Сегодня мозгоштурмили, как компании из жесткого b2b пробить стеклянный потолок. Бизнесу около 30 лет, в целом все хорошо, иначе не был бы лидером рынка. Есть понимание, что надо куда-то идти, а куда непонятно. Да и китайские производители своей агрессивной политикой довольно быстро могут поменять расклад на рынке.
Понятно, что нужна стратегия и нужно поискать разрывы на стыке функций (процессов, подразделений). Но это дело техники: аудит, аналитика, стратсессия, где все выговорятся, прописание стратегии, план. У компании огромная экспертиза и знание рынка, нужно только помочь посмотреть под другим углом и сверху.
Еще понятно, что маркетинг в чистом виде там не нужен. При этом ГД нужно срочно выдергивать из операционки, сейчас он интегратор всех процессов верхнего уровня. Директора по продуктам сильные, но выросли из продавцов, поэтому компетенций в развитии не хватает. Директор по продажам планы делает, но куда идет компания тоже не особо понимает.
Нет вектора развития и приоритетов. Стратегия есть только на бумаге, т.е. можно считать, что нет. Из-за этого начинаются конфликты и непонимание внутри команды. Даже если сделать новую стратегию, она не зайдет при такой расстановке сил.
Решение одно – нужен консолидатор, который может: собрать идеи от команды топов и сгенерить свои идеи, добавить аналитику и тренды, «упаковать» идеи, «продать» идеи ГД и собственнику, перевести идеи в проекты. Функционал сильного директора по стратразвитию, позже будем думать, где такого найти.
Но сначала нужно разбираться с корпкультурой и понять все «политические» расклады. Иначе можно взять профи уровня Бог, а ничего не получится. Сидели и дальше рисовали стрелочки расклада: кому выгодно, кто и что потеряет, кто против кого будет дружить и т.п., когда появится новый топ.
И это пока основные риски. Радует, что у компании HR уровня Бог, поэтому разрулим))