят люди, которые понимают, зачем они к нам идут. Контакт устанавливается очень быстро, потому что мы разговариваем с ними не как с топ-менеджерами или «звездами», а как с людьми.

Сейчас не время коротких транзакций и одноразовых сделок. Сейчас время ориентации на долгосрочные отношения и на выстраивание отношений со спонсорами и партнерами, на создание личного бренда и на построение правильной коммуникации.

Это заставило нас задуматься о создании комплексной программы по спортивному маркетингу. Хотя на самом деле программа выходит за рамки маркетинга.

В перспективе мы можем дорасти до программы уровня MBA в спорте. И, конечно, одна из целей и один из результатов бизнес-образования – это создание какого-то уникального сообщества, в котором люди уже не теряются.

Вопрос из зала от Вячеслава Федорова, управляющего партнера партнер маркетплейса по спорту GO2SPORT.RU: Каким образом создавать любовь к обучению, в том числе в государственном секторе?

Ответ Елены Пономаревой: Если это у преподавателей по любви, то и слушатели может быть не сразу, но втянутся в образовательный процесс. Мне как руководителю программы нужны неравнодушные люди, которые горят и хотят, для меня важный фильтр преподавателя – когда меня не спрашивают первым же вопросом, сколько стоит час работы.

А еще когда человек мне сразу заявляет: «Я хочу об этом рассказать, об этом рассказать и вот об этом рассказать. А тут у меня будет кейс, тут я дам игру, здесь будет обсуждение». Преподаватель хочет отдавать много, в какой-то момент аудитория начнет вовлекаться, даже равнодушные люди, которых заставили пойти учиться. Слушатели хотят, чтобы с ними говорили на одном языке. Хотят, чтобы отвечали на их вопросы. Хотят понять, что они не одни в своих проблемах. Хотят двинуться дальше в плане карьеры и профессионально. Хотят работы в группе, потому что людям очень важно «переопыляться». Мы должны дать нужные компетенции, которые они будут применять прямо сразу или по мере необходимости.

Преподаватель может быть гениальным практиком, но еще он должен найти общий язык со слушателями. Если преподаватель заходит «с короной на голове», большие шансы, что аудитория его «вынесет» и нам придется с ним попрощаться.

Вопрос: СКА как бизнес по любви или ради денег? На что делается упор?

Ответ: СКА – это спортивный бизнес, ориентированный на деньги. Все спортивные клубы убыточны – в мире можно пересчитать по пальцам двух рук прибыльные спортивные бизнесы. Когда мы говорим про крупные бренды, в том числе мировые, это всегда про GR или какие-то PR-истории владельцев. Это вообще не про доход. Но в любом случае надо стараться снижать финансовое бремя финансирования генеральных спонсоров. Для этого и создаются отделы маркетинга. Во-вторых, мы должны нести людям счастье и радость. У нас зрелищный вид спорта. Одна из задач – делать спортивное и околоспортивное шоу, монетизировав этих людей.

Мы однозначно конкурируем с футболом, потому что есть некая аудитория в городе, которая куда-то выходит из дома, а также с диванами и сериалами Netflix за людей, у которых есть деньги и которые все-таки встают с этих диванов. Мы конкурируем за эти деньги на досуг и делим эту аудиторию с «Зенитом» и со всеми культурными пространствами, кафе, барами, музеями, креативными местами и прочее. У нас бывают совпадения – совпадают день и время. По большому счету мы конкурируем со всем предлагаемым в городе досугом.

С точки зрения затрат на маркетинг у нас все вообще не романтично. Есть о бюджет расходов клуба, который защищается и обеспечивается неким доходом. Есть некий процент от прогнозных доходов, который мы тратим; есть некий процент затрат на маркетинг, который мы можем защитить. В рамках этого процента расходов мы распределяем, на какие деньги мы веселим людей в фойе, на какие в чаше, на какие там еще что-то делаем. При этом мы обязательно предварительно считаем, как эти деньги будут возвращаться.

Вопрос: Каким образом выстроена работа отдела маркетинга СКА? Как вы находите идеи для маркетинговых активностей?

Ответ: Мы делаем ежегодные количественные и качественные исследования: спрашиваем, что запомнилось, что нравится, из-за чего вы пришли и т.д. На основе анализа данных мы формируем пул развлекательных зон.

Есть и просто насмотренность: мы много лет работаем и несложно посмотреть кейсы в интернете, что делают в России и за рубежом. Сейчас очень много спортивного креатива, но в принципе все спортивные BTL-механики на поверхности, и людям на самом деле не так много надо.

Отдел маркетинга и отдел продаж – это порядка 30 человек вместе с дизайн-студией, пресс-службой, пиаром, с закупщиками, розницей и клиентским сервисом. Ротация в клубе небольшая, многие работают больше 10 лет. Но свежая кровь все равно нужна, потому что люди выгорают.

Работа в спортивном маркетинге вообще непростая, есть романтизация направления. Многим кажется: «Вот сейчас я приду, и хоккеисты будут заходить ко мне, и я буду с ними разговаривать. И Ларионов ко мне зайдет». Никто не зайдет и будет сплошной дедлайн. Порой рушатся иллюзии и все оказывается уже не таким интересным. Но радует, что ротация у нас все-таки не очень большая. Работая много лет, у нас накопился большой багаж. Иногда просто вспоминаем, что у нас получилось в 2015 году: достаем, стряхиваем пыли и идем по второму кругу.

Вопрос: Есть ли внутри команды маркетологов соперничество с другими клубами?

Ответ: Нам в целом интересно посмотреть чужие кейсы, но по большому счету мы соревнуемся за наших потребителей в Санкт-Петербурге и за туристов, поэтому другие клубы не являются ориентирами. Наша цель – наращивать наши показатели в цифрах, у каждого они свои: у кого-то они выражаются в подписчиках и в количестве лайков, у кого-то в среднем чеке, у кого-то в количестве покупателей ложи на сезон и т.д. В основном показатели в деньгах или в людях, потому что эти люди – база для монетизации. При этом каждый сотрудник лично для себя может соревноваться с челябинским «Трактором» или Manchester United, если это помогает ему выполнять KPI, пусть соревнуются.

Вопрос: В Вашем случае спортивный бизнес по любви или ради денег?

Ответ: В маркетинг я заходил именно через спорт – водные виды спорта: тайм-триал, рафтинг и байдарки. Компания до сих пор существует и отлично себя чувствует, вышла международный уровень, как и планировалось.

Наши объекты строились, исходя из романтических соображений о том, что это будет интересный и классный бизнес, еще и веселый. Но уже в процессе запуска проектов многое менялось с учетом экономики. В «Энергии высоты» сократили площадь скалодрома и поставили веревочный парк. В итоге именно веревочный парк приносит 80% дохода.

Спортивный бизнес – это все-таки про бизнес, но по любви. Надо посчитать и любить. Потому что если ты не будешь любить то, чем ты занимаешься, то и бизнес у тебя будет хилый. Личная мотивация учредителей и топ-менеджмента сильно влияет на стратегию развития спортивного бизнеса. Ты можешь как бывший спортсмен войти в уже в готовый спортивный бизнес и кайфовать там. И абсолютно другое, когда ты вообще не из спортивной среды, просто тебе предложили высокооплачиваемую работу.

Вопрос: А как обстоят дела у других спортивных бизнесов?

Ответ: Нередко меня приглашают владельцы спортивных бизнесов: «Посмотри, пожалуйста, мы не понимаем, как это продавать. У нас ничего не получается». Деньги вложены, объект построен, дальше – миллионные убытки. Там хороший персонал, все доброжелательные и классные. Если смотреть по бумагам – это бизнес. С точки зрения бизнеса и с точки зрения маркетинга – это не работает, это игрушка. Действительно, построили по любви: дорого, хорошо, но абсолютно нерентабельно.

Елена Пономарева в продолжение тезисов Александра Никитина:

Маркетинг спорта – это не только про креатив и эмоциональную составляющую, это про цифры и экономику. Важно опираться на факты, анализировать динамику рынка и понимать, где именно спорт может быть прибыльным.

Если на счете есть несколько миллиардов, мотивация совсем другая. Собственник может закрывать на это глаза и донором спорта будет основной бизнес. Компания может построить спортивный объект просто для себя. Зачастую собственник любит какой-то спорт, сам приезжает и играет, тем самым контролируя работу. И все боятся, что что-то будет не так и ему не понравится.

Это может быть и социальный объект для сотрудников компании, в том числе, выполняющий HR-функцию по удержанию существующих и привлечению новых сотрудников. Поэтому важно посмотреть, какую роль спортивный бизнес играет в жизни собственника и в компании в целом. Но в любом случае это не отменяет внешний маркетинг и монетизацию, потому что все происходит до тех пор, пока собственник не начинает понимать, что где-то денег не хватает.

Вопрос: Как вы оцениваете состояние спортивного бизнеса и маркетинга в России?

Ответ: В России про спортивный маркетинг еще хоть как-то представлен в игровых видах спорта. Когда мы говорим про олимпийские виды спорта, такие как, например, сноуборд, надо четко понимать, что есть спорт массовый и есть спорт высших достижений. И между этими двумя понятиями пропасть – спорт высших достижений сидит на «игле» бюджетных денег. По этой причине мы имеем модель, в которой спорту не хватает денег. Сейчас в кризисные времена их стало еще меньше.

Спортсмены в спорте высших достижений не берутся из ниоткуда. Мы их растим с самого детства, но процесс выращивания чемпиона сильно страдает, потому что основная нагрузка ложится на родителей. Поэтому спорт высших достижений, это только по любви. И не по любви к деньгам.

Сейчас мы живем в уникальное время. Страна и спорт высших достижений изолированы, мы варимся сами в себе и можем рассмотреть внимательно эту модель, которая у нас есть, и понять, что она не работает. Разрушить стену между спортом массовым и спортом высших достижений может только маркетинг. Потому что в массовом спорте маркетинг существует сам по себе стихийно.

Есть успешные примеры. Например, в Москве буквально на прошлой неделе прошло мировое грандиозное событие – Grand Skate Tour. Произошел слом системы, когда массовый спорт объединил между собой спортсменов высших достижений вне зависимости от политической воли – участвовали спортсмены из более чем 64 стран. Преклоняюсь перед президентом Федерации скейта России, который смог это организовать. Все мировые звезды скейта сказали, что это было нечто феерическое и очень высоко оценили этот наш российский продукт.

Вопрос: Какая специфика есть у сноуборда как у спорта?

Ответ: Если говорить про сноуборд, каждый из вас знает, что это такое. Если не сами пробовали, то кто-то из друзей катается. Как увлечение для людей, просто занимающихся зимними видами активностей, сноуборд вырос стихийно. И в нем тоже изначально не было маркетинга. Но в силу того, что большой спрос, маркетинг там как-то непонятным образом выстроился и существует. Есть только одна проблема: я всегда говорю тренерам и руководителям школ о том, что продавать сноуборд нужно не на горе, люди туда уже и так приехали и хотят научиться кататься. Его надо продавать там, где про него никто не знает.

В гольф-клубе и Федерации гольфа Санкт-Петербурга мы иногда говорим родителям: «Когда вы приводите ребенка в гольф, вы покупаете ему билет в дальнейшую жизнь». Сначала он как игрок пытается чему-то научиться. Потом это для него возможная работа с 12-13 лет: собирать мячики, мыть клюшки, что-то еще. Когда он становится взрослее, он либо становится профессиональным спортсменом с возможностью получать большие призовые за победы в турнирах, либо получает доступ в успешную бизнес-среду, дающую возможность налаживания связей и поиска работы, либо начинает заниматься менеджментов в клубе. В целом же, гольф – это один из самых массовых мировых видов спорта, но с России с почти не занятой нишей.

Вопрос: Поможет ли маркетинг федерациям зарабатывать деньги, не опираясь только на деньги государства? Что им для этого нужно?

Ответ: Все считают, что федерация кому-то что-то должна. Когда я зашел изнутри, я понял, что федерация – это исключительно несчастные люди, потому что они общественники, и денег у них нет совсем. Заблуждение, что федерация кому-то что-то должна, потому что «они там какие-то деньги космические получают, где-то распиливают между собой и живут прекрасно».

Моей федерации выделяются 10 миллионов, многие руководители федерации скажут, что это очень хорошие деньги. Я сам веду Телеграм-канал федерации и иногда там пишу ликбезы. 10 миллионов – это мало и это «деньги в папином кошельке». Это деньги, которые там лежат, но ты не можешь их взять и потратить. Ты можешь пойти и сказать: «Пап, мне нужен айфон, купи мне, пожалуйста». И папа тебе покупает, но говорит: «Ходи с Нокией, и так нормально». Когда ты идешь к спонсорам, они говорят: «А что ты к нам пришел-то? Иди, у тебя «папа» есть, в комитет по спорту иди и у них и проси». Ты говоришь: «Да я у него просил уже, он не дает». Они говорят: «Плохо просил».

Поэтому я всем своим коллегам говорю, зарабатывайте сами. Пытайтесь выстроить какие-то модели, которые позволят зарабатывать именно спорту высших достижений. Объединяйтесь с массовым спортом, уберите эту стену – можно зарабатывать в спорте высших достижений через массовый спорт. И поймите, что, будучи руководителем общественной организации, которая развивает тот или иной вид спорта, вы контролируете целиком отрасль.

Игорь Веретенин в продолжение тезиса Владимира Павлова:

Нельзя полагаться только на продажи билетов или абонементов. Необходима комплексная работа с партнерами, спонсорами и государством. Только при таком подходе можно говорить о долгосрочном развитии. Что тормозит большинство федераций? Это страх. Федерации боятся зарабатывать деньги, потому что потом нужно будет отчитаться перед государством за то, что деньги заработаны не для себя, а ради какой-то благой цели. И деньги они потратили на развитие этого вида спорта или что-то полезное, а не на себя.

Ответ Владимира Павлова: Руководители федераций должны понимать, что федерация – это общественная некоммерческая организация, которая ни перед кем, кроме собрания своих членов, отчитываться не должна. Не нужно отчитываться перед государством, кроме налоговой, перед которой отчитывается любой бизнес. Говорить, о том, что ты должен начитаться в спорткомитете за заработанные деньги, нет. Например, если мы проводим официальное первенство Санкт-Петербурга и начинаем на нем зарабатывать дополнительно, спорткомитет может задать вопрос, поскольку он выделял деньги на проведение соревнований. В целом же, нет.

Сейчас большая проблема всех федераций – это стартовые взносы, потому что в основном заработок был на соревнованиях. Начиная с марта, официально все стартовые взносы у детей запрещены. Для многих федераций это был «выстрел в висок». Первенство Санкт-Петербурга по сноуборду условно стоит 3,5 млн рублей, государство дает на это 700 тыс. На эти деньги сделать мероприятие нельзя, даже сильно урезав бюджет. Где взять эти деньги? Приходится просить скинуться родителей, которые у нас и так далеко не богатые люди.

Вопрос: Какие планы по популяризации в городе сноуборда есть у вашей Федерации?

Ответ: У нас есть идея насыпать искусственную горку из снега, который убирается с улиц, и на Дворцовой устроить какое-то прекрасное шоу. В таких видах спорта экстремальных как сноуборд, самое главное, мы можем дать – зрелище. И через шоу будут вдохновленные сердца детей, смотрящих на пролетающих сноубордистов, и кошельки родителей будут открываться. Если спорт становится популярным, он будет приносить доход. Наша задача – его популяризировать.

Маркетинг в первую очередь основан на желаниях потребителей. Мы должны очень четко чувствовать, что надо людям, которые готовы на это тратить деньги, и давать им то, на что они готовы тратить деньги. Для этого нужно упаковать продукт, на котором федерации могли бы зарабатывать деньги, а не просто просить деньги у спонсоров.

Спорт можно раскачивать, если этим начать заниматься. Думаю, что многие из вас видели рекламу Сбербанка. Василиса Ермакова – моя спортсменка, уникальная девочка, которую я «продал». С ней сняли потрясающую рекламу, которую крутили по всем каналам.

Я всех учу расценивать своих спортсменов как продукт, как актив, который можно использовать. Это хорошая рекламная площадка. У спортсмена есть узнаваемость, это интересно рекламодателям.

Одно из моих самых главных достижений – все спортсмены сборной спортивной города учатся онлайн и учатся там бесплатно, потому что они все амбассадоры Онлайн-школы №1. Мы ликвидировали проблему, когда средняя школа мешает развиваться и прогрессировать в спорте. Семья Василисы Ермаковой получает 150 тысяч рублей в месяц за амбассадорство школы, это дает возможность компенсировать родителям вложенные усилия в развитие спортсменки.

У нас еще проект есть. Мы сделали влажные салфетки, брендированные федерацией. И написали историю, что в 11 лет у Василисы 11 мировых рекордов. Мы пока еще их не продали, но я понимаю, что это получится, потому что хороший продукт.

Предложение от Алексея Гаврилова, председателя Комитета по градостроительству и девелопменту ЛОТПП, вице-президента НП «Объединение производителей строительных материалов»: Площадка, на которой мы сегодня собрались, должна ставить перед собой большие цели. Предлагаю провести совместное заседание комитетов с привлечением крупных застройщиков, чтобы обсудить создание комфортной жилой среды для населения. Застройщикам важна обратная связь от спортивной среды. Что сейчас востребовано? Какие виды спорта? Это все маркетинг.

Комментарий Игоря Веретенина: Важный вопрос также развития спортивной инфраструктуры. Что мы нередко видим: мы построили, а управлять мы этим нормально не можем, потому что не понимаем, что внутри. Мы должны четко понимать, что нужно, что мы строим и как мы этим управляем, а самое главное, как мы это потом продаем и монетизируем. Потому что спортивных объектов мы можем настроить много, но каждый спортивный объект несет с собой операционные затраты. Если мы эти операционные затраты положим на государство, у государства денег не хватит на спортсменов. Этот вопрос надо очень широко обсуждать. Важно думать не только о том, что и как построить, но и как как дальше это эксплуатировать и содержать.

Вопрос от Кирилла Александрова, руководителя проекта «Небойсяспорта», спортивного директора российского полумарафона «Забег РФ»: Ивенты – это отличный способ для развития массового спорта. Но такие проекты часто не получают должного медийного охвата. Владимир, почему Вы пока отказались от идеи мероприятия по сноуборду с горкой? Я делал разные проекты и знаю, как привлекать деньги.

Ответ Игоря Веретенина: мне кажется, что организовать забег проще, для сноуборда требуется инфраструктура: меньше площадок – меньше возможностей. Проблема здесь не в том, что что-то невозможно. Возможности, конечно, ограничены, но это не делает задачу невыполнимой, это вопрос времени и желания. Я полностью согласен с тем, что всё реально, и всегда говорю так: «Нет нерешаемых проблем – есть лишь незнание людей, которые способны помочь в их решении».

Мы уже слышали, что 64 страны приехали на Grand Skate Tour – это показатель. За это нужно сказать отдельное спасибо Москве и Федерации скейтборда России, которые смогли реализовать этот проект.

Ответ Владимира Павлова: Что касается медийности, здесь все довольно просто. Мы живем в эпоху колоссального информационного шума. Потоки новостей, социальных сетей, рекламы настолько перегружают наше внимание, что порой создаётся ощущение, будто какие-то события остаются незамеченными. Но это не значит, что они не освещались вовсе, просто, возможно, вы не входили в целевую аудиторию проекта.

Можно ли реализовывать дополнительные события и мероприятия для продвижения сноуборда? Конечно, да. Возникает первый ключевой вопрос – деньги. Такие проекты крайне сложно «продать». В условиях кризиса каждый меценат или спонсор десять раз подумает, на что потратить средства и зачем. Никто не будет вкладываться, если не понимает ценности для себя.

Есть еще и вопрос имиджа вида спорта. К сожалению, у многих видов спорта он далек от реальности. Сноуборд для массового сознания – это развлечение богатых людей на горнолыжных курортах. Все бегают, а сноуборд – для обеспеченных. Когда ты приходишь и просишь на что-то денег, тебя не понимают. То же самое с гольфом, только еще жестче.

Гольф в России до сих пор ассоциируется с олигархами, с «дяденьками с пузиками», которые катаются на машинках и курят сигары. Этот стереотип закрепился через телевидение и массовую культуру того времени. Но на самом деле все совсем не так. Это стереотип из 90-х и в наших силах его сломать.

У нас, например, в клубе есть гольфист – водитель трамвая. Он когда-то поиграл в гольф на приставке, увлекся, пришел и сказал: «Я хочу заниматься». И занимается.

А что касается стоимости, гольф на самом деле дешевле хоккея, художественной гимнастики или фигурного катания. Но в массовом сознании – наоборот. Потому что работает не фактическая стоимость, а стереотип.

Продолжение ответа Владимира Павлова:

Надо именно ломать стереотипы. Многие даже не смотрят в эту сторону, думая, что сноуборд для богатых. Большинство родителей детей-спортсменов – люди очень скромного достатка, зачастую они буквально на последние деньги отправляют детей на сборы и соревнования. Потому что, к сожалению, за все приходится платить.

Вопрос популярности спорта напрямую связан с его медийностью. Падел-теннис, например, стал стремительно набирать популярность только после того, как появился в одном из сериалов Netflix. Хоккей и футбол – тоже медийные виды спорта. При этом хоккей – один из самых дорогих с точки зрения экипировки, но он остаётся массовым и любимым именно благодаря медиа и культуре вокруг него.

За границей спорт – это шоу, бизнес, часть поп-культуры. Там есть личные бренды, частные инвестиции, звезды, которые формируют массовый интерес.

Вопрос от Кирилла Никандрова, проект Traveling on the run: Как развивать новые направления без финансов и поддержки федераций? Как выстраивать маркетинг?

В России многие новые направления не имеют поддержки. Но, несмотря на это, все равно есть примеры: вот, к примеру, недавно появилась Федерация фут-гольфа, и ее спортсмены ездят на все мировые турниры безо всяких запретов. Значит, все возможно.

Можно сделать быстро, если есть деньги. Если без денег, лет за 10-15 можно раскачать. Ели вы каждый день каждый день будете что-то делать: с кем-то знакомиться, общаться, находить партнеров, процесс ускорится. Но это работа.

Ответ Владимира Павлова:

Почему мы в один голос сказали, что надо именно чувствовать, а не знать своего потребителя? Потому что любовь дает понимание чувству, а знание иногда мешает чувствовать то, что именно надо. И вот отвечая на вопрос молодого человека, как сделать и развить какой-то спорт без денег. Надо очень сильно любить и заразить вот этой любовью свое окружение, чтобы они тоже полюбили этот вид спорта. Чтобы они тоже почувствовали эту идею, вдохновились ею и тогда найдется человек, который скажет: «Сколько денег тебе надо? Давай сделаем». Именно через любовь к тому, что ты делаешь, ты можешь привлечь деньги.

Если ты изначально настроен «денег нет, все плохо, передо мной стена», возьми молоток и долби потихоньку. Вы все смотрели фильм «Побег из Шоушенка». Герой сумел пробить каменную стену. Так же и в спорте.

Ответ Ксении Караджи:

Нужно мерить то, что вы делаете. Можно тратить миллиарды на рекламные бюджеты. Но если вы посмотрите вашу аналитику, у вас процентов 30 ваших клиентов и узнаваемости вашего – это сарафанное радио. Поэтому ежедневные контакты, ваша вера в ваше дело и поиск амбассадоров.

Первое и главное: ДМ приходит на конкретные задачи, которые ему ставит ГД или собственник

Он может прийти и сам себе поставить задачи, если у него есть полное понимание бизнеса и он умеет делать аудит на входе в компанию. И умеет увязать маркетинг со стратегическими целями компании, а после опустить это все на операционку

Но: если ДМ никогда не занимался развитием бизнеса, он не может сам понять, какой должна быть корпоративная стратегия компании. И не сможет подвязать под нее маркетинг – и будет разрыв

Второе: ДМ не обязан догадываться, что творится в голове у ГД или собственника

Потому что один управляет бизнесом, а второй им владеет – именно они «держатели» понимания, куда должна двигаться компания

Но: а знают ли они сами, какое будущее должно быть у компании, или по уши в операционке и не смотрят дальше горизонта в 1 год? А еще бывает, что собственник знает, но не говорит ГД, например, потому что нет полного доверия или веры в него. Или ГД хорошо знает компанию и понимает, на что она способна, но никак не может убедить собственника, которому и так хорошо

В таких ситуациях ДМ может предложить свое видение, но не факт, что попадет. Да и скорее всего не попадет, потому что много «подводных камней», которые скрыты от него

Толковый ДМ без четких вводных не будет устраиваться на работу. Он обязательно спросит на собеседовании:
• Какие стратегические цели стоят перед бизнесом?
• Какая корпоративная стратегия?
• Какие задачи на испытательный срок и на первый год?
• Почему попрощались с прошлым ДМ?
• Как давно и делался ли вообще аудит состояния маркетинга и продаж в компании?

Если ответов на эти вопросы нет: или искать того, кто будет работать только на уровне месячных маркетинговых планов; или дать ДМ полномочия на изменения через запуск проекта разработки стратегии

Третье: ДМ не может сделать «Вжух!» и за месяц выдать план развития маркетинга и глобальных изменений в компании

Минимум 1-2 месяца нужно, чтобы разобраться, что есть в компании, а в некоторых случаях – начать буквально разгребать «авгиевы конюшни». За это время можно предложить изменения на уровне инструментария и каких-то базовых вещей. Через 3-4 месяца можно ждать предложений по запуску глобальных проектов и трансформаций

Четвертое: ДМ критически важна поддержка на этапе входа в компанию

Если внутри идут серьезные политические игры, с большой вероятностью его сразу же будут пытаться переманить на свою сторону. Его же быстро могут сделать «козлом отпущения» – не важно, почему планы продаж не выполняются месяцами и что косячат все, прилетать будет ему

Пятое: хороший ДМ будет готов поставить честную диагноз бизнесу, даже если это не понравится собственнику

Чаще всего на этом моменте и происходят увольнения: ДМ уходит сам или его «сливают». Потому что собственнику сложно признать, что деньги долгое время уходили в никуда

Проблемы компании – это проблемы, созданные ее владельцем. Не те топы, не принятые вовремя решения, игнорирование тревожных внешних сигналов. Осознание этого – больно и неприятно. Но если есть готовность меняться и менять, лучше союзника, чем хороший маркетолог сложно придумать

Шестое: ДМ – один в поле не воин

Маркетинг как функция и ДМ – это интеграторы, потому что от эффективности настройки внутреннего взаимодействия напрямую зависят выполнение планов продаж и развитие компании. В зоне ответственности ДМ находятся продукт, цена, продажи и продвижение. Интеграция идет в первую очередь через продукт

Седьмое: питать иллюзии, что можно поставить любого топа, и он резко станет директором по маркетингу – утопия

Должно быть профильное образование и/или большой опыт и насмотренность именно в маркетинге. Иначе слишком многое превратится в эксперименты, а платить за них будет бизнес

Видела много примеров, когда маркетинг как функцию «навешивали» коммерческому директору, директору по продажам или директору по закупкам. Единичные случаи были успешными и давали рост продаж


✔️ Онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей» (в контексте поста модуль 9)

Источник картинки: Freepik

Меньше чем за 50 лет отношение к оформлению жилья изменилось. Для старших поколений хороший интерьер — это добротные обои, паркет и массивная мебель, которую было сложно достать. Для тех, кто моложе, дизайн личного пространства скорее про возможность самовыражения, динамику и безграничный выбор.

Каждая группа формируется под влиянием ключевых событий своего времени, которые определяют характер и ценности людей.

Четких границ между поколениями не существует — они размыты как на стыках, так и внутри самих групп. Альфы — самые молодые (старшим представителям не больше 10 лет) — пока только познают себя и мир вокруг. Им рано думать о покупке жилья. Но они уже влияют на пространство, в котором живут, и меняют его под себя.

Вот основные различия:

Чем старше бумеры, тем меньше у них было возможностей выбирать. Как в фильме «Ирония судьбы» — одинаковые квартиры с одинаковой обстановкой — и смешно, и грустно одновременно. И это не выдумка режиссера: купить мебель было сложно, приходилось брать то, что дают. По этой причине на первый план выходил сам факт обладания. Если у вас были хорошие «стенка» и шифоньер — это уже статус и преимущество.

Из-за этого возникал эффект «все лучшее сразу»: пестрые обои с абстрактным флористическим узором или рыжие обои с текстурой кирпича могли соседствовать с диваном в клетку и торшером с бахромой. Каждая вещь по отдельности выглядела презентабельно, но вместе они создавали пестроту. Однако, несмотря на эклектику, интерьеры не казались безвкусными.

Источниками вдохновения для бумеров служили журналы и редкие каталоги, а также ленты из советского кинопроката: люстра-мобиль из «Служебного романа», магнитофон из «Иван Васильевич меняет профессию», круглый обеденный стол из «Москва слезам не верит» — этими и другими вещами хотели обладать многие советские граждане.

«Я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи» — этой крылатой фразе барона Ротшильда бумеры следовали неукоснительно: стремились покупать лучшее из возможного, чтобы служило дольше. Причин было две: из-за дефицита никто не знал, когда появится возможность заменить старую вещь на новую, и жилье воспринималось как место, в котором будет жить не одно поколение семьи.

Также квартира или дом должны были понравиться гостям. Это проявлялось во всем: дополнительные комплекты постельного белья, парадный хрусталь и фарфор в серванте, раскладная мебель — столы, диваны и даже кресла традиционно использовались для праздничных застолий, когда в гости собирались не только семья и друзья, но и соседи. Сегодня подход сохранился, разве что мебель выглядит более современно.

Иксы жили на стыке двух времен: в вопросах интерьера они все еще склонялись ко вкусам бумеров, но уже начинали пробовать то, что будет доступно миллениалам. У них появилась возможность смотреть по сторонам. Чем моложе был представитель поколения, тем больше у него появлялось таких «сторон»: Интернет, путешествия за границу, модные журналы и другие новые источники вдохновения.

В крупных городах открылись магазины формата IKEA, где новую мебель можно было купить недорого и быстро. К тому же ее стало легко перевозить: как сразу из магазина домой, так и при переезде из одной квартиры в другую.

Люди перестали покупать вещи «навсегда». Теперь заменить диван или стол можно было еще до того, как они сломаются. И это уже не воспринималось как пустая трата денег.

Представьте ребенка в магазине игрушек, которому разрешили брать все подряд. Примерно это произошло с миллениалами — в отличие от родителей, у них появился безграничный выбор. Так расцвело показное потребление. Логика простая: чем больше работаешь, тем больше можешь купить, тем выше твой статус в глазах общества.

Интернет добавил скорости этой гонке. Теперь любую красивую картинку можно воссоздать дома — собрал корзину на маркетплейсе, даже не вставая с дивана, а потом показал результат в соцсетях. К тому же, когда миллениалы начали приобретать свое жилье, стали популярны услуги профессиональных дизайнеров.

Для поколения 80-х и 90-х квартира перестала быть тем, чего можно дождаться, и стала тем, на что необходимо заработать. Это повлияло на масштабы жилищ — от двух- и трехкомнатных квартир в сторону однокомнатных и студий. Из-за высокой стоимости миллениалы также покупают свои первые квадратные метры либо с помощью родителей, либо сами, в долгосрочную ипотеку. Поэтому некоторые детали интерьера часто «путешествуют» с ними, пока не появится возможность купить что-то новое.

Мебель для миллениалов может быть как практичной и простой, в стиле IKEA, так и уникальной, от известных брендов. И в том, и в другом сегменте достаточно выбора.

Неконтролируемая жажда купить все началась и завершилась на миллениалах. У зумеров показного потребления стало меньше, а интерьер превратился в инструмент «сторителлинга» — способ рассказывать истории о себе.

Обои, полы и потолки теперь служат фоном: цвета и фактуры материалов понятны, просты и нейтральны. В эту лаконичную «рамку» вписываются тематические декоративные акценты, важные для хозяина. Это могут быть единичные предметы или целые зоны, оформленные вручную — ведь штучная работа ценится больше, чем массовая продукция.

Многие предметы переосмысливаются: например, магнитики на холодильнике отходят на второй план — но не исчезают. Скорее, получают новую жизнь: появляется отдельная магнитная доска, и сувениры становятся арт-объектами, не привязанными к бытовой технике.

Зумеры меняют внешний вид комнат с помощью освещения и приложения на телефоне по управлению светом. Некоторые продвигаются в кастомизации еще дальше, синхронизируя свет с музыкой: пишут программы, которые меняют оттенки и яркость в такт битам.

Самым «богатым» уголком в квартире становится место для съемок контента. Даже если профессиональное блогерство не входит в интересы владельца, сделать пару эстетичных кадров для соцсетей — почти такая же базованая необходимость, как зубная щетка в ванной.

Жилье приобретает функцию аватарки в мессенджере — по мимолетному взгляду на фотографию должно быть ясно, чем живет человек. Все остальное — гигиенический минимум: простая кровать (или матрас), рейл для одежды, подставка под ноутбук. Выбираются только действительно нужные предметы: ортопедический матрас, подушка, удобное компьютерное кресло. Остальная мебель должна быть просто легкой и компактной, чтобы перевозить ее было быстро и дешево.

Ситуация иная, если с приобретением жилья помогли родители: приходится искать компромисс между их привычками («нужен нормальный шкаф!») и собственным минималистичным образом жизни.

Конечно, сейчас альфы еще дети, но уже можно делать некоторые прогнозы:

Всего 20 полезных минут. Рекомендуем посмотреть всем, даже если вы работаете в сложном b2b. Это про всех нас как потребителей

Несколько ключевых трендов, о которых говорила Елена Пономарева:

• У части потребителей сберегательная модель, часть – наоборот тратят
• Рациональное потребление укрепляется (точно нужно? точно лучшая цена?)
• Поиск новой модели потребительского поведения и питания (что, где, как часто покупать?)
• Формируется группа потребителей, которые не ходят в магазины (25-35 лет)
• Лучше меньше, но лучше (не режьте средний + и высокий сегменты!)
• Поиск нового опыта (гастрономические эксперименты) + эстетика («покупка глазами»)
• ЗОЖ и AntiAge с нами навсегда, но «пусть все-таки будет вкусно»
• Законное разрешение на «побаловать себя»
• Потребители продолжат «покупать» свободное время (в т.ч. «знаю продукт и доверяю ему = трачу мало времени»)

Обратите внимание на слайд 4. Аналогичную схему рекомендуем нарисовать и для вашего рынка:

Рекомендуем наш онлайн-курс «Маркетинг для руководителей и предпринимателей»

Традиционно ближе к концу года выходят колонки Елены Пономаревой. В этот раз точно искать в Ведомостях и в РБК

А пока материал в работе, хотим поделиться выводами, в которые укладываются актуальные тренды:

• Эффективный маркетинг – это баланс между фундаментом и инновациями

• Продукт, сервис и клиентский опыт – это база, без которой диджитал, контент и персонализация не работают (не дают или дают разовый результат)

• Компании, которые строят систему на прочном фундаменте и осмысленно используют новые инструменты, получают устойчивое доверие аудитории, формируют репутацию и создают долгосрочные конкурентные преимущества

• Любые тренды и технологии работают только в связке с реальной ценностью для клиента

• Считать и анализировать нужно все, что можно и доступно с точки зрения данных (про коммерческую отчетность здесь

• Доверие – основа основ

Поймали основную идею? ИИ и диджитал – это прекрасно, но без «классики» маркетинга и умения считать деньги (анализировать, планировать, прогнозировать и оценивать эффективность) у бизнеса нет устойчивости и долгосрочного развития

А еще все устали от огромного информационного шума, успешного успеха и идеальности. Это важный маркер перелома в маркетинге, продажах и коммуникациях

Источник картинки

Обещают отличную погоду, что тоже важно в сентябре)

А еще будет стратегическая сессия «Спортивный бизнес: по любви или ради денег?» Проводить будет Елена Пономарева. Интересно будет всем, даже тем, кто не имеет отношения к спортивному бизнесу, потому что это еще и отличный нетворкинг

Мест осталось не очень много – это знаковое для города мероприятие, на котором всегда много гостей

Программа мероприятия здесь, регистрация по специальной цене здесь

Помимо качества продукта, технологий (например, исключительно ручной труд или передовые инновации) и истории бренда есть еще один фактор: как потребитель производит впечатление на других с помощью товара или услуги

Это всегда вопрос не только продукта, но и статуса (работает в b2c и b2b):

• Какой (какая) я в глазах других людей?
• Что мой выбор говорит обо мне другим?
• Какие двери мне откроются, если я куплю этот товар или услугу?
• Какой образ формируется у нашей компании?
• Как усилятся наши позиции на переговорах с потенциальными клиентами или при привлечении инвестиций?

В премиуме/люксе значительная часть цены всегда связана именно с этой социальной ценностью

Есть важный нюанс: эта ценность обнуляется в той среде, где ее не умеют считывать

Пример. На одном из выступлений, когда Елена Пономарева рассказывала про цену и ценность, задала залу вопрос: «Какого ценового сегмента мой свитер?» Большинство ответили, что среднего. Только пару человек ответили, что это люкс (DG)

Это очень показательно. Если среда не знает, что перед ней премиум/люкс, она его не распознает. Оценят только те, кто понимают. Важно это учитывать определении цены, разработке позиционирования, в продажах и коммуникациях

Еще один пример. Недавно наш генеральный директор с друзьями обсуждали новый электромобиль китайского бренда.
«Стильная спортивная машина – настолько мне в красивом оттенке зеленого цвета понравилась, что я ненадолго задумалась о покупке. Рассуждала исключительно как женщина, покупающая глазами. Мужская часть мой порыв, с одной стороны, поддержала – игрушка действительно интересная. Но потом в ход пошел непробиваемый аргумент иксов и миллениалов: «Машина классная, но больше для молодежи, в первую очередь для айтишников. Если купить, будет, наверное, комфортно ездить. Но не Porsche, никто не оценит». И все, радость от возможного обладания (покупки) снижается», – отметила Елена Пономарева.

Премиум и люкс работают только там, где их ценность считывается и признается. Сейчас видим, как часть российских и китайских брендов очень стараются в рамках открывшегося «окна возможностей». Но получается пока не очень…

Источник картинки

4 сентября от нас ушла еще одна эпоха. Вслед за такими же великими, изменившими мир моды, да и в целом жизнь миллионов людей. Коко Шанель, Кристиан Диор, Карл Лагерфельд, Джанни Версаче, Ив Сен-Лоран, Пьер Карден… Теперь и он – самый известный итальянский дизайнер

1. Элегантность не бросается в глаза, она остается в памяти

2. Чтобы создать что-то исключительное, ваше мышление должно быть неустанно сосредоточено на мельчайших деталях

3. Признайте элегантность простоты

4. Оставайтесь верными себе и своей философии

5. Индивидуальный стиль – это правильный баланс между знанием того, кто вы, что работает для вас и как развивать свою собственную личность

6. В платье важна женщина, которая его носит

7. Не стоит слишком усердствовать, выбирая одежду: самые стильные люди выглядят так, словно не прилагают никаких усилий к собственному внешнему виду

8. Сущность стиля – это простой способ сказать что-то сложное

9. Не предавайте комфорт ради моды

10. Дешевая пара обуви – плохая экономия. Обувь является основой вашего гардероба

11. Баланс между работой и жизнью является ключом к счастью. Я пожертвовал своей жизнью ради работы, и если бы у меня был шанс, я бы сделал обратное

12. Выглядеть сексуально – это вопрос уверенности. Это состояние ума

13. Я боюсь хаоса и непослушания... Структура позволяет мне свободно и продуктивно двигаться, потому что я могу следить за всем

14. Восемьдесят процентов того, что я делаю, – это дисциплина. Все остальное – творчество

15. Я проектирую для реальных людей. Я все время думаю о наших клиентах. Нет никакой добродетели в создании одежды или аксессуаров, которые не практичны

16. Есть три простых правила. Первое: знать себя достаточно хорошо и, следовательно, не маскироваться. Второе: знать, что носить и когда. Третье: никогда не позволять одежде «носить» вас – вы тот, кто ее носит

17. Тщательно подобранный аромат может стать вашей отличительной чертой. Это первое, что чувствуют люди, когда вы входите в комнату, и последнее, что исчезает, когда вы уходите

18. Меня часто ругают за нежелание быть авангардным. Но у меня и цели такой никогда не было. На свете существует множество подходов к моде. Мне важно, чтобы люди носили мою одежду. Остальное – пустые игры, которые ничего не стоят

19. Я всегда оставляю автографы и позирую для селфи. Если согласился сниматься для одного, как я могу отказать остальным? Я родился таким же простым человеком, как и они

20. Я не боюсь экономических кризисов. Наоборот, именно в это время имеет смысл рисковать, чтобы пожинать плоды в стабильные времена

Источник фото

В мире, где бизнес-лидеры соревнуются за громкость, Павел Дуров выбрал противоположную стратегию — тишину. Она стала его самым громким высказыванием. Минимум интервью, редкие появления, никаких публичных перформансов, при этом он вызывает больше обсуждений, чем другие технологические миллиардеры.

Почему его образ не просто результат обстоятельств, а выверенная стратегия?

Когда-то имя Дурова ассоциировалось с «человеком в тени», простым программистом. Минимализм во всем — от стиля до редких комментариев — выглядел не как проявление интровертности, а как продуманная часть образа. Сдержанность Дурова закрепилась в массовом сознании как синоним независимости. Его аскетичность, лишенная ярких деталей, стала не слабостью, а частью личного бренда.

Провокация как стратегия. Неоднозначность как новый капитал

В основе его бренда не только тишина, но и точные, продуманные жесты. Разбрасывание купюр с крыши, отказ продать «ВКонтакте», демонстративный отъезд из России — все это выглядело эксцентрично, но четко отражало архетипы: «Бунтарь» и «Правитель» в одном лице. Дуров не просто строил бизнес, он формировал миф. Каждое действие имело коммуникационную силу: молчаливые, но громкие сигналы. Его редкие публичные шаги — дефицит: ценность усиливается редкостью.

Дуров выбирает стратегический минимализм. Его информационные всплески дозированы: одна фотография — и тысячи комментариев. Это искусство управлять вниманием.

Стратегия Трампа похожа на нескончаемое реалити-шоу со скандалами, где следующая серия выходит через 2 часа. У Маска — спектакль с постоянными поворотами и публичными спорами. Коммуникация Дурова выстроена как сериал с многоточием. Мы не знаем, когда будет новая серия, и это создает напряжение и усиливает интерес. Маркетинг личности в действии.

Всего 7% респондентов в опросе на моём канале (https://t.me/notiemarketing/2175) связывают Дурова с эпатажем и хайпом, 4% считают его переоцененным, еще 4% говорят о «слишком большом шуме». Подавляющее большинство ценит его за продукт и считает успешным предпринимателем, внесшим серьезный вклад в развитие технологий.

Его публичные вспышки не вызывают раздражения и не воспринимаются как хаотичный эпатаж. Образ устойчив, выверен, от него не устаёшь. На фоне инфошума он демонстрирует другой подход: контроль, лаконичность, продуманная стратегия.

Интервью Такеру Карлсону вывело Павла на уровень глобальной инфоповестки — туда попадают единицы. Это попадание в высшую лигу, где действуют другие правила. И здесь он органичен: без агрессивного пиара, без громких лозунгов, сохраняя стратегию влияния через продукт, а не через политику. Telegram — это не просто мессенджер, а инфраструктура доверия и одновременно символ цифровой свободы.

Три ключевых ресурса: деньги, власть и влияние

В отличие от Трампа, который конвертирует эти ресурсы в политическое доминирование, или Маска, играющего на поле массового медиаперформанса, Дуров концентрируется на продукте и цифровой миссии. Его власть и влияние сосредоточены в информационном контуре, и именно там он создает уникальный эффект, который нельзя воспроизвести простым копированием.

Маркетинг личности = маркетинг продукта

Telegram наследует своего создателя. Минимум официальной рекламы, максимум органического PR. Идеология «свободы» встроена не в рекламные кампании, а в саму коммуникацию бренда. В эпоху, когда все монетизируют каждый клик, мессенджер остается площадкой без агрессивного вмешательства — это часть ценности, и она считывается.

В мире, где бренды и люди соревнуются за громкость, побеждает тот, кто умеет молчать и умеет создавать, а не «шуметь». Дуров превратил молчание в стратегический инструмент — свой и своего бизнеса.

Вопрос не в том, кто заменит Маска в новостных заголовках, а в том, кто сможет повторить стратегию Дурова. Ответ очевиден: никто. Молчание нельзя скопировать. Его нужно себе позволить. Его нужно заслужить.

Ссылка на материал и фото

Можно ли разработать корпоративную стратегию за 2 дня стратегической сессии?
Можно

Можно ли «упаковать» новый проект за 1 день?
Можно

Можно найти идеи для новых продуктов за 2 часа?
Можно

Можно сделать маркетинговую стратегию за 1 час?
Можно

Все можно и даже регулярно делается. Серьезные проекты не раз рождались при нашем участии за чашкой кофе или за ужином в ресторане. Достаточно было ручки, листа бумаги или даже салфетки, и людей, горящих идеями и заинтересованных в развитии

Стратегия – это 2-3 строчки
Идея новинки или «упаковка» проекта – это абзац или таблица
Маркетинговая стратегия – это расписанный вектор движения на продукт, цену, продажи и продвижение

А вот план реализации этого – это уже недели работы. Сначала крупными мазками дорожная карта. Потом или одновременно с этим нужно увязать все внутри компании – мы делаем через ССП (систему сбалансированных показателей). Потом стратегический план. Потом система мотивации и KPI. Потом все это опустить хотя бы на квартальные планы подразделений

Мы точно знаем, что можно за 1 час определить судьбу бизнеса на несколько лет вперед. Но не верим, что можно «Вжух!» и за неделю сделать план реализации. Хотя не так – в микробизнесе можно, начиная малого – уже нет

Ждем вас на онлайн-курсе «Маркетинг для руководителей и предпринимателей». Нам нравится, каким он получился, а первые отзывы подтверждают, что Елена не зря его записала

На недавней конференции для пищевой промышленности DIGITAL EVOLUTION был вопрос к одному из спикеров: работает ли контент-маркетинг в b2b, имеет ли вообще смысл с ним связываться?

Елена Пономарева решила тоже на него ответить в формате поста

Однозначно да, и в подавляющем числе случаев это будет ТГ-канал. Для некоторых подойдет и ВК, особенно если стоит задача развития HR-бренда

В b2b при огромном количестве информации выбрать поставщика без предыдущего опыта или связей в профессиональном сообществе крайне сложно. Или иногда текущие партнеры устраивают, но компании нужно развиваться и идти в новое направление, а такого поставщика у него просто нет. Контент-маркетинг в таких ситуациях становится «точкой рядом», которая в 99% случаев не продает «здесь и сейчас», но позволяет присутствует в поле зрения

Контент в b2b категорически не должен быть аналогом унылого раздела «Новости компании» на сайте. «Мы открыли», «Мы приняли участие», «Мы запустили» – это никому не интересно. Такой контент может быть в виде периодических постов, но не весь ТГ-канал про это – это скучно и на это не подписываются

Да и на сайте в идеале иметь не только новостную ленту, но и полноценный блог. Например, у нас на сайте три раздела: новости (там же материалы для СМИ), блог и мероприятия. Кстати, блоги хорошо решают задачи SEO и, если они действительно интересные, будут приводить на сайт повторный трафик. Проверено нами, блог ведет на сайт ежедневный трафик

При подготовке контента нужно смотреть сразу с двух сторон: изнутри компании и глазами подписчиков. Важно держать в голове людей, которые будет читать ваш канал. Это могут быть генеральные директора, директора по производству, менеджеры по закупкам или рядовые маркетологи: их всех объединяет главное – у каждого из них него десятки рабочих задач одновременно и мало времени

Заходя в ваш канал, они должны видеть полезный, понятный и прикладной контент: какой-то пост будет рекомендацией «как …», какой-то – ответом на популярные вопросы, какой-то – обзором актуальных трендов, какой-то – просто профессиональным мемом и т.д. У вечно занятых людей нет времени на «лирику», ее и так море в соцсетях. Ваша задача – стать экспертом и быть рядом

Обязательно нужно давать отраслевой срез: тренды, комментарии к новостям, освещение важных мероприятий и т.п. Но не копипаст, а аналитика, тезисы или мнение с пользой. Мы сейчас готовим материал по трендами в маркетинге 2026, уже понимаю, что будет море репостов)) Если вам кажется, что ваши подписчики и так в курсе актуальной повестки, вам кажется. Огромное количество информации вокруг, невозможно за всем уследить.

Если подойти к каналу основательно, контент-маркетинг в b2b начинает работать. Не как громкая реклама, а как экспертное сопровождение и постоянное присутствие в информационном поле. И как то, что формирует важнейшее в наше время – доверие

Источник картинки: Freepik

Друзья, наконец-то можем сообщить – наш первый онлайн-курс «Время делать бизнес: маркетинг для руководителей и предпринимателей» готов!

Будем рады, если он будет полезен вам и вы будете рекомендовать его друзьям и знакомым))

Получилось не только полезно, но и красиво. Во-первых, учтены все мелочи, что мне как маньяку-перфекционисту очень важно. Во-вторых, ребята из PlayNext предложили сначала неожиданный дизайн, но мы теперь в него влюблены))

Стоимость курса небольшая, нам важно, чтобы он был доступен всем желающим. Как уже ранее говорила, часть денег пойдет на благотворительность. Об этом обязательно отчитаемся.

В курсе есть пересечения с книгой «Время делать бизнес», МИФ разрешил использовать название в названии курса.

Сам курс родился в ответ на запрос тех, у кого нет времени на длительные программы в Вышке и кому нужно актуализировать знания в маркетинге. Еще для тех, кому нужно найти идеи для новых продуктов и развития бизнеса. И обязательно для тех, кому нужно подумать лично об меня, но пока не созрел запрос на консалтинг или консультации

В курсе:
• 11 модулей в среднем по 20 минут, можно смотреть в любом порядке
• 3,5 часа контента в формате «бери и делай» и рекомендаций
• Домашки по каждому модулю, которые рекомендую сделать самостоятельно или с командой
• Есть пересечения с книгой «Время делать бизнес», но курс прилично отличается по наполнению

Будем рады обратной связи по итогам прохождения)

Первые два модуля открытые, можно посмотреть прямо сейчас. Ссылка на курс

Материал целиком, включая не вошедшее в комментарий

Поэзия возвращается не потому, что вдруг снова стало модно читать книжки в твёрдой обложке, а потому что сегодня это удобный, точный и эмоционально заряженный формат коммуникации. Мир живёт в логике коротких сообщений, сторис, клипов и поэзия идеально вписывается: она даёт концентрат смысла в нескольких строках.

Что мы видим на рынке?

• Соцсети (в том числе запрещённые в России) стали главным каналом дистрибуции поэзии. Инстапоэзия, короткие ролики в TikTok с закадровым чтением, YouTube-слэмы — это уже стандартные площадки, где формируются большие аудитории. Условно, «быть поэтом» в 2025 году значит не печататься в журнале, а уметь удержать внимание подписчиков.

• Новые форматы. Spoken word, поэтические вечера в барах или коворкингах — всё это «переупаковка» поэзии под новые привычки потребления. Молодёжь не готова слушать академические чтения, но охотно реагирует на перформанс, где текст = шоу.

• Тренды в жанрах. Любовная поэзия никуда не исчезает, просто меняет язык: мемы, ритмика рэпа, разговорная лексика. Социальная поэзия — отражение тревожности времени, она работает как комментарий к новостной повестке. Экспериментальная поэзия соединяется с визуальным искусством и музыкой, создавая гибриды. И, что важно, растёт интерес к минимализму, потому что людям нужно пространство для тишины и паузы.

С точки зрения маркетинга поэзия сегодня – это контентный продукт. Она хорошо работает в формате цитаты, сторис, короткого видео, коллажа. Это «шорт-формат», который быстро распространяется, репостится, уходит в мемы. И именно поэтому бренды начинают использовать поэтические формы в коммуникациях: от рекламных слоганов до интеграции на мероприятиях.

Важно, что современная поэзия перестала быть «для избранных». За счёт цифры она стала очень демократичной. Каждый может вести телеграм-канал со стихами, выпускать подборки в аудио, делать визуальные проекты на базе нейросетей. И это меняет модель: поэт больше не зависим от издательства. Его издательство – это его аудитория.

Монетизация тоже выстраивается новая. Поэты собирают донаты, выпускают мерч с цитатами, делают NFT, проводят платные онлайн-чтения. То есть поэзия фактически встроилась в creator economy.

И если раньше поэзия воспринималась как «высокое искусство», то сегодня она — часть экосистемы контента. Это язык, на котором поколения Z и альфа говорят о чувствах и переживаниях. Поэзия становится «социальной валютой» – её постят, цитируют, используют как способ самоидентификации.

Если коротко: поэзия снова на пике, потому что она оказалась форматом, который идеально совпал с цифровой культурой. Она легко упаковывается, эмоционально заряжена и работает и как искусство, и как инструмент маркетинга.

Ссылка на материал и фото

Заметка Елены Пономаревой для блога

Финансовая грамотность малого и среднего бизнеса, по моей оценке, находится на среднем уровне:

• более основательно к финансам начинают относиться при появлении намерений перейти из малого бизнеса в средний
• неизбежно придется «посчитать деньги» при получении миллионных кредитов
• многое зависит от бухгалтера – хороший с большим опытом часто даст фору среднему по квалификации финдиру
• в остальном же отношение компании к финансам зависит от отношения к ним собственника: если он привык вести личный бюджет, у него есть экономическое образование или он хочет прозрачности бизнеса, уже с уровня микробизнеса все будет разложено по полочкам

Потенциал роста финграмотности большой, и это связано в первую очередь с тем, что в последние годы системно растет финансовая грамотность населения в целом. На государственном уровне реализуются различные программы для бизнеса, активно включаются банки.

✔️ Чем грамотнее клиент, тем эффективнее его бизнес-модель и тем надежнее он как заемщик

Из-за недостаточного внимания к финансам (см. комментарий для «Коммерсанта») возникают системные ошибки:
• работа с убыточными клиентами (мало кто считает экономику в разрезе клиентов/партнеров/каналов продаж)
• некорректное ценообразование или «сливы» продукции в минус без оценки убытков по итогам периода
• игнорирование рисков в цепочках поставок и закупки по завышенным ценам
• слабое управление дебиторской задолженностью
• отсутствие или очень схематичное планирование и бюджетирование продаж и маркетинга
• минусовый маркетинг, потому что эффективность считается по выручке, а не по марже/прибыли
• и еще много других ошибок

‼️ Если бизнес отчитывается перед налоговой, это не значит, что у него есть управление финансами

Как только предприниматель начинает переходить в плоскость финансового управления, появляются развернутые планы и бюджеты, контроль себестоимости, оптимизация затрат и налогообложения, разделение личных и корпоративных финансов. На этом этапе бизнес становится прозрачным для собственника: появляется понимание, где зарабатываются деньги и куда они уходят.

Что касается Петербурга, специфики как таковой нет. МСП устроен одинаково везде. Но в нашем регионе есть нюансы: высокая доля сервисной экономики и туристического бизнеса, более высокая стоимость труда по сравнению с другими регионами. Плюс Петербург в целом более консервативен, чем Москва: предприниматели осторожнее относятся к рискам масштабирования. С одной стороны, это сдерживает рост, с другой – помогает избежать резких финансовых провалов.

➡️ В рамках проектов я лично всегда очень глубоко погружена в коммерческие показатели компаний. По тому, какие есть в компании отчеты, какие показатели отслеживаются, как анализируются отклонения, можно легко поставить «диагноз» бизнесу.

Набор основных отчетов – в следующим посте про финансы

Источник картинки: freepik

Председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию Ленинградской областной торгово-промышленной палаты Елена Пономарева замечает, что финансовая культура предпринимателей очень неоднородна. Так, для микробизнеса она зачастую сводится к бухгалтерскому учету и корректной отчетности перед налоговой. У компаний, которые переходят из микробизнеса в малый, уже появляются элементы управленческой отчетности, хотя бы на уровне Excel, первые попытки работать с юнит-экономикой. Но глобально это все еще уровень бухгалтерии, а не полноценного финансового менеджмента.

Крайне редко предприниматели из малого бизнеса обращаются к финансовым консультантам или нанимают финансовых директоров (как правило, это малый бизнес со стратегией или уже средний бизнес). Чаще задача ставится утилитарно: «свести дебет с кредитом», правильно отчитаться перед налоговой, избежать штрафов.

«То есть финансы воспринимаются не как инструмент управления бизнесом, а как обязательная функция контроля со стороны государства. Поэтому часто отсутствует культура бюджетирования, планирования, анализа "план-факт" с отклонениями. План на следующий год может формироваться условно: "прибавим 3%", без реальных расчетов и обоснований. Отсюда возникают системные ошибки: работа с убыточными клиентами, некорректное ценообразование, игнорирование рисков в цепочках поставок, слабое управление дебиторской задолженностью», – перечисляет госпожа Пономарева.

Ссылка на материал и фото

Зачем бизнесу и спорту говорить на одном языке?

20 августа в Питерской Бизнес-Вышке состоялась открытая дискуссия «Стратегия в спорте и бизнесе», организованная в рамках запуска новой программы профессиональной переподготовки «Спортивный маркетинг».

Мероприятие вышло за рамки формального обсуждения, превратившись в глубокий анализ того, как принципы управления из, казалось бы, разных сфер не просто пересекаются, а образуют новый универсальный язык успеха. Его ключевыми носителями стали практики:

• Александр Вялков, вице-президент Банка «Санкт-Петербург», эксперт с большим опытом управления и работы с командами в бизнесе

• Михаил Жаворонков, мастер спорта России, заслуженный тренер, эксперт в командных стратегиях спорта

Модератором выступила Елена Пономарева, руководитель программы.

Главной целью дискуссии стал поиск ответа на вопрос: почему подходы, рожденные на спортивных полях и ледовых аренах, оказываются столь востребованными в корпоративных кабинетах? Как показал диалог, ответ кроется в общей природе вызовов: и там, и здесь речь идет о достижении амбициозных целей в условиях ограниченных ресурсов, жёсткой конкуренции и необходимости мгновенно реагировать на изменения. Успех в обоих случаях определяется не столько технологиями или бюджетом, сколько качеством человеческого капитала, глубиной стратегического мышления и силой организационной культуры.

1. СТРАТЕГИЯ: ОТ ПЛАНА НА БУМАГЕ К СИСТЕМЕ СМЫСЛОВ

1.1. Эволюция понятия: от тактики к философии

Если ещё недавно стратегия ассоциировалась с многостраничным документом, прописывающим шаги на годы вперёд, то сегодня её понимание кардинально изменилось. Участники дискуссии единогласно отметили, что стратегия эволюционировала от набора тактических инструментов к целостной системе ценностей и смыслов, определяющих существование организации.

Елена Пономарева, задавая тон дискуссии, емко сформулировала этот сдвиг: «Стратегия – это не просто набор инструментов или тактик. Это, прежде всего, система смыслов и ценностей, на которых строится деятельность команды. Это то, что отвечает на вопрос: зачем мы это будем делать?». Этот переход от «что делать» к «зачем делать» является ключевым для современного управления, так как именно смыслы, а не инструкции, обеспечивают подлинную вовлеченность и устойчивость.

1.2. Адаптивность как ключевое свойство

Стратегия перестала быть догмой. В условиях VUCA-мира (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность) её главное свойство – способность к адаптации. Александр Вялков провел прямую параллель с банковской сферой, где изменения происходят ежедневно: «Если стратегия рассчитана на годы, нужно дробить её на конкретные шаги. Сотрудники должны видеть, что результат их работы значим на каждом этапе». Это «дробление» позволяет гибко корректировать курс, не теряя из виду конечную цель.

Михаил Жаворонков привёл абсолютно точную спортивную аналогию, раскрывающую суть адаптивной стратегии: «Тренер всегда держит в голове несколько сценариев. Команда может потерять игрока из-за травмы, соперники могут изменить тактику. Если ты не готов к этому, то проиграешь». Это подтверждает тезис о том, что современная стратегия – это не предписанный маршрут, а скорее навигационная система, постоянно пересчитывающая путь с учётом текущих обстоятельств.

1.3. Роль лидера в донесении смыслов

Самая глубокая стратегия бесполезна, если она остаётся достоянием топ-менеджмента. Её сила – в разделении всеми членами команды. Александр Вялков сделал на этом особый акцент, основываясь на своём опыте формирования команд: «В бизнесе стратегия невозможна без вовлечения сотрудников. Недостаточно прописать цели на бумаге – нужно, чтобы каждый понимал, какую роль он играет в общем процессе».

Этот процесс требует от лидера постоянной и кропотливой работы. Он не может быть отстранённым архитектором. «Безусловно, будучи руководителем, ты не можешь погрузиться во все детали... Но если ты предметно не можешь общаться с персоналом по тем или иным вопросам, связанным с непосредственной деятельностью, это очень плохо. Персонал тебя перестает понимать, а в итоге потом даже в какой-то степени уважать», – отметил Вялков. Таким образом, лидер выступает главным «переводчиком» стратегии на язык повседневных действий команды.

2. ЛИДЕРСТВО: СИСТЕМНОСТЬ ПРОТИВ КУЛЬТА ХАРИЗМЫ

2.1. Ограничения харизмы

Одной из центральных тем дискуссии стал разговор о природе лидерства. Участники развеяли распространённый миф о том, что успех команды зиждется исключительно на харизме её лидера. Харизма важна, но она же может стать ловушкой.

Александр Вялков высказался на этот счёт предельно ясно: «Харизма – это инструмент. Но если за ней нет структуры, процесса и ясных правил игры, то команда будет работать до первой серьезной турбулентности». Он привёл пример из банковской практики, где яркий, харизматичный руководитель может дать мощный старт, но без построения прозрачных систем мотивации, подбора и обучения проект обречен на провал после первого же кризиса.

Михаил Жаворонков полностью поддержал эту мысль, обратившись к спортивной реальности: «Бывают очень харизматичные тренеры, которые на первом этапе дают мощный эмоциональный импульс. Но если дальше нет системной работы, то результат не удержишь. Команда на одной харизме не выигрывает чемпионаты». Спикеры сошлись во мнении, что харизма – это катализатор, а не фундамент. Она может ускорить реакцию, но без прочного основания всё рассыплется.

2.2. Лидер-архитектор систем

Так каким же должно быть современное лидерство? Участники дискуссии предложили модель «лидера-архитектора», который не просто ведет за собой, но и выстраивает окружение, в котором команда может эффективно функционировать автономно.

Александр Вялков подробно описал архитектуру таких систем, основанную на четырёх столпах:

1. Система подбора: «Правильно подобрать персонал. Результат будет, если ты не берешь, кого попало, и не работаешь, как попало. Ты выбираешь тех людей, которые тебя могут слушать и слышать».

2. Система мотивации: «Правильная система мотивации... Люди четко должны понимать, за что они получат деньги, либо за что не получат. По итогам периода важно не подойти формально и рассказать людям, за что именно их лишили премии. Если будет игра в молчанку – точно получишь врага-тихоню».

3. Система обучения: «Правильная система обучения. Не нужно учить, чтобы просто чему-то научить... нужно учить тому, как зарабатывать деньги».

4. Система коммуникации: Регулярные встречи, где лидер не просто вещает, а слушает. Александр Вялков привёл пример квартальных встреч с новичками («пионерами»), где обсуждались не только цели банка, но и личные карьерные устремления сотрудников.

2.3. Лидер-наставник, а не командир

Новая роль лидера предполагает сдвиг от авторитарного стиля к коучинговому. Речь идёт не о приказах, а о развитии инициативы.

Михаил Жаворонков дал лаконичное определение такому лидеру в спорте: «Хороший тренер – это не тот, кто кричит на спортсмена. Это тот, кто даёт ему возможность принять решение и взять ответственность».

Александр Вялков описал, как этот принцип работает в бизнесе: «Компании выигрывают тогда, когда развивают в сотрудниках способность к самостоятельным действиям. Это особенно важно в кризисных ситуациях». Это требует от лидера умения «отпускать» команду, доверяя ей, и перестраивать собственное эго: «Мне приходилось делать слово «мы» из слова «я». Руководителям бывает очень сложно перестроить себя, если есть «я» и больше нет никого».

3. КОМАНДА: ОТ ГРУППЫ ЛЮДЕЙ К ЕДИНОМУ ОРГАНИЗМУ

3.1. Ответственность как краеугольный камень

Участники дискуссии провели чёткую грань между рабочей группой и настоящей командой. Ключевым отличием была названа разделённая ответственность за общий результат.

Александр Вялков дал исчерпывающее определение: «Команда – это не просто группа или коллектив. Это люди, которые имеют единую цель, у которых есть единый мотив, которые стремятся к единому результату, но самое главное – у них есть ответственность за результат». Он подчеркнул, что эта ответственность – не абстракция, а вполне конкретный управленческий инструмент, который «воспитывается» через прозрачность KPI и признание заслуг каждого.

Михаил Жаворонков добавил, что в спорте эта ответственность носит тотальный характер и начинается с тренера: «Тренер несет ответственность за свою команду. Он должен определять стратегию поведения отдельных личностей и всей команды в целом».

3.2. Культура диалога вместо культуры вины

Важнейшим элементом формирования командной культуры спикеры назвали отказ от поиска виноватых и переход к совместному поиску решений. Это основано на доверии и уважении.

Александр Вялков поделился своим главным правилом коммуникации: «Я никогда не обвиняю людей. Обвинение или упрек – самая последняя история в коммуникации с человеком. Нужно разбираться и искать пути, как решить те или иные задачи. Важно выстраивать диалог с людьми».

Он также описал идеальную модель взаимодействия, которая является результатом такой культуры: «Если ты как руководитель можешь вести диалог, если ты можешь убедить людей, а люди могут убедить тебя в каких-то абсолютно очевидных вещах, вы получаете результат – это и будет результат, который достигается именно командным путем».

3.3. Команда как живой организм

Михаил Жаворонков предложил взглянуть на команду не как на механизм, а как на сложный живой организм: «Команда – это живой организм. Нужно увидеть все «нити» внутри команды и понять, как люди общаются». Это требует от лидера глубокого погружения в неформальные связи, групповую динамику и психологию.

Для него формирование команды начинается с глубокого знания людей: «Знать людей, из которых формируется команда. Для детей-спортсменов – кто родители, какая среда... Из этого растет понимание команды». Этот подход, хоть и сказанный в контексте спорта, абсолютно применим и в бизнесе, где понимание мотивации сотрудников позволяет создавать гораздо более сплочённые коллективы.



4. МОТИВАЦИЯ: ОТ БОЛЬШОЙ ЦЕЛИ К МАЛЫМ ПОБЕДАМ

4.1. Дробление целей и фокус на процессе

Одной из ключевых проблем в достижении амбициозных целей как в спорте, так и в бизнесе, является «перегорание». Спикеры предложили универсальное решение: дробить большую цель на серию малых, достижимых задач.

Михаил Жаворонков блестяще проиллюстрировал этот принцип на спортивном примере: «У нас всегда есть большая цель – чемпионат. Но чтобы спортсмен не перегорел, мы даём ему маленькие задачи: отработать подачу, улучшить взаимодействие. Малые победы делают большие возможными».

Александр Вялков подтвердил, что в бизнесе работает тот же механизм: «Если стратегия рассчитана на годы, нужно дробить её на конкретные шаги. Сотрудники должны видеть, что результат их работы значим на каждом этапе». Это поддерживает ощущение прогресса и вовлечённости, не позволяя команде потерять фокус на долгом пути.

4.2. Прозрачность и признание

Мотивация не может строиться на неясных обещаниях. Спикеры единогласно заявили о критической важности абсолютной прозрачности системы мотивации.

Александр Вялков был категоричен: «Люди четко должны понимать, за что они получат деньги, либо за что не получат». Он предупредил об опасности неформального подхода к этому вопросу: «Если будет игра в молчанку – точно получишь врага-тихоню, который потом будет пакостить все в коллективе».

При этом он подчеркнул, что мотивация – это не только деньги. На его встречах с сотрудниками выяснялось, что людей волнуют возможности развития, обучения, смены направления деятельности или роли наставника. «Большинство в плане мотивации волновали не деньги», – отметил он. Таким образом, признание и возможность роста являются не менее, а иногда и более сильными мотиваторами.

4.3. Воспитание ответственности через признание

Ответственность не возникает сама по себе. Она является прямым следствием того, что вклад человека виден и оценён.

Александр Вялков связал воедино мотивацию и ответственность: «Ответственность в бизнесе – это ответственность за результат, то есть за те показатели, за те KPI, которые заложены в планах и система мотивации. Это воспитывается... Если людей видят, знают, помнят и говорят об их достижениях, это очень значимо для каждого из них и команды в целом».

5. БИЗНЕС И СПОРТ: ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ СООБЩЕСТВ И «ФИЛЬТР СВОИХ»

5.1. Спорт как социальный лифт и язык доверия

Участники дискуссии обсудили интересный феномен: спорт всё чаще становится платформой для неформальных бизнес-коммуникаций и формирования сообществ, основанных на доверии.

Александр Вялков отметил, что спорт стал своеобразным социальным фильтром в бизнес-среде: «В бизнес-сообществе рано или поздно в диалоге возникают вопросы о принадлежности к спорту: «Каким спортом ты занимаешься?» Это своего рода фильтр «своих» и часто предложение присоединиться к команде».

По его словам, эти сообщества зачастую эффективнее традиционных бизнес-клубов: «Если у представителя бизнеса есть спортивная команда, ему не нужны бизнес-клубы. Там решается достаточно много вопросов и обсуждается различные тематики». На спортивной площадке стираются корпоративные иерархии, а общее дело и физическая нагрузка создают уникальную среду для возникновения доверительных отношений.

5.2. Специфика спортивных «бизнес-команд»

Формирование команд из успешных, амбициозных бизнесменов имеет свою яркую специфику. Как отметил Вялков, в них бывает сложно договариваться из-за разного статуса, опыта и возраста участников. «Легко договариваться, когда собираются близкие по духу люди, которые мыслят одинаково».

Однако главным объединяющим фактором в таких командах становится гипертрофированная, спортивная нацеленность на результат. «Основной объединяющий момент для таких команд – все настроены на результат. Мотив у всех один. Победа. Попробовать себя, попробовать переломить себя... Не важно, как дается победа, не важно, какими путями, поломанными руками, ногами, это не имеет значения. Главное, победа».

Михаил Жаворонков добавил, что в таком непрофессиональном спорте статус уступает место профессионализму и духу: «не важно, какую должность человек занимает – важен профессиональный разговор на одном языке, единое понимание правильного спортивного процесса и близость по духу».

5.3. Критическая роль лидера-организатора

Создание и сплочение таких сообществ невозможно без лидера-энтузиаста. Александр Вялков подчеркнул: «Должен быть некий лидер... либо просто человек харизматичный, который может это все организовать, сформировать, направить, убедить».

При этом важно, чтобы команда приняла нового человека, помогла ему интегрироваться. Он привёл личный пример: «В команде Ночной хоккейной лиги мне сказали, какие нужны коньки, какая нужна заточка, какая нужна клюшка, какой шлем». Это демонстрирует, как устоявшееся сообщество передаёт свои нормы и ценности новичку, тем самым принимая его в круг «своих».



6. ВЫВОДЫ: УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОБЕД

По итогам дискуссии её участники сформулировали ряд универсальных принципов, которые могут быть применены как в корпоративной стратегии, так и в спортивной подготовке для достижения выдающихся результатов.

1. Стратегия – это смыслы, а не бумага. Её главная задача – отвечать на вопрос «зачем мы это делаем?», объединяя команду общей целью и ценностями, оставаясь при этом гибкой и адаптивной.

2. Лидер – архитектор систем, а не харизматичный диктатор. Его роль – выстроить прозрачные, понятные и справедливые системы подбора, мотивации, обучения и коммуникации, которые будут работать и в его отсутствие.

3. Команда – это разделённая ответственность. Главное отличие команды от рабочей группы – добровольно принятая каждым членом ответственность за общий результат, что воспитывается через диалог, а не поиск виноватых.

4. Мотивация держится на малых победах. Долгосрочные цели должны быть разбиты на короткие, достижимые этапы, а система поощрений – быть абсолютно прозрачной и признающей вклад каждого.

5. Доверие и сообщество – конкурентное преимущество. Спорт становится новой языковой средой для бизнеса, где формируются сообщества, основанные на доверии, общих ценностях и нацеленности на результат, что зачастую эффективнее формальных институтов.

Как показала дискуссия, синергия спорта и бизнеса – это не модная метафора, а практический инструмент для построения эффективных, устойчивых и побеждающих организаций. Компании, которые смогут интегрировать в свою ДНК дисциплину, фокус на результате и культуру командной работы из спорта, получат решающее преимущество в современной конкурентной борьбе.

Сегодня Елена Пономарева – в студии 78 телеканала с огромным балконом и видом на город. Давно не была на ТВ не через зум, пора возвращаться))

Говорили о том, что волнует и бизнес, и покупателей: ценовая гонка в ритейле, скидки как инструмент и логика поведения потребителей, нехватка персонала и развитие сегмента хард-дискаунтеров

Почему этот разговор важен? Потому что внешняя среда сегодня меняется быстрее, чем успевают реагировать бизнес. А скидки перестали быть просто «плюсом» для покупателей – они стали must be, т.е. необъемлемой частью стратегии удержания потребителей и конкурентной борьбы

Спасибо команде телеканала за диалог. Это интервью – еще одно напоминание: в эпоху постоянной гонки выигрывают те, кто дают «правильные» цены и умеют создавать ценность

Заметка Елены Пономаревой для блога

Из-за того, что у нас считают, что «маркетинг = гнать лиды» и получаются перекосы. Кажется, что все просто: запилили пост, нарисовали картинку, запустили рекламу – и понеслось: продали на кучу денег, конкурентов порвали, потребители в восторге и просят «Дайте еще!» Но реальность в большинстве случаев другая

‼️ Реклама – это финальный шаг, а не старт сложного процесса. Гораздо важнее то, что происходит до ее запуска

По этой причине просьбы дать конкретные рекомендации «иди туда, делай это» без ответов на ключевые вопросы о бизнесе и продукте невозможно. Вернее, можно – найдите пару вебинаров или пройдите пару коротких курсов по интернет-маркетингу, где вас научат нажимать конкретные кнопки в рекламных кабинетах и дадут несколько примеров, как не столкнуться с реалиями нового законодательства. Там не будет главного – вас

❓Сначала нужно ответить на ключевые вопросы: что именно мы продвигаем, кому и где?

Конкретнее:
• Кто наша целевая аудитория и что ее по-настоящему волнует применительно к задачам и проблемам, которые может решить наша компания и наши продукты?
• Где она ищет информацию о наших конкурентах и аналогичных продуктах?
• На каких площадках максимальные для нас шансы привлечь внимание целевой аудитории? Где от нас не отмахнутся, а зацепятся глазом или ухом?
• Какой смысл и какую информацию мы хотим донести?
• Что должны почувствовать, понять или сделать люди после взаимодействия с нашим сообщением?
• И главное – почему они должны выбрать именно нас? Ведь скорее всего, они уже у кого-то покупают или с кем-то работают. А если нет, то с большой вероятностью уже видели другие предложения.
• Мы-то им зачем? Чем мы сделаем их жизнь и работу лучше? В целом лучше и по сравнению с другими предложениями, представленными на рынке?

Откройте глаза и заметьте, что 90% компаний говорят об одном и том же. Для потребителей их реклама сливается в один рекламный ролик или баннер. Там есть компании и бренды, но нет потребителей. Оставшиеся 10% делают все основательно, не жалея денег на старт, потому что понимают, что без предварительной работы реклама превращается в бесполезный шум и «деньги на ветер»

Знаете, что отличает опытного маркетолога от начинающего? Умение работать с ограниченными бюджетами. Как однажды сказал коллега: «С бюджетом любой сделает, ты попробуй сделать планы продаж, когда денег почти нет». Не без бюджетов, это утопия. А когда деньги есть, но есть лимит

В таких условиях мозг начинает очень хорошо работать и вместо «залить рынок рекламой на пару миллиардов бюджета» появляются эффективные активности и кампании – не такие охватные, но попадающие в цель. Как появляются? Садятся, анализируют и думают. Потому что платить за продвижение придется в любом случае – или деньгами, или мозгами

Источник картинки: Freepik

На стратегических сессиях или на обучении в Вышке я всегда прошу: «Назовите ваших основных конкурентов». Дальше пауза, все думают. Потом вопрос: «Их много, всех писать?» Или наоборот: «А у нас конкурентов нет». Улыбаюсь:

• Конкурентов на самом деле не так много, как кажется. Не «Mы сейчас минут 15 всех будем вспоминать и записывать», а 3-4 ключевых. Остальных можно сгруппировать и смотреть по группам

• У всех есть конкуренты. Просто они не всегда там, где компании привыкли их видеть. Например, мороженое и пироженое (правильно, конечно, пирожное, но звучит прикольно) – это товары-заменители и прекрасно «поджирают» спрос друг на друга

Конкурентов определяют не списки, а кошельки/бюджеты ваших потребителей. И здесь важная мысль: конкурентный анализ – это не таблица ради таблицы, а инструмент разработки стратегии и база для принятия управленческих решений. Если вы его делаете для галочки, лучше не делайте – просто потратите кучу времени в никуда

✔️ На что сделать упор при анализе конкурентов:

• Четкая цель. Зачем вам нужны результаты анализа конкурентов? Хотите понять, кого рано или поздно вытеснят с рынка? Или понять, как увеличить вашу долю рынка? А может быть, хотите найти пока почти пустую рыночную нишу?

• Составление карт конкурентов: прямые, косвенные/заменители, неочевидные/игроки со смежных рыков и др.

• Анализ конкурентов – это постоянный процесс, задействующий большой количество источников: информация «с полей», анализ отзывов потребителей, экспертные оценки, информация с деловых «тусовок» и др.

Подробно Елена Пономарева рассказала про алгоритм с примерами по просьбе МТС Линк, читать здесь

А еще подробнее – в книге Елены «Время делать бизнес» (МИФ, 2024)

Ниже результаты применения нашего чек-листа №1 (можно скачать здесь)

Его цель – выявить ключевые «разрывы» в маркетинговой системе компании. В идеале сначала заполнить самостоятельно, потом пусть независимо заполнит команда (топы, руководители подразделений и линейные сотрудники). Дальше нужно составить рейтинг наиболее популярных «разрывов» и дальше работать с ними

Смотрите, что получилось у компании (b2b, название и сферу бизнеса указать не можем):

1. 80% опрошенных отмечают «разрывы»: высокая текучесть персонала, уход ключевых сотрудников или долго заполняемые ключевые позиции

Наш комментарий: проблема в маркетинге, но не маркетинговая, в управленческая. Почему происходит? Что думает HR? Что с задачами и системой мотивации?

2. 65% опрошенных отмечают «разрывы»: потери времени, информации и денег внутри и на стыке процессов, отсутствие владельцев процессов (закрепления ответственности)

Наш комментарий: и здесь проблема в маркетинге, но не маркетинговая, в управленческая. Есть ли регламенты? Почему не прописаны/обсуждены стыки процессов?

⚠️ Итого по итогам экспресс-аудита по чек-листу уже видно, что маркетинговой системы нет и есть управленческие проблемы в бизнесе в целом

На 20 респондентах делать выводы рано, нужен аудит бизнеса в целом. Если и там будут выявлены проблемы (а они будут с вероятностью 90%), нужно решать сначала на верхнем уровне, потом уже на уровне маркетинга и продаж. Иначе стратегия будет буксовать – не будет ни скорости, ни единства команды

✔️ Что конкретно делать в этом случае:

1. Еще раз снят срез, в идеале все сотрудники – онлайн-опрос, в зависимости от корпоративной культуры в открытую или анонимно

2. Понять, какие проблемы действительно тормозят бизнес и в каких они местах (процессах, подразделениях и т.п.)

3. Наложить проблемы на стратегические цели и понять, что будет критичным

4. Обновить стратегию (корпоративную и маркетинговую)

5. Увязать развитие/стратегии в виде стратегического плана и в него же зашить в первый год решение проблем

6. Реализовывать план

ВАЖНО: не сразу решать на уровне подразделений, а сверху вниз. Иначе системы не будет: где-то получится заткнуть «дырку», но в другом месте вылезет. Система – это когда все влияет на все. Нужно сначала собрать это «все» и чтобы все участники процессов понимали, что если они плохо работают или не могут договориться, вся компания не получает деньги в результате

Источник картинки: Freepik

Продолжаем серию встреч в рамках запуска программы «Спортивный маркетинг» в Питерской Бизнес-Вышке

Будем рады видеть вас 4 сентября в 15.00 снова на Кирпичном на заседании Комитета по предпринимательству в сфере спорта Ленинградской областной торгово-промышленной палаты

Тема: Спортивный бизнес: по любви или ради денег?

О чем будем говорить:
• Каковы реальные причины запуска спортивного бизнеса предпринимателями? Взгляд бывших спортсменов и предпринимателей, запускающих спортивный бизнес в дополнение к основному
• Насколько проекты «по любви» жизнеспособнее и устойчивее в долгосрочной перспективе и «здесь и сейчас» в условиях растущей конкуренции?
• Какие бизнес-модели в спортивной индустрии наиболее экономически устойчивы? В чем им проигрывают проекты «по любви»?
• Как личная мотивация основателя влияет на стратегию, качество услуг, подбор персонала и устойчивость спортивного бизнеса?
• Как найти баланс между высокими издержками и стремление сделать спортивные услуги доступными для большого количества людей?
• Ориентация на прибыль: есть ли риски уйти только в сегмент обеспеченных клиентов?
• У какого бизнеса больше перспектив: «профессионалы для профессионалов и любителей» или «профессионалы для обычных людей»?

Спикеры:
• Александр Никитин, заместитель генерального директора по маркетингу СРК «Энергия Высоты»
• Ольга Романенко, руководитель отдела маркетинга Хоккейного клуба СКА
• Дмитрий Жайворонок, генеральный директор ООО «Парусный клуб «ЗИГЗАГ»
• Ксения Караджа, заместитель директора ИДПО НИУ ВШЭ
• Елена Дюкарева, вице-президент Ленинградской областной торгово-промышленной палаты

Модераторы:
• Игорь Веретенин, председатель комитета по предпринимательству в сфере спорта ЛОТПП, операционный директор гольф-клуба «Петергоф», преподаватель программы «Спортивный маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург
• Елена Пономарева, председатель комитета по маркетингу и стратегическому развитию ЛОТПП, к.э.н., член Гидьдии Маркетологов, генеральный директор консалтинговой компании «Лаборатория трендов», руководитель программы «Спортивный маркетинг» ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург

Регистрация по ссылке

Онлайн-трансляции не будет

Заметка Елены Пономаревой для блога

На выходных много читала про маркетинг: каналы маркетологов, статьи на разных сайтах, блоги. В 80% контента – мысль, убивающая российский маркетинг:

⚠️ маркетинг должен гнать лиды

И дальше много и одинаково про лидогенерацию, воронки продаж, SMM, сайты и т.д., и т.п. И немного про важность понимания ЦА и кастдевы

И вообще ничего про другие задачи маркетинга. Грустно, но как было в начале 2000-х «маркетинг = реклама», так и осталось

Именно поэтому у нас на рынке куча никому не нужных продуктов по неправильным ценам

Именно поэтому люди грезят тем, что они сейчас зайдут на маркетплейсы и навжухают себе 100500 миллионов. Фактически же почти половина продает на 10 тыс. руб. в месяц. Данные 2024 года, но не думаю, что что-то сильно изменилось

Именно поэтому кажется, что открыть салон красоты легко и просто, ведь «Машка смогла, а мы еще больше рекламы дадим»

Именно поэтому b2b-компании вливают миллионы в продвижение в регионах, где потенциала роста уже нет. Или через год закрывают региональные представительства, потому что «местный бизнес встал стеной, нам вообще не заработать»

Почему так много закрывающихся бизнесов и убыточных компаний? В том числе, потому что «маркетинг – это гнать лиды»

А кто занимается исследованиями – глубоко и с выходом на управленческие решения?

Кто думает о том, чтобы не быть в глазах потребителей «еще одной компанией на рынке»?

Кто формирует нужное восприятие, потому что конкуренция – это не только ценовая война, но и битва восприятий? Закон №4 Траута работает всегда и везде

Кто устанавливает цены в правильной логике, а не «потому что мы так решили»?

Кто ищет идеи, ставит задачи на разработку новых продуктов и потом координирует все процессы?

Кто разводит продукты по каналам продаж, а не просто гонит лиды?

Можно долго продолжать

Не имеет значения, какая сфера и масштаб бизнеса – маркетинг везде одинаковый: product, price, place и promotion. Об этом десятилетия назад писал Котлер, ничего не изменилось))

Записала курс на эту тему, сейчас «упаковываем». Это делаем нашим клиентам (прямо сейчас пишу КП). Этому учу на «Стратегическом маркетинге». Этому буду учить уже в начале следующего года на «Операционном маркетинге». Это то, что я могу сделать для российского бизнеса, чтобы он стал лучше и крепче

Источник картинки: Freepik

Гипермаркеты, которые пару десятилетий назад буквально перевернули рынок розничной торговли, медленно, но верно сдают свои позиции.

Два наиболее разрушительных для этого формата фактора – изменения в поведении потребителей и стремительный рост продаж в онлайн-канале. Для потребителей на первый план вышло время, которое нельзя купить, но можно сэкономить за счет покупок рядом с домом (сети магазинов у дома в последние годы активно обновлялись, в т.ч. подстраивая ассортимент под меняющиеся запросы и образ жизни современных потребителей) или в онлайне.

За время пандемии прошел успешный «тест-драйв» заказа продуктов питания и FMCG на дом. Оказалось, что это удобно, не страшно и быстро – доля интернет-продаж в общем объеме российского розничного рынка уверенно растет. Добавим к этому развитие сервисов доставки на дом готовой еды и рост количества потребителей, предпочитающих в больших городах питаться периодически вне дома.

Также важен демографический фактор – количество разводов растет, молодежь все позже вступает в брак, пожилые люди остаются одни. Домохозяйство из одного человека – небольшая часть целевой аудитории гипермаркетов. А семья из двух-трех человек будет стоять перед выбором – провести полдня за покупками, предварительно запланировав рацион на неделю, или решать вопрос с питанием в течение недели «по мере поступления проблем».

⛔️ Таким образом, против гипермаркетов играет множество факторов, требующих от федеральных сетей пересмотра бизнес-моделей или однажды неизбежного ухода с рынка.

Потребители сейчас ищут для себя оптимальную схему покупок. Что-то в магазине около дома, что-то в сезон на уличных рынках (фрукты и овощи), что-то упаковками на маркетплейсах, что-то в доставке сетей, что-то в доставке «Самоката», «Озон Фреш» или «Яндекс Лавки», что-то в гипермаркете, что-то в фермерском магазине, а что-то вообще у домашних кондитеров. При этом растет количество потребителей, которые вообще не ходят в магазины (преимущественно молодежь).

✔️ В целом же на первый план выходят ситуативные модели покупок, зависящие от пищевых привычек и предпочтений потребителей, их уровня доходов, стиля (образа) жизни и места проживания (что есть в пешей или автомобильной доступности).

В идеале гипермаркетам нужно стать для потребителей «экосистемой», дающей все варианты. Закрыть потребность в физической близости (расположение рядом с домом) гипермаркеты могут не для всех потребителей, а вот «играть» доставкой и ассортиментом продуктов питания, готовой еды и товаров для дома – могут. При этом онлайн и наличие складов (распределительных центров) позволяют в онлайне предлагать гораздо более широкую «полку», чем непосредственно в магазинах.

Маркетплейсы выигрывают по параметру «широко и глубоко» (много категорий и внутри них большой выбор), гипермаркетам это «не по плечу». Но далеко не всем нужны нишевые продукты и не все хотят широчайшего выбора. А те, кому нужны, находят свою модель покупок – популярные продукты и бренды покупают в «обычном» ритейле, а за новым гастрономическим опытом и редкими для рынка продуктами (в т.ч. потому что их производят небольшие предприятия, не имеющие федерального охвата) идут на маркетплейсы.

Чего никогда не будет у маркетплейсов – это человеческого общения (для кого-то важно пообщаться с другими покупателями и продавцами), возможностей что-то попробовать в точке продаж (дегустация), подержать в руках продукты (покрутить упаковку), самостоятельно выбрать нефасованные продукты («Только я сам(а) могу выбрать правильные яблоки или мясо») и просто «проветриться» (развеяться), сходив в магазин. А может быть заодно побаловать кофе с булочкой.

20 августа в Питерской Бизнес-Вышке прошла открытая дискуссия «Стратегия в спорте и бизнесе». Мероприятие стало первым событием в рамках запуска новой программы профессиональной переподготовки «Спортивный маркетинг», призванной в будущем серьезно усилить российский спортивный бизнес профессиональными маркетологами.

Модератором встречи выступила руководитель программы, к.э.н., основатель консалтинговой компании «Лаборатория трендов» Елена Пономарева, также являющаяся руководителем программы «Стратегический маркетинг». В дискуссии приняли участие Александр Вялков, вице-президент Банка «Санкт-Петербург», и Михаил Жаворонков, мастер спорта России, заслуженный тренер, эксперт в командных стратегиях спорта.

Участники обсудили, что общего между бизнесом и спортом, как формируются команды и какие принципы управления одинаково эффективны как в корпоративной среде, так и на спортивной площадке.

«Для бизнеса команда — это не просто ресурс, это фундамент для реализации любой стратегии. Важно не только выстроить процессы, но и создать доверие, взаимную ответственность и внутреннюю мотивацию. Именно это делает команду инструментом достижения результата», — отметил Александр Вялков.

Спортивный опыт был представлен через практику и философию тренерской работы. «В спорте мы учим работать на результат шаг за шагом, формируем понимание роли каждого игрока. Те, кто умеют строить команду в спорте, способны успешно выстраивать и бизнес, потому что принципы командной работы универсальны. Дисциплина, стратегия и уважение к партнеру одинаково важны в любой сфере», — подчеркнул Михаил Жаворонков.

Елена Пономарева обратила внимание на важность диалога между спортом и бизнесом. «Сегодня мы посмотрели на стратегию с двух сторон — с позиции спорта и бизнеса, и увидели множество точек пересечения. Это подтверждает, что сотрудничество двух миров даёт ценные инсайты для предпринимателей, руководителей и профессионалов спортивной индустрии. Мы получили не только вдохновение, но и практические рекомендации, которые можно применить уже завтра», — сказала она.

По словам спикеров, особая ценность встречи заключалась в том, что обсуждение вышло за рамки отдельных примеров и перешло в плоскость смыслов. Говорили не только про прикладные аспекты управления командами, но и зачем в целом они бизнесу и почему команда — это не просто инструмент, а серьезное конкурентное преимущество и база для развития. Большое внимание уделили тому, какие базовые ценности лежат в основе успешных проектов и как выстроить стратегию, которая выдержит испытание временем.

Участники отметили, что формат дискуссии позволил обменяться опытом и взглянуть на задачи управления командами с разных сторон. Обратная связь в конце дискуссии показала, что слушатели получили множество идей и практических инструментов, которые можно использовать в своей работе.

Запуск программы «Спортивный маркетинг» в ВШЭ стал ответом на растущий запрос спортивных федераций и бизнеса в маркетологах-профессионалах. Программа разрабатывалась в диалоге со спортивными федерациями и бизнес-сообществом, при поддержке профильных комитетов Санкт-Петербурга и Ленинградской области. В ней участвуют преподаватели и эксперты из сферы спорта и бизнеса, что позволяет формировать уникальную междисциплинарную среду.

«Мы только объявили набор, и уже есть люди, которые готовы поверить в программу и прийти учиться. Это говорит о том, что запрос на знания и инструменты в спортивном маркетинге уже сформирован. Мы планируем запускать программу два раза в год и рассчитываем, что она станет одной из флагманских нишевых программ ИДПО НИУ ВШЭ Санкт-Петербург», — подчеркнула Елена Пономарева.

Программа нацелена не только на Санкт-Петербург и Ленинградскую область, но и на всю Россию. Она призвана помочь специалистам спортивных организаций находить новые пути монетизации, развивать бренды, работать с сообществами и строить устойчивые стратегии продвижения спорта.

Программа профессиональной переподготовки «Спортивный маркетинг» ориентирована на руководителей и специалистов спортивных организаций, маркетологов, представителей бизнес-структур, работающих со спортом, а также предпринимателей, заинтересованных в развитии спортивных проектов. Она сочетает академическую базу, практические кейсы и инструменты, которые участники смогут сразу применять в работе.

Выход застройщика «Самолёт» на маркетплейс Wildberries — это, безусловно, пока эксперимент, но стратегически он укладывается в общую тенденцию развития экосистем, к которым стремятся крупные онлайн-игроки. Маркетплейсы постепенно перестают быть площадками только для покупок одежды, техники или продуктов. Они становятся полноценной средой жизни потребителя — от развлечений и услуг до финансовых инструментов. Логично, что следующим шагом становится выход в крупные товарные категории, включая недвижимость.

С точки зрения перспектив, у проекта есть потенциал. Во-первых, у Wildberries огромная база пользователей: десятки миллионов человек ежедневно проводят время внутри платформы. Для застройщика это означает контакт с аудиторией, которая раньше могла вообще не заходить на специализированные площадки недвижимости. По сути, речь идёт о дополнительной витрине, которая работает на узнаваемость и формирование интереса. Даже если пользователь сегодня не готов покупать квартиру, он начинает «насматриваться», формировать доверие к бренду застройщика.

Во-вторых, маркетплейсы давно перестали быть только точкой покупки. Они выполняют роль поисковика, социальной сети и канала коммуникации. Люди заходят туда «просто посмотреть» новинки, читать отзывы, отслеживать акции. Таким образом, сама модель поведения аудитории делает маркетплейс удобной площадкой для первого контакта с крупным товаром.

Конечно, важно понимать ограничения. Решение о покупке квартиры не принимается импульсивно, и сама сделка в любом случае будет оформляться через классические механизмы. Поэтому в ближайшей перспективе речь идёт скорее о маркетинговом инструменте, чем о полноценном канале продаж. Однако это важный шаг, потому что на базе маркетплейса могут появиться дополнительные сервисы — ипотека, страхование, консультации. И тогда покупательский путь начнёт замыкаться внутри экосистемы.

Что касается конкуренции с ЦИАН или «Яндекс.Недвижимостью» — прямыми конкурентами Wildberries не станет. Эти площадки решают специализированные задачи поиска и сравнения недвижимости. Но косвенную конкуренцию маркетплейс действительно создаст: часть внимания аудитории будет уходить туда, где они уже проводят время ежедневно. В долгосрочной перспективе, если к инициативе подключатся и другие застройщики, Wildberries сможет забрать существенную долю внимания на этапе знакомства с объектом.

В этом смысле продажа квартир через маркетплейс не случайный проект, а закономерный этап в развитии экосистемы. У крупных игроков есть и ресурсы, и аудитория, чтобы постепенно выводить на площадку новые категории. Для застройщиков это дополнительный канал охватов, для маркетплейсов — расширение бизнес-модели, для покупателей — снижение барьеров на входе.

Ссылка на материал

В продолжение постов про «свитер Лаврова (здесь и здесь)

Это не про «вернуться в прошлое», а про то, чтобы через одежду рассказывать истории. Именно сейчас это не только ретро-тренд и ностальгия, это еще и реакция на актуальную геополитическую повестку. Когда министр иностранных дел появляется в свитере с символикой СССР, это мгновенно считывается миллионами: вещи из советского наследия становятся не просто маркерами эпохи, но и способом транслировать позицию, подчеркнуть внимание к себе и к происходящему вокруг.

Мотивация у людей разная: для кого-то это память, для кого-то – хайп и готовность быть в тренде, для кого-то – демонстрация своей социальной позиции. В любом случае, важно, что носить такие вещи сегодня, значит быть готовым объяснить, зачем тебе это нужно.

Кто целевая аудитория? Люди старшего поколения, для которых эти вещи – часть личной памяти, «молодость в одежде». Миллениалы, которые активно включаются в этот тренд, примеряя его на себя и как воспоминания, и как стиль. И, наконец, молодежь – зумеры и даже альфы. Для них это не про личные воспоминания, а про игру с кодами и модный эксперимент. После сериала «Слово пацана» у поколения Z явно усилился тренд на ностальгию по «чужому детству»: они примеряют на себя эстетику 80–90-х, даже если сами никогда её не застали.

Почему преимущественно спортивная одежда? В СССР спорт был массовым, красивым и видимым – олимпийки, кеды, свитеры становились символами энергии и движения. Повседневная одежда того времени часто воспринималась как утилитарная, серая, а спортивные образы были яркими и узнаваемыми. Сегодня стиль стал более casual, спорт-шик окончательно укоренился, деловой дресс-код смягчился. Мода в целом становится более свободной и расслабленной, и именно спортивная эстетика легче всего интегрируется в современный лайфстайл. Это тренд ложится на все возрастные группы, потому что границы в одежде размываются.

Тренд локальный или масштабный? Это скорее ограниченные коллекции крупных брендов или нишевые бренды, потому что не каждый готов носить на себе символ или высказывание. Это не массовый рынок, а скорее капсулы, рассчитанные на тех, кто готов делать через одежду социальное или культурное заявление. Но если рассматривать явление шире, как ностальгию и выражение своей жизненной позиции через моду, то это уже мировой тренд. Сегодня весь мир ищет способы говорить о себе через одежду: то, что раньше было просто тканью и фасоном, становится высказыванием.

С чем связана ностальгия? Для старших поколений – это эмоциональная память о молодости. Для младших – это способ самовыражения и создания нового языка через старые символы. Но есть и универсальный механизм: в каком бы времени человек ни жил, ему часто кажется, что «раньше было лучше». Это свойство памяти – сохранять прежде всего позитивные образы. На этом фоне сегодняшние глобальные потрясения, пандемия, кризисы, новые конфликты, только усиливают тягу к прошлому. Даже если молодые не жили в СССР, им по рассказам родителей и сериалам прошлое может казаться более цельным и спокойным.

Можно ли говорить, что это исключительно российский тренд? Ностальгия в моде работает везде. В Чехии есть интерес к эстетике Чехословакии, в Германии – к стилю ГДР. Национальное прошлое становится источником культурных кодов, а эти коды затем встраиваются в глобальную моду.

Где уместно носить такие вещи? В городской среде, на фестивалях, в casual-форматах – это яркий и уместный акцент. Но на переговорах, официальных встречах или в ситуациях, где символика может «говорить громче», чем сам человек, такая одежда будет скорее моветон. Ведь вещи с советской символикой – это не только про эстетику, но и про высказывание, которое в разных контекстах будет считываться по-разному.

И в итоге мы видим интересную историю: одежда становится способом диалога поколений и одновременно инструментом самовыражения. Для одних это воспоминания, для других – игра с кодами, для третьих – возможность заявить о своей позиции.

На фото бренд SelSovet

Многие новые слова пришли из интернета и социальных сетей – можно наблюдать, как меняется жизнь людей и общество в целом

Три новых слова про работу и бизнес:

• Mouse jiggler (мышиный джиггер) – устройство или программное обеспечение, используемые для создания впечатление, что человек работает, когда на самом деле он этого не делает

Похоже, это следствие удаленки, стремления соблюдать work-life-баланс, нежелания выгорать, учащающихся тихих увольнений и роста популярности поливоркинга

• Broligarchy (бролигархия) = bro (приятель) + oligarchy (олигархия)

Небольшая группа богатых и влиятельных мужчин, владеющих технологическим бизнесом или участвующих в нем и желающих иметь политическое влияние (вес)

Нам кажется, мы можем назвать имена этих ребят)

• Work spouse (партнер/супруг по работе) – рабочие отношения, в которых два человека помогают друг другу и доверяют друг другу

С учетом того, что работа – второй дом, почему бы нет?)

Владелица небольшой пекарни пожаловалась:
Люди заходят, говорят, что у нас дорого и уходят к конкурентам (назвала две сети). Неужели не понимают, что качественное сейчас дорого стоит? Я не беру плохие ингредиенты, не экономлю на персонале, забочусь о чистоте и уюте. Не может по-настоящему хорошая выпечка стоить 25 рублей!

Елена Пономарева ответила ей сначала кратко: «Представляешь, они действительно не понимают. Ты мне объяснила, объясняй и им»

Что за этим стоит?

• Потребители в большинстве случаев действительно не понимают, из чего складывается цена. А если и понимают про ингредиенты/компоненты, но забывают добавить в цену аренду, зарплату и другие затраты. Вкуснейшая качественная булочка действительно может стоить условные 25 рублей, но это будет только стоимость ингредиентов. А дальше включается экономика

• У потребителей разный потребительский опыт. Кто-то понимает и разбирается, ему и без слов все понятно. Кого-то действительно нужно научить, объяснив, что как и почему (именно так и формируется потребительская культура на конкретном рынке)

• Конкуренты – действительно ориентиры для потребителей. Но если они из разных ценовых сегментов, потребитель не должен в этом разбираться – он видит дороже и не понимает причин для этого. Если у него не было ранее опыта покупки чего-то из более высокого ценового сегмента, паззл в его голове не складывается. Это работает и в обратную сторону. Может получиться «Что-то у вас подозрительно дешево?»

Как объяснять потребителям? Подсвечивать преимущества, тем самым обосновывая цену. На сайте, в соцсетях, на упаковке, на стикерах на витрине, в процессе взаимодействия, на листовках, в каталогах и др.

Главное, что нужно понять: потребители не обязаны знать, разбираться и догадываться. Могут, но не обязаны. Это все – на стороне бизнеса

Написанное выше работает как на потребительских рынках, так и в b2b

Классификацию потребителей с точки зрения имеющегося у них потребительского опыта Елена Пономарева давала здесь и здесь.

В наличии продукции нет, компания не была готова к «аншлагу», это и логично. Срок заказа сейчас – 48-50 рабочих дней, т.е. около 3 месяцев

За это время инфоповод почти забудется, ждать будут только те, кому действительно нужно. Выиграли те, кто успели заказать «в моменте» и смогут быстро показать свою причастность и трендовость

Однозначно быстро появятся дешевые аналоги – на хайпе всегда есть желающие и умеющие заработать. Да и цена на оригинал объективно не низкая – в регионах не все смогут позволить. А вот аналог – почему бы нет?

Бренд SelSovet выиграл почти джекпот, но важно дальше сохранить это преимущество и внимание потенциальных потребителей. Но, как показывает отслеживание жизни людей, выигравших в лотерею миллионы, единицы смогли воспользоваться возможностью. Посмотрим, что будет в этом случае, но пока даже в соцсетях бренда ничего не появилось: только комментарии людей, которые вычислили бренд. Но ответов на эти комментарии от бренда нет. Похоже, проснулись знаменитыми, но пока не поверили в это))

Когда-то шикарно Zippo отыграл погасший факел на Олимпиаде (картинка из запрещенного фейсбука, принадлежащего Meta). Вот и здесь надо бы так же

Мадлен Олбрайт (первая в истории США женщина, получившая должность госсекретаря) была известна брошами. Они говорили сами за себя: были не просто украшениями, а элементами ее политического стиля и невербальной коммуникации

Началось все со змеи-булавки в 1993 году, дальше началась красивая игра женщины-политика. Синяя птица, разбитый стеклянный потолок, голубь мира, майский жук и другие – всего более 200 брошей, каждая из которых была выбрана неслучайно

Вчера мы буквально в прямом эфире наблюдали мужскую игру – свитер Сергея Лаврова обсуждают по всему миру. Надел ли он его специально? Что он хотел этим сказать? Есть ли какой-то скрытый смысл? Или это легкий троллинг?

От этого точно выиграл бренд SelSovet – продажи резко подскочили. Более охватную рекламную кампанию сложно придумать))

Источник фото: канал «Россия»