Ежегодно мы анализируем сотни компаний, работающих на разных b2c и b2b-рынках. Часть – наши клиенты, для которых мы проводим маркетинговый и стратегический аудит, часть – конкуренты клиентов, рассматриваемые с разной степенью детализации исходя из поставленных задач. Это позволило выделить топ-10 наиболее часто встречающихся разрывов, заставляющих буксовать 90% российских компаний на пути к поставленным целям. Эти же причины – ключевые факторы риска, наличие одновременно нескольких из которых ставит под угрозу стратегическую устойчивость бизнеса.

  1. «Мы просто есть».

Про важность позиционирования несколько десятков лет назад написал классик маркетинга Джек Траут. Зарубежные компании его давно услышали, а российский бизнес задумался о важности отстройки от конкурентов не так давно. Как вы думаете, чем занимается компания, заявляющая о себе следующим образом: «Наша компания является признанным экспертом на своем рынке и поэтому мы максимально клиентоориентированы»? Правильный ответ – лакокрасочные материалы, но его можно только угадать.

Для сравнения:

  • сеть фитнес-клубов X-Fit: «Фитнес для всесильных. X-FIT – это больше чем фитнес! Это образ жизни»;
  • международная курьерская и логистическая компания FedEX: «Лидер транспортно-информационной индустрии».

На рынках ведут свою деятельность сотни или даже тысячи обезличенных предприятий без четкой формулировки «Компания – это …», за которой кроется вся суть бизнеса и которая является четкими ориентирами для потребителей. Например:

  • на рынке фитнес-услуг позиционирование есть только у сетей и премиальных проектов;
  • на рынке продуктов питания это привилегия лидеров (часто это международные компании или агропромышленные холдинги) или новых нишевых проектов, которые должны прямо на старте доказать потенциальным потребителям, чем их продукция отличаются от того, что уже есть на рынке;
  • среди 20 крупнейших российских транспортно-логистических компаний позиционирование есть только у 12, при этом 8 из них считают себя крупнейшими или ведущими и заявляют о себе фразами буквально под копирку;
  • в ресторанном бизнесе не менее половины предприятий являются современными, уютными и клиентоориентированными и из-за этого воспринимаемыми «как все»;
  • на рынке промышленной химии позиционирование есть у не более четверти игроков.

Еще один проблемный момент – это разное позиционирование компаний в глазах сотрудников и потребителей. В одном из проектов мы выявили, что сотрудники считают компанию открытой для диалога с каждым посетителем, тогда как анализ скриптов продаж показал, что некорректные формулировки, искажающие смысл, приводят к прямо противоположному впечатлению клиентов.

Аналогичная проблема есть в позиционировании брендов. И речь не только в отстройке от конкурентов, но и в разведении их внутри ассортимента компании, чтобы избежать каннибализации. Например, аудит одного из производителей мороженого показал, что у него более 20, которые принципиально ничем не отличаются, что затрудняет потребительский выбор, их заведение в сети и продвижение.

  1. «Мы, как все».

Если компания имеет четкое позиционирование, она не застрахована от разрыва, связанного с конкурентными преимуществами. Проводя аудит, в самом начале мы задаем два вопроса отделам маркетинга и продаж:

  • Чем ваша продукция отличается от того, что предлагают конкуренты?
  • Какие недостатки есть у вашей продукции?

Ответ на второй вопрос есть почти всегда (спасибо жалобам и рекламациям), первый же после попытки указать типовые преимущества ставит в тупик. Высокое качество продукции или обслуживания, инновационные технологии производства, индивидуальный подход, квалифицированный персонал, большой опыт работы, натуральность, современное оборудование – примерно это называют 9 из 10 компаний.

Если поставить себя на место потребителей, делающих выбор среди компаний или брендов, не входящих в top of mind (имеющие на рынке наибольшую известность), можно понять, почему:

  • на b2c-рынках процесс принятия решения часто затягивается, а иногда становится почти случайным под влиянием эмоций и мнения окружающих;
  • в сфере услуг и на b2b-рынках побеждают компании, чьи менеджеры по продажам умеют дожимать клиентов или обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Активное развитие небольших нишевых игроков – свидетельство того, что можно выходить на рынок и закрепляться на нем, не имея факторов превосходства, которыми обладают лидеры рынка. Меняющееся поведение потребителей требует пересмотра аргументации в коммуникациях и продажах. Компаниям сегодня нужно не только рассказывать о том, какие они «великие и могучие», но и доносить свои преимущества до потребителей в привязке к этапам пути клиента и проблемам, решения которых ищет целевая аудитория.

Например, разрабатывая позиционирование и коммуникационную стратегию для Клиники доктора Шмиловича, оказывающей психологические и психиатрические услуги, мы сделали упор не заявляемые всеми конфиденциальность, опыт работы и квалификацию врачей, а на моменты, важность которых выявили глубинные интервью и опрос:

  • возможность одной бесплатной смены врача по запросу пациента;
  • одновременный первый причем пациента психологом и психиатром для максимально точной диагностики и формирования прозрачного плана лечения (авторская методики приема);
  • ориентация клиники не только на пациентов, но и на их близких, что особенно важно при работе с детьми и людьми с зависимостями и суицидальными наклонностями.

 3. «Зачем стратегия? Мы и так хорошо работаем!».

Все больше компаний понимают важность разработки стратегии. Это подтверждают кейсы, например, стремительно развивающийся региональный бренд «Коровка из Кореновки» или «Мираторг», уже ставший примером best practice на рынке продуктов питания. Наше исследование почти 100 компаний разного размера из разных отраслей показало, что 41% из них заинтересованы в разработке стратегии.

Сегодня стратегия – это не просто формулировка и многостраничный стратегический план, который раньше часто был нужен только собственнику. Это «правила игры», пронизывающие все подразделения компании, без которых достижение поставленных целей превращает в квест с непонятным финалом. Основные разрывы, позволяющие понять, что в компании нет стратегии или она была разработана «в стол»:

  • упущенные возможности развития (например, сделки M&A);
  • потери времени при принятии решений (например, запуск контрмер при активном наступлении конкурентов);
  • отсутствие приоритетов в маркетинге и продажах (приоритетные продукты, регионы, группы клиентов и др.);
  • отсутствие зафиксированных позиционирования и конкурентных преимуществ (входят в состав стратегической «надстройки» бизнеса»);
  • непонятный информационный фон вокруг компании или излишняя закрытость (минимально наполненный сайт, отсутствие соцсетей, игнорирование запросов от СМИ, отказ от участия в мероприятиях и т.п.);
  • невнятный HR-бренд и непонимание, какие сотрудники являются «своими» (наиболее важно для фронт-лайн);
  • отставание от актуальных трендов и российских и зарубежных best practice (без из выявления и анализа невозможна разработка стратегии);
  • конфликты между подразделениями по причине отсутствия четких общих целей (стратегическое дерево целей);
  • отсутствие подчиненных стратегии развития ассортиментной стратегии, коммерческой политики, ценового позиционирования и других документов, определяющих принципы и правила работы в сфере маркетинга и продаж.

 4. «Говорите, мы вас не слышим».

Согласно данным компании CB Insight, 42% стартапов умирают по причине отсутствия рыночной потребности, а 17% из-за игнорирования потребностей потребителей. Опрос, проведенный CFO Russia на форуме финансовых директоров, показал, что всего 18% считают инструментом снижения риска потери потребителей сбор их пожеланий и налаживание постоянной обратной связи. Наше исследование, уже упомянутое выше, выявило, что 45% компаний стали хуже понимать своих потребителей.

И несмотря на это большинство компаний продолжают игнорировать своих потребителей. Основные разрывы, мешающие бизнесу наладить двусторонний диалог с целевой аудиторией:

  • формально собираемая обратная связь и NPS для галочки (например, пачки заполненных покупателями анкет, сложенные в углу, с которыми дальше ничего не происходит);
  • слабая отработка негатива в соцсетях, на сайтах-аргегаторах и отзывиках (комментарии не рассматриваются не как зона роста);
  • отсутствие системы управления жалобами;
  • информация о возражениях и пожеланиях потребителей не фиксируется отделом продаж и не передается в отдел маркетинга;
  • не ведется мониторинг упоминаний компании и конкурентов в интернете (нет понимания, что нравится и не нравится целевой аудитории в целом);
  • отдел маркетинга использует только результаты готовых опросов;
  • потребители не привлекаются к тестированию новой продукции;
  • нет четко прописанной целевой аудитории с описанием моделей поведения, мотивации, ценностей и критериев выбора;
  • непонимание зарубежных потребительских трендов, которые с задержкой в несколько лет приходят на российский рынок.

У любой компании, даже у стартапа, сегодня есть широкие возможности для изучения потребителей без больших бюджетов с использованием интернет-технологий. Кроме того, сами потребители становятся все более открытыми и готовыми помочь компаниями стать лучше, понимая, что от этого выиграют и они сами.

 5. «Нелюбимый продукт».

Ежегодно на рынке появляется все больше новых продуктов, многие из них имеют большой потенциал роста, однако, более года живут далеко не все. Это происходит по причине разрывов в маркетинге и продажах, которые можно найти практически у каждой компании:

  • товары и услуги «для всех», т.е. отсутствие фокуса в продаже и продвижении продукции с точки зрения целевой аудитории – те, кто могли бы купить продукт, часто просто не узнают о его существовании, т.к. активность компании «размазана» по рынку, а коммуникации обезличенные;
  • формальные описания продукции на сайтах и сухие посты в соцсетях – прежде всего, это касается b2c-рынков, где важна эмоциональная мотивация совершения покупки, но и на b2b-рынках часто описания включают только перечисление технических характеристик;
  • продается продукт, а не решение, которое ищет потребитель – лишь небольшое количество компании привязывают продукт к ситуациям потребления, решаемым проблемам, выгодам от приобретения и т.п. (концепция jobs to be done);
  • плохое качество фото и видеоконтента на сайтах и в соцсетях – даже самый лучший продукт может быть испорчен нечеткими фото, сделанными на телефон, или вообще отсутствием визуализации (это касается и b2b-рынков);
  • только типовые преимущества, не позволяющие потребителям понять, почему нужно выбрать продукцию компании, а не конкурентов, и заплатить назначенную цену.

Как и в случае с конкурентными преимуществами, в этой сфере наиболее сильны крупные игроки и малый бизнес. На b2c-рынках нишевые игроки для привлечения потребителей часто используются только социальные сети – правильные посты (текст + фото или видео) и четко сфокусированное продвижение позволяют достигать желаемого результата и запускать сарафанное радио.

В качестве вывода. Приведенные выше разрывы действительно являются серьезными и могут утопить бизнес, это показал карантин, во время которого немало компаний «ушли на дно». Но есть и успешные кейсы, которые смогли сохранить потребителей даже во время полной остановки или стремительно вырасти, дав потребителям именно то, что им было нужно. Цена исправления разрывов – это, прежде всего, не деньги, а желание сделать бизнес прозрачным для самих себя и понятным для потребителей и готовность потратить на это несколько месяцев.

Ссылка на материал

Поделиться с друзьями
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •