Маркетинговый аудит (аудит маркетинга) — это возможность для собственника и генерального директора ненадолго остановиться и провести ревизию того, что у компании есть в сфере маркетинга и продаж на текущий момент. Это всегда взгляд назад, позволяющий оценить, чего организация добилась к моменту проведения аудита. Аудит касается не только и не сколько количественных показателей деятельности. Речь идет о маркетинговых бизнес-процессах, используемых инструментах, текущем рыночном положении компании, системе внутренней и внешней аналитики и отчетности, взаимодействии отделов маркетинга и продаж и любых других элементов, входящих в систему управления маркетингом в рамках конкретного бизнеса.

Чем тщательнее и честнее (объективнее) будет проведен аудит маркетинга, тем больше будет выявлено «разрывов» и упущенных возможностей. Не нужно бояться большого количества недочетов — они являются зонами роста и развития. Результатом аудита должен стать план мероприятий по повышению конкурентоспособности и эффективности ведения бизнеса за счет обнаруженного потенциала и устранения недостатков.

Основными принципами проведения аудита являются:

  1. Комплексность. Аудит должен проводиться по всем направлениям маркетинговой деятельности, поскольку все ее элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Например, внутренний аудит на основе комплекса маркетинга 4р или 7р. В случае ранее проведенного комплексного аудита при необходимости может проводиться экспресс-аудит, если нужно оценить эффективность точечно. Например, аудит сайта, интернет-маркетинга, ценового позиционирования, PR-деятельности и др.
  2. Систематичность. Маркетинговый аудит — это не набор хаотичных действий, пусть и подчиненных единой цели, а последовательность реализуемых этапов. Это анализ внешней среды, анализ систем, функций и процессов маркетинга, подготовка отчета, определение «диагноза» и разработка рекомендаций на краткосрочную и стратегическую перспективу.
  3. Независимость. Результаты аудита будут иметь ценность, только если они позволяют получить честный взгляд на то, как обстоят дела с маркетингом в компании.
  4. Периодичность (регулярность). Каждая компания самостоятельно определяет периодичность проведения аудита. Рекомендуемая периодичность – один раз в 6-12 месяцев.

 Способы проведения аудита приведены ниже.

  • Самоаудит, проводимый самими сотрудниками отдела маркетинга. В этом случае за него отвечают руководитель отдела и каждый отдельно взятый сотрудник с учетом распределения функций внутри отдела. В случае отсутствия зафиксированной в организации процедуры проведения самоаудита его ценность будет минимальна. Самоаудит является наиболее уязвимым с точки зрения независимости. Он может побудить сотрудников, чья эффективность вызывает сомнения, «спрятать» свои недочеты и недоработки и свалить вину на другие подразделения. Наиболее часто в таких случаях маркетологи винят отдел продаж. Как показывает мой опыт, маркетологи и продажники «дружат» не более чем в трети российских компаний. Остальные находятся в состоянии перманентных «боевых действий».
  • Перекрестный (смежный) аудит, который проводят сотрудники, как правило, смежных подразделений, понимающие специфику маркетинговой деятельности. Чаще всего аудитором для отдела маркетинга выступает отдел продаж (сбыта). На производственных предприятиях диагностику может проводить также отдел закупок, тесно взаимодействующий с отделом маркетинга по вопросам упаковки и сырья. Эффективность такого аудита будет низкой, если подразделения конфликтуют между собой.
  • Если организация входит в состав холдинговой структуры (группы компаний), аудит может проводиться управляющей (головной) компанией или корпоративным центром. Как и в случае с самоаудитом и перекрестным аудитом, важно заранее определить «правила игры» при проведении оценки.
  • Аудит, проводимый специальной группой, созданной непосредственно под цели диагностики и действующей только в ее период. В состав группы, как правило, входят руководители (сотрудники) отделов продаж, закупок, персонала, производства, финансовой службы и др. Привлечение разных функциональных специалистов позволяет повысить объективность (независимость) аудита и получить понимание «разрывов» в рамках маркетинговой деятельности и на стыке работы подразделений. Как показывает моя практика, именно в этой сфере может находиться существенный потенциал повышения эффективности.
  • В крайне редких случаях и, как правило, в крупных бизнесах, аудит проводится специальным подразделением внутреннего аудита. Однако, на сегодняшний день такая практика наиболее распространена в финансовой и бухгалтерских сферах.
  • Внешний аудит, для которого приглашается сторонняя консалтинговая компания, специализирующаяся на оказании такой услуги. Этот вид аудита наиболее подходит под определение «независимый». Но в данном случае многое зависит от слаженности работы бизнеса и консультантов, поскольку от открытости заказчика и готовности отвечать даже на «неудобные» вопросы зависит точность «диагноза» и эффективность предложенного решения.

Этот способ проведения аудита имеет важное преимущество. У консультантов имеется экспертный опыт, позволяющий выполнить аудит наилучшим способом с учетом запроса, поступившего от клиента. Одновременно с этим, привлечение внешних консультантов всегда несет за собой дополнительные затраты и необходимость передачи конфиденциальной информации, в результате чего есть риски утечки.

В большинстве случаев вопрос о проведении маркетингового аудита встает, когда в компании уже начинаются проблемы. Например, проведение аудита поможет, если:

  • конкуренты усиливают свою активность, в результате чего компания сокращает рыночную долю;
  • конкуренция на рынке перешла в ценовую плоскость, по этой причине компания теряет свою доходность (маржинальность);
  • в компании есть маркетолог или отдел маркетинга, но большинство сотрудников не понимают, чем он занимается и какие задачи решает;
  • назрела необходимость разработки или пересмотра маркетинговой или даже корпоративной стратегии, но нет точки отсчета — неясно, какую рыночную позицию занимает компания, нет прозрачной системы внутренней отчетности и нет четкого представления, как обстоят дела с маркетинговыми внутренними ресурсами;
  • из компании уходят клиенты, появляется все больше жалоб на качество, объемы продаж падают;
  • на складах сформированы излишки продукции или, наоборот, компания не может оперативно удовлетворить растущий спрос, например, в сезон;
  • налицо ярко выраженный конфликт между отделом маркетинга и отделом продаж, негативно влияющий на показатели деятельности компании;
  • возникают сложности при планировании и бюджетировании закупок (сырье и упаковка), производства и продаж;
  • недостаточно информации для принятия стратегических управленческих решений, например, при обосновании инвестиционных проектов.

Все направления проведения маркетингового аудита могут быть разделены на две группы.

Первая группа (внешний аудит) — аудит внешней среды маркетинга, находящейся вне контроля компании, но оказывающей влияние на достижение стоящих перед ней целей. Аудиту подлежат факторы макросреды (прежде всего, политические, экономические, социальные и технологические), рыночные тренды и непосредственное окружение компании (потребители, поставщики, существующие и потенциальные конкуренты и заменители). Большое внимание нужно уделить изучению:

  • форм представления данных (виды отчетов);
  • используемых инструментов анализа (например, PESTEL-анализ, модель пяти сил Портера, стратегические карты рынка, методы оценки конкурентоспособности и др.);
  • используемых источников и методов сбора информации (например, только интернет или совмещение вторичных источников информации с опросами потребителей);
  • выводов и рекомендаций, получаемых в результате проведения анализа внешней среды.

Вторая группа (внутренний аудит) — внутренняя среда, подконтрольная компании. В рамках нее с периодичностью не реже одного раза в год могут анализироваться организация маркетинга в компании и комплекс маркетинга (4р или 7р):

  • количественный анализ (динамика и структура продаж в ассортиментном и региональном разрезах, маркетинговый бюджет, маржинальность и др.);
  • информационная обеспеченность принимаемых управленческих решений и система внутренней и внешней маркетинговой аналитики (коммерческая внутренняя отчетность, исследования и отслеживание изменений во внешней среде);
  • система конкурентного мониторинга, включая конкурентный ассортиментно-ценовой мониторинг;
  • система ценообразования (установка цен на новые товары и услуги и их корректировка в случае необходимости);
  • система разработки и модификации ассортимента (разработки выведения на рынок новинок и ротации ассортимента);
  • система продвижения, включая трейд-маркетинг;
  • система качества, включая управление жалобами и оценку с помощью методики mystery shopper;
  • система стратегического маркетинга (прежде всего, маркетинговая стратегия, стратегический план и потребительское позиционирование компании);
  • система планирования маркетинга и продаж;
  • структура отдела маркетинга, распределение функций внутри него и система мотивации маркетингового персонала;
  • регламенты осуществления маркетинговых бизнес-процессов.

С учетом высокой динамики развития цифровых технологий и внешней среды в целом не реже одного раза в 3-6 месяцев целесообразно также анализировать сайт и систему интернет-маркетинга компании.

Этапы проведения маркетингового аудита с привлечением консалтинговой компании приведены ниже.

  1. Подготовительный. Компания озвучивает свои проблемы или стоящие перед аудитом задачи, консультанты проводит экспресс-аудит и на основе него определяет план работ по проведению аудита. Результатом является техническое задание на проведение аудита и подписание договора на оказание консультационных услуг.
  2. Проведение внешней и внутренней диагностики в рамках составленного технического задания. Основной упор делается на выявление «разрывов» и упускаемых возможностей.
  3. Разработка рекомендаций и плана корректирующих мероприятий, направленных на повышение эффективности маркетинговой деятельности и бизнеса в целом, конкурентоспособности и стратегической устойчивости компании.
  4. Внедрение рекомендаций может проводиться компанией самостоятельно или с различным уровнем поддержки со стороны консалтинговой компании.

Для проведения экспресс-аудита, позволяющего генеральному директору, директору по маркетингу или коммерческому директору в течение пары часов получить срез по текущему состоянию маркетинга в компании, рекомендуется использовать следующую таблицу. Необходимо выбрать вопросы, наиболее подходящие под сферу деятельности компании. Вопросы для детального аудита представлены далее.

Таблица — Вопросы для проведения маркетингового экспресс-аудита (часть вопросов подходит только для b2c, часть – и для b2c, и для b2b)

Вопрос Комментарий
1 Давно вы смотрели, что покупают люди в магазинах? Прекрасная возможность увидеть, как люди «голосуют кошельком», и понять, входит ли товар компании в список наиболее востребованных потребителями
2 Ваши сотрудники покупают продукцию (товары или услуги) вашей компании? А вы сами? Если нет, это повод задуматься, почему так происходит и почему персонал несет свои деньги конкурентам
3 Хочется ли сфотографировать вашу продукцию, рекламу, оборудование офиса, сувенирную продукцию и др.? Соцсети — это бесплатный рекламный канал и способ запустить «сарафанное радио». Необходимо его использовать
4 Не надоела ли ваша продукция потребителям? Как часто компания обновляет ассортимент? Не устали от от нее потребители? Соответствует ли она их актуальным запросам?
5 Почему потребители покупают вашу продукцию? (минимум 3 причины) Можете ли вы, маркетологи и менеджеры по продажам описать мотивацию потребления вашей продукции?
6 А почему они НА САМОМ ДЕЛЕ покупают вашу продукцию? Если ли в компании понимание не только очевидных, но и вторичных (часто скрытых) причин приобретения продукции?
7 На самом ли деле ваша продукция столько стоит? Есть ли в компании прозрачная система ценообразования? Относительно каких конкурентов позиционируется продукция?
8 Все ли вы знаете о своей продукции? Известно ли вам, маркетологам и продавцам, в каких ситуациях потребители используют (потребляют) вашу продукцию?
9 Чем плоха ваша продукция? Зоны роста и интересные идеи можно обнаружить, начав критиковать свою продукцию с потребительской точки зрения по сравнению с конкурентами
10 Какие три ассоциации возникают у потребителей при упоминании вашей продукции? Есть ли у вас уверенность, что ваши ассоциации, ваших маркетологов и продавцов совпадают с тем, что думают потребители?
11 При слепом тестировании вы узнаете свою продукцию? Просто проверьте
12 Опишите потребителя вашей продукции Можете ли вы, ваши маркетологи и продавцы с большой детализацией описать несколько «портретов» представителей целевой аудитории?
13 Если потребитель вдруг захочет купить ваш продукт, что он будет делать? Все ли каналы продаж задействованы, чтобы быть как можно ближе к своим потребителям?
14 Кто-нибудь помнит, почему у вашей продукции (компании) такое название? Что стоит за названиями компании, брендов и новинок? Может быть, пришло время попробовать storytelling?
15 Вы привлекаете сотрудников предприятия к разработке новинок? Попробуйте перед обращением к агентствам обратиться к сотрудникам – они могут подсказать много интересных идей и как потребители продукции своего предприятия, и как просто потребители
16 Назовите ваших основных конкурентов Могут ли ваши маркетологи и продавцы назвать основных конкурентов по всем товарным категориям?
17 Назовите стратегию и позиционирование вашей компании Могут ли ваши маркетологи и продавцы сформулировать корпоративную и маркетинговую стратегии и позиционирование компании?
18 Что о вашей компании пишут в социальных сетях? Есть ли у компании аккаунты в соцсетях? Ведется ли отслеживание упоминаний компании и ее продукции в соцсетях?
19 Чем ваша продукция лучше продукции конкурентов? Могут ли ваши маркетологи и продавцы четко сформулировать не менее 10 преимуществ продукции по сравнению с конкурентами?
23 Откуда потребители узнают о вашей продукции? Могут ли маркетологи оперативно предоставить информацию о размере и структуре бюджета по каналам коммуникаций и их эффективности?

Можно дать следующую основную рекомендацию. Как и в случаях с людьми, бизнесу лучше заниматься не лечением болезней, а их профилактикой. А это значит, что маркетинговый аудит должен стать такой же важной частью управленческой деятельности, как и финансовый и бухгалтерский.

Ниже приведены ключевые вопросы, которые мы задаем собственникам на начальном этапе аудита и с учетом которых делаются акценты в выводах по результатам маркетингового аудита в целом. Ответы на них занимают около 20-30 минут. Подробные интервью с собственниками проводятся позже, эти же 20 вопросов позволяют оценить общее состояние маркетинга и продаж глазами владельцев бизнеса. Вопросы подходят для b2c и b2b-бизнеса.

  1. Примерная доля оборота и прибыли, которую генерирует анализируемая компания, среди всех бизнесов, которыми владеет собственник (для групп компаний и холдингов)
  2. Динамика показателей из п. 1 за последние три года (только вектор – падение, неизменная доля, рост)
  3. Уровень приоритета анализируемой компании с точки зрения развития в 2020 году и в стратегической перспективе среди всех бизнесов, которыми владеет собственник (низкий, средний, высокий)
  4. Стратегия компании на 5 лет (какой собственник хотел бы видеть компанию через 5 лет – уровень бизнеса с точки зрения территориального охвата, доли рынка, места в топе игроков в выбранных территориальных границах, выход в новые товарные сегменты и др.)
  5. Ценности, лежащие в основе компании (новаторство, традиции, семейные ценности, постоянное развитие, честность, открытость и др.)
  6. Текущая доходность или маржинальность бизнеса (%) и ее динамика за последние три года (только вектор – падение, неизменная доля, рост)
  7. Текущая оценка состояния маркетинга в компании (неудовлетворительное, удовлетворительное, хорошее, отличное)
  8. Текущая оценка продукции компании по отношению к ключевым конкурентам (значительно лучше, лучше, на уровне, хуже, значительно хуже)
  9. Ожидания от отдела маркетинга (маркетинга как функции) на 2020 год (какие цели поставлены отделу на 2020 год, с оцифровкой целей или без)
  10. Плановый рост продаж на 2020 год (в совокупности в тоннах и в обороте, %)
  11. Текущий уровень вмешательства собственника в операционную деятельность компании в целом (компания в ручном управлении собственника, периодическое вмешательство, вмешательство по мере необходимости, только изучение предоставляемых отчетов и обратная связь по ним)
  12. Текущий уровень вмешательства собственника в маркетинговую деятельность (постановка и контроль задач, согласование и оценка эффективности ключевых активностей и затрат, косвенный контроль через топ-менеджмент)
  13. Независимо от уровня вмешательства в маркетинг, по каким показателям в ежемесячном разрезе собственник оценивает его эффективность и получаемые результаты (список показателей или название отчетов)
  14. Уровень креатива маркетинга с точки зрения развития ассортимента, дизайна, рекламы, продвижения и др.
  15. Кто в большинстве случаев является инициатором в сфере выведения на рынок новинок (маркетинг, продажи, закупки, технологи, производство)
  16. Кто в большинстве случаев является инициатором в сфере продвижения, трейд-маркетинга и стимулирования продаж (маркетинг или продажи)
  17. Текущий уровень вмешательства собственника в продажи (ведение ключевых клиентов, постановка и контроль планов продаж, косвенный контроль через топ-менеджмент)
  18. Независимо от уровня вмешательства в продажи, по каким показателям и в каких временных разрезах собственник их оценивает (список показателей или название отчетов)
  19. Готовность собственника представлять компанию в публичном пространстве (выступления на мероприятиях, свой блог или социальные сети, интервью и статьи в СМИ и др.)
  20. Кто из игроков рынка для собственника являются отраслевыми стандартами (компаниями, на которых можно равняться или перенимать лучший опыт)

Продолжая тему, начатую Денисом Баталовым, написала несколько постов о том, как мы в Лаборатория трендов работаем с клиентами. Открываю нашу «внутреннюю кухню» ))

Начинаем работу с клиентами всегда с проведения МАРКЕТИНГОВОГО АУДИТА.

Первый этап – интервью с собственниками и топ-менеджерами компании. Как правило, оно является слабо структурированным и проводится для понимания стоящих перед компанией целей и ожиданий от нашей работы. Достаточно 1-1,5 часов, чтобы прояснить ситуацию и перейти к разработке чек-листа для проведения полного аудита.

Второй этап – полный аудит. Это среднем 60-100 вопросов, которые позволяют всесторонне оценить текущее состояние стратегического и операционного маркетинга и продаж в компании. Список вопросов разрабатывается с учетом специфики каждого конкретного клиента, рынка, котором он работает, и запросов собственников. Нет единого чек-листа, подходящего для всех b2c или b2b-компаний. Однако, есть единые блоки вопросов, универсальные вопросы и базовые анкеты для компаний разных отраслей.

Ответы на вопросы предполагают предоставление клиентом конкретных документов, процедур, регламентов, количественных данных, отчетов и комментарии сотрудников в свободной форме (письменно или в формате интервью).

Блоки вопросов, входящие в анкету:

  1. Оценка текущего состояния маркетинга и продаж собственником (отдельная анкета из 20 вопросов)
  2. Стратегия (8-10 вопросов)
  3. Продукт и потребители (15-20 вопросов)
  4. Цены и ценообразование (3 вопроса)
  5. Рынок (4 вопроса)
  6. Конкурентная позиция (6 вопросов)
  7. Организация и управление маркетингом (3 вопроса)
  8. Бюджеты и планы маркетинга (3 вопроса)
  9. Система аналитики (10 вопросов)
  10. Коммуникации (10-15 вопросов)
  11. Интернет-маркетинг (6-10 вопросов)
  12. Продажи и коммерческая отчетность (20-30 вопросов)

Важно: по итогам аудита блоки, в которых выявлены существенные разрывы, прорабатываются со степенью глубины, позволяющей найти причины разрывов.

В среднем срок подготовки ответов на вопросы составляет около 4 недель (клиент сам собирает информацию или с нашей помощью), подготовка заключения – 3-4 недели.

На основе заключения по итогам аудита компании принимают управленческие решения, а затем самостоятельно или с нашей помощью разрабатывают и реализуют планы повышения эффективности и бизнес-проекты:

  • разработка миссии, ценностей и стратегии развития бизнеса
  • разработка и реализация маркетинговой стратегии
  • повышение эффективности клиентских процессов
  • разработка и реализация коммуникационной стратегии и плана продвижения на конкретный период
  • разработка концепций и позиционирования новых проектов (бизнесов), товаров и услуг
  • разработка и реализация мероприятий по устранению разрывов в продажах
  • корректировка позиционирования компаний или существующих товаров и услуг
  • внедрение системы внутренней и внешней аналитики
  • внедрение системы интернет-маркетинга
  • разработка бизнес-планов и обоснование инвестиционных проектов
  • проведение глубоких исследований конкурентов и потребителей
  • другие проекты в зависимости от целей и задач, поставленных клиентами

Без предварительного проведения аудита хотя бы в экспресс-формате мы не беремся за проекты. Мы уверены, что, если нет четкого понимания о том, что есть в точке А, прийти в желаемую клиентом точку Б прийти невозможно.

Кроме того, в 90% случаев по итогам проведения аудита корректируется клиентский запрос. Зачастую мы начинаем с решения задачи повышения эффективности, а подписываем договор на разработку стратегии, позиционирования и в целом стратегической надстройки бизнеса, а также на долгосрочное сопровождение.

Базовые вопросы для аудита маркетинга (на примере b2c-компании)

Блок «Стратегия»:

  1. Рыночная цель на 2019-2021 годы
  2. Стратегия развития (корпоративная стратегия) компании на 3-5 лет (формулировка/документ)
  3. Маркетинговая цель и маркетинговая стратегия в целом и по каждой товарной категории (формулировка/документ)
  4. Коммуникационная стратегия в целом и по каждой товарной категории (формулировка/документ)
  5. Сбытовая стратегия в целом и по каждой товарной категории (формулировка/документ)
  6. Коммерческая политика (документ)
  7. Ассортиментная стратегия в целом и по каждой товарной категории в привязке к сбытовой и коммуникационной стратегиям (формулировка/документ)
  8. Презентационные материалы о компании в целом и по каждой товарной категории
  9. Заявляемые миссия, ценности и позиционирование компании в целом (формулировка/документ)

 

Блок «Продукт и потребители»:

  1. Ассортиментный план за 2017-2019 годы и на 2020-2021 годы (план ротации, ввода и вывода из ассортимента в разрезе товарных категорий и SKU + принципы пересмотра ассортиментной матрицы)
  2. Есть ли ассортиментный комитет? Если есть, какие его принципы и регламент работы?
  3. АВС-анализ ассортимента в динамике (2017-2020 годы)
  4. Кто в компании осуществляет разработку новинок (лаборатория, отдел R&D, технологи, другие варианты)? Как осуществляется взаимодействие этого подразделения с отделом маркетинга и продаж?
  5. Каким образом и как часто отслеживаются рыночные тренды (в том числе, зарубежные) и изменения в предпочтениях потребителей с целью изменения ассортимента (модификации продукции и выведения на рынок новинок)? Результаты проведенных исследований, если есть
  6. Есть ли в компании зафиксированный регламент/прописанный бизнес-процесс разработки и модификации продукции, задействующий все подразделения компании?
  7. Есть ли положение о дегустационном комитете внутри компании? Как часто проводятся дегустации? Сколько дегустаций в среднем проходит от разработки рецептуры до ее внедрения в производство?
  8. Как новинки тестируются на потребителях?
  9. Портфельный анализ товарных категорий (матрица БКГ или McKinsey)
  10. Платформы (концепции) брендов
  11. Приоритетность товарных категорий в стратегическом и операционном периодах
  12. Портрет потребителей по каждой товарной категории + внутри по сегментам, если такая разбивка есть
  13. Формируемая продукцией компании потребительская ценность (по каждой товарной категории + синергия от одновременной работы компании по нескольким направлениям с потребительской точки зрения)
  14. Позиционирование каждой товарной категории и каждой SKU внутри категории
  15. Закупки – как ведется работа по оптимизации закупок с учетом рынка и поведения потребителей?
  16. Есть ли СТМ для федеральных сетей? Какова их доля в продажах (выручка и в натуральном выражении)?
  17. Динамика количества рекламаций (жалоб, претензий) от потребителей за 2018-2020 годы помесячно в разбивке по каналам поступления, причинам и система их отработки
  18. Есть ли ограниченные серии продукции, например, к праздникам?
  19. Кто пишет описания продукции?

Блок «Цены и ценообразование»:

  1. Ценовое позиционирование относительно конкурентов (документ)
  1. Принятые в компании правила установления базовых цен по каждой SKU и товарной категории в зависимости от себестоимости (плановая маржинальность) и относительно ключевых конкурентов (документ)
  2. Как часто пересматриваются отпускные цены с учетом динамики сырьевого рынка?

 

Блок «Рынок»:

  1. Какие драйверы определяют развитие рынка, на котором работает компания?
  2. Какие ограничители оказывают влияние на достижение поставленных перед компанией целей?
  3. Под влиянием каких долгосрочных трендов находится рынок?
  4. Как компания реагирует на драйверы, ограничители и тренды (как учитывает их в своей операционной и стратегической деятельности)?

 Блок «Конкурентная позиция»:

  1. Ключевые прямые и косвенные конкуренты в географических границах работы компании
  2. Преимущества и недостатки продукции компании по сравнению с конкурентами с потребительской точки зрения (таблица по каждой товарной категории и SKU)
  3. Почему потребители (физические лица) должны голосовать кошельком в пользу продукции компании?
  4. Почему несетевой рознице, сетям и оптовикам выгодно работать с компанией?
  5. Как в компании выстроена система конкурентного анализа (кто занимается, как часто, что анализируется и др.)?
  6. Как часто проводится ассортиментно-ценовой мониторинг и какие решения принимаются по его итогам?

 

Блок «Организация и управление маркетингом»:

  1. Функции отдела маркетинга (структура отдела, должностные инструкции или прописанный функционал)
  2. Ежемесячные планы и отчеты отдела маркетинга о работе (выполнении месячных задач) с начала 2019 года
  3. Система мотивации отдела маркетинга (качественные и количественные месячные и квартальные KPI по каждой должности)

Блок «Бюджеты и планы маркетинга»:

  1. Маркетинговый бюджет и его структура (по годам, полугодиям или кварталам за 2017-2020 годы) в максимальной детализации
  2. Ежеквартальное соотношение маркетинговый бюджет/выручка (в %)
  3. План маркетинга, на основе которого делался маркетинговый бюджет, за 2017-2020 годы в максимальной детализации

Блок «Система аналитики»:

  1. Какие отчеты в рамках внутренней аналитики и с какой регулярностью формируются в компании? Кто в компании отвечает за внутреннюю аналитику (аналитику продаж, аналитику по сайту, анализ структуры ассортимента и выручки, анализ эффективности маркетинговых акций и др.)? Кто на основе отчетов и комплексного анализа делает рекомендации по изменениям и принятию управленческих решений? Примеры отчетов
  2. Какие отчеты в рамках внешней аналитики и с какой регулярностью формируются в компании? Кто в компании отвечает за внешнюю аналитику (анализ рынка, анализ конкурентов, исследования потребителей, выбор и оценка направлений развития компании)? Кто на основе отчетов и комплексного анализа делает рекомендации по изменениям и принятию управленческих решений? Примеры отчетов

Блок «Коммуникации»:

  1. Кто отвечает за подготовку презентационных материалов, каталогов, обновление информации на сайте, подготовку статей для сайта, социальные сети, публикации в СМИ (если есть PR-активность) и другие активности, направленные на клиентов (розница и опт) и конечных потребителей? Примеры отчетов
  1. Кто является лицом компании в публичном пространстве? От кого при запросах идут комментарии СМИ, кто выступает на мероприятиях (если это есть) и др.?
  2. Привлекаемые или привлекавшиеся к продвижению продукции лидеры мнений (бренд-амбассадоры) в офлайн и онлайн-пространстве. Эффективность
  3. Перечень выставок и ярмарок, в которых в 2018-2020годах принимала участие компания (в любом формате), оценка эффективности (прирост продаж и выручки)
  4. Ориентированные на конечных потребителей офлайн рекламные кампании и маркетинговые акции в 2018-2020 годах и оценка их эффективности
  5. Промо-план и трейд-маркетинговые активности по каналам продаж и их эффективность
  6. Партнерские программы (если есть) и их эффективность
  7. Как мониторятся отзывы клиентов в соцсетях и на сайтах-отзывиках?

Блок «Интернет-маркетинг»:

  1. Сайты компании
  2. Адреса страниц/аккаунтов/групп в соцсетях
  3. Отчет из Метрики/Аналитикс (или доступы к ним)
  4. Статистика страниц из соцсетей (или доступы к ним)
  5. Если есть, отчеты, которые ранее делали подрядчики, с которыми на данный момент работает компания в сфере интернет-маркетинга
  6. Отчеты по рекламным кампаниям (контекстная реклама или другие варианты)

 Блок «Продажи и коммерческая отчетность»:

  1. Сбытовая схема компании
  2. Полный перечень отслеживаемых на разных уровнях коммерческих показателей и перечень отчетов (на уровне собственников, генерального директора, коммерческого директора и др.)
  3. Структура выручки и продаж в натуральном выражении по каждой товарной категории, внутри по SKU и сериям. Есть ли отчет, формируемый на основе такой информации с обоснованием происходящих изменений и наложением внешней ситуации (конкуренты, каналы продаж, маркетинговые активности, выведение новинок и др.)? Если отчета нет, просто выгрузка данных.
  4. Наложение на динамику выручки и продаж в натуральном выражении количества потенциальных оптовых и розничных клиентов по регионам (оптовики, сети и несети), количества фактических клиентов компании и перечня ключевых региональных/федеральных конкурентов
  5. Количественная и качественная дистрибуция по регионам (если такие мониторинги проводятся)
  6. Структура выручки и продаж в натуральном выражении видам клиентов в динамике за 2-3 года помесячно (опт, сети и несети)
  7. Аналогично структура по регионам
  8. Соотношение темпов роста рынка и компании (по каждой товарной категории), если есть данные по рынку. Хотя бы качественная оценка
  9. Доля компании на рынке в динамике (как критерий оценки не только рыночного веса компании, но и капитализации бизнеса) в России или в регионе. Если нет точных данных, экспертная оценка по каждой товарной категории
  10. План-фактный анализ по выручке, марже/прибыли и продаж в натуральном выражении с объяснением отклонений. Есть ли сводные отчеты по итогам такого анализа, как часто делается такая аналитика, до какого уровня (глубины) ищутся причины отклонений (например, до каждого клиента – опт, сети или несети), какие принимаются корректирующие меры и в каких случаях происходит перебюжетирование продаж (корректируется план продаж, сформированный в конце предыдущего года на текущий год)? Если нет отчета, можно прислать одну из выгрузок, где видны отклонения
  11. Принципы, закладываемые в планирование/бюджетирование продаж и маркетинга (как документ, если есть)
  12. Структура и распределение функций внутри отдела продаж (как документ, если нет, в любом формате)
  13. Как оценивается потенциал роста существующих клиентов (опт, сети и несети), с которыми возможны повторные сделки? Как компания намерена расти вместе с клиентами (внутри клиентов)?
  14. Система мотивации отдела продаж и KPI(как документ), как часто пересматриваются KPI («вилки» или пороговые значения показателей) и сама система мотивации, есть ли не только количественные, но и качественные KPI (например, за выполнение каких-то проектных задач), есть ли разница в оплате за существующих и новых клиентов и др.
  15. Скрипты продаж (как документ, если формализованы, в т.ч. по разным направлениям)
  16. Презентационные материалы о компании и продукции, адаптированные для отдела продаж.
  17. Динамика количества рекламаций (жалоб, претензий) от клиентов (опт, сети и несети) за 2018-2019 годы помесячно в разбивке по причинам и система их отработки
  18. Реализуемая трейд-маркетинговая поддержка клиентов (опт, сети и несети) и оценка ее эффективности по инструментам
  19. Система поддержки и бонусирования клиентов (опт, сети и несети), например, ретро-бонусы (как документ, если есть)
  20. Система обучения клиентов и сотрудников торговых точек (ТТ) в офлайн и онлайн-форматах

 

 

Поделиться с друзьями
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •