Планы не выполняются, продажи падают, ключевые клиенты постепенно начинают «изменять», количество негативных отзывов и рекламаций растет, сотрудники вдруг стали ленивыми, а часть из них вообще обновила резюме.
Что делает большинство компаний? Ищет решения «в лоб»: увеличить затраты на рекламу, срочно еще раз обучить отдел продаж, дать дополнительную скидку, заняться командообразованием, обновить упаковку – кажущиеся логичными действия.
Фактически же – пластыри, которыми делается попытка заклеить растущую пробоину в корпусе корабля. Они работают до следующего шторма, а иногда отваливаются, сразу после заклеивания. Пробоина не закроется сама и будет со временем расти. Несколько пробоин одновременно – серьезная угроза для долгосрочного выживания бизнеса.
Я не встречала ни одной компании, которая решила серьезные проблемы благодаря точечным улучшениям. Выход из неустойчивости, неэффективности и потери рыночных позиций – в системных изменениях конкретной функции или бизнеса в целом.
Почему руки тянутся к пластырям? Они дают иллюзию действия и контроля.
К чему приводит использование пластырей? Пластыри лепятся на пластыри; проблема без понимания и лечения истинных причин «не заживает», а только усугубляется и продолжает разрушать компанию изнутри. Набор хаотично наклеенных и несвязанных друг с другом действий-пластырей – имитация управления. Создается ложное ощущение «мы что-то делаем», фактически же лишь оттягивается момент, когда проблема станет необратимой.
Решения-пластыри могут быть по сути правильным и часто довольно быстро реализуемыми: хороший тренинг, запуск маркетинговой акции, подключение нового дистрибьютора, введение в команду директора по развитию. Но – плохо работающими, потому что на самом деле ассортимент на 80% устарел, воронка продаж кривая, команду давно пора чистить, без онлайна уже совсем никак, продукты из-за постоянного «режем косты» перестали соответствовать ожиданиям потребителей, ключевой канал продаж минусует, а маркетинг и продажи из периодических конфликтов перешли в состояние военных действий.
Каждый пластырь – надежда, что в этот раз точно получится. Иногда действительно получается, но это скорее случайность, чем закономерность.
Даже самый гениальный новый топ или бизнес-консультант не поможет, если вы ему дадите согласие только на пластыри. Стратегия – останется документом, план подразделения или направления на год – уйдет в бесконечные согласования, ресурсы – продолжат уходить на несвязанные между собой активностей.
Как понять, что вы клеите очередной пластырь? Задайте себе четыре вопроса:
1.Возвращается ли проблема через несколько недель или месяцев? Если вы регулярно клеите пластырь на одно и то же место – это не случайность.
2.Зависит ли результат от одного человека? Если «В таких случаях мы всегда зовем Михаила Петровича», у вас есть человек-пластырь.
3.Масштабируются ли действия-пластыри? Если вы нашли способ увеличить продажи в одном регионе, но не можете повторить его в других при отсутствии серьезных рыночных отличий территорий – это локальный пластырь.
4.Есть ли связь между действиями? Если каждое подразделение на своей волне и нет единых планов, сквозных процессов и совместно обсуждаемых решений – есть набор функциональных пластырей.
Готовность меняться – правильное лекарство для системной устойчивости бизнеса. Пластыри действительно иногда нужны, но временно. Они должны быть под рукой как подстраховка и экстренная помощь, но не как чудодейственное средство «от всего». И именно они могут стать точкой входа компании в изменения.
Готовность меняться – это готовность:
остановить суету и набор точечных действий;
посмотреть на бизнес целиком – внутри есть проблема, которая неизбежно затрагивает всю компанию, потому что в системе всё влияет на всё;
провести аудит и увидеть истинные причины проблем – это требует честности и часто больно (вылезают «косяки» и некомпетентность сотрудников, неверно принятые собственником решения и и т.п.), но если понимать, что именно лечить, шансы на выздоровление увеличиваются;
инвестировать силы, время и деньги в то, что формирует систему – изменение бизнес-модели, прозрачную отчетность, стратегию развития, ассортиментный план, изменение структуры продаж, перестройку системы маркетинга и др.;
вместо «Давайте быстренько …!» начнется длительный процесс изменений – это 6-12 месяцев (быстрее вам могут пообещать, но точно не сделают);
пережить сложный период, когда «старое» уже сломано, а «новое» еще не работает в полную силу и не вносит серьезного вклада в бизнес-результаты
определить лидера изменений – сам собственник, ГД или один из топов в зависимости от локализации и масштаба проблемы.
Системные изменения пугают масштабом. Но это не всегда про «менять все сразу».
Вариант 1. Начните с выбора одной ключевой точки (точка входа в изменения), где пластыри уже не работают, и ее проработку с постепенным увеличением радиуса работы (масштаба задач, количества функций, задействованных подразделений и др.). Попытка охватить все и сразу в большинстве случаев превращается в «начали из здравие, закончили за упокой»: инициатива постепенно затухает и все возвращается на свои месте.
Вариант 2. Если все-таки хотите менять бизнес в целом – заходите в изменения через стратегию, которая определит приоритеты, держит в фокусе цели бизнеса и пронизывает всею компанию, увязывая действия всех подразделений между собой. Без проработки пробоин обойтись не получится, но можно будет это делать более крупными блоками и при координации со стороны руководителей проектов и топ-менеджмента компании.
Итак, ответьте себе честно: как много у вас пластырей и не пора ли перейти к серьезным изменениям?
К сожалению или к счастью, на изменения решаются единицы – и люди, и компании. Мне повезло с ними дружить и работать как с клиентами. И я точно знаю, что смелость жить и вести бизнес «по-новому» всегда окупаются, особенно если изменения начинаются в сложных внешних условиях.
Также рекомендуем послушать подкаст про изменения в Яндексе и в ВКонтакте.